绩效面谈技巧和方法

1、 绩效面谈的技巧和方法绩效面谈的技巧和方法 人力资源部人力资源部一、绩效反馈面谈中的注意事项二、绩效面谈过程中的禁忌三、绩效面谈过程中的体语忌讳四、绩效面谈的SMART原则五、选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一六、绩效面谈中如何正确的运用语言七、绩效反馈面谈中评估者应避免的误区八、在实际工作中绩效反馈面谈与考核经常成为 一个困难的事情九、绩效反馈面谈的障碍及原因分析十、如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈十一、员工绩效不佳的16大原因十二、纠正问题员工错误的步骤绩效反馈面谈中的注意事项绩效反馈面谈中的注意事项 1 1、反馈应当是经常性的，而不是一年一次、反馈应当是经常性的，而不是一年一次让

2、员工认同评估结果及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷，减小偏差2 2、面谈前让员工先对个人绩效自我评价、面谈前让员工先对个人绩效自我评价因为用于管理目的的自我评价往往会被评价者人为夸大，另外员工在用于开发目的的自我评价中又往往比监督者对自己所作出的评价要低3 3、鼓励员工积极参与，做到双向沟通、鼓励员工积极参与，做到双向沟通讲述讲述- -推销法推销法：告诉员工已做怎样的评价，让他们讲述做出这种评价的理由讲述讲述- -倾听法倾听法。告诉员工已做的评价，让他们谈谈对这些评价的看法解决问题法解决问题法。管理者和员工互相讨论解决绩效中存在的问题4 4、通过赞扬肯定员工成绩，尽量少批评、通过赞扬肯定员工成

3、绩，尽量少批评通过赞扬激发员工的积极性批评时要有技巧，否则会让员工产生防卫心理5 5、把重点放在解决问题上，制定具体的改、把重点放在解决问题上，制定具体的改进目标，确定进度日期进目标，确定进度日期与员工共同分析不良绩效的原因，制定解决办法目标和时间的制定能激发员工动力和责任心有利于增强绩有利于增强绩效反馈过程的效反馈过程的潜在作用潜在作用一忌一忌 无证据无数据的胡说。无证据无数据的胡说。二忌二忌 指手划脚教训人。指手划脚教训人。三忌三忌 做好好先生。做好好先生。四忌四忌 听不进下属的意见。听不进下属的意见。五忌五忌 毫无建设性和指导性的废话。毫无建设性和指导性的废话。六忌六忌 反馈笼统模糊不知

4、所云。反馈笼统模糊不知所云。七忌七忌 牵扯与工作无关的评价。牵扯与工作无关的评价。八忌八忌 只只“泼冷水泼冷水”。九忌九忌 无重点随意沟通。无重点随意沟通。十忌十忌 选择不适合的环境。选择不适合的环境。绩效面谈过程中的禁忌绩效面谈过程中的禁忌绩效面谈过程中的体语忌讳绩效面谈过程中的体语忌讳1.1.避免翘起二郎腿避免翘起二郎腿2.2.避免打哈欠避免打哈欠, ,伸懒腰伸懒腰3.3.不要用手挖耳孔不要用手挖耳孔, ,鼻孔鼻孔, ,不要剪指甲不要剪指甲4.4.不要将手搂在头后不要将手搂在头后5.5.不要双臂交叉不要双臂交叉6.6.勿来回抖动大腿勿来回抖动大腿7.7.避免坐的太近或太远避免坐的太近或太远

5、绩效面谈的绩效面谈的SMARTSMART原则原则为了解决主管与员工之间存在的信息不对称的情况，需要遵循为了解决主管与员工之间存在的信息不对称的情况，需要遵循原则来经常、及时的进行反馈沟通原则来经常、及时的进行反馈沟通S SMMA AR RT T面谈交流要直接而具体，不能面谈交流要直接而具体，不能作泛泛、抽象、一般性评价作泛泛、抽象、一般性评价应鼓励员工应鼓励员工多说话，充分表达自己的观点多说话，充分表达自己的观点面谈涉及的是工作的事实表现面谈涉及的是工作的事实表现不应讨论员工的个人性格不应讨论员工的个人性格面谈需要指出不足之处，面谈需要指出不足之处，找出原因找出原因没有信任，面谈会没有信任，面

6、谈会充满冷漠、敌意充满冷漠、敌意SMARTSMART原则原则SspecificSspecific：面谈应是直接具：面谈应是直接具体，而非泛泛、一般性评价体，而非泛泛、一般性评价MmotivateMmotivate：面谈是双向沟通面谈是双向沟通AactionAaction：对事不对人对事不对人RreasonRreason：分析绩效未达成原分析绩效未达成原因因TtrustTtrust：没有信任就没有交流没有信任就没有交流在进行绩效沟通时要多说在进行绩效沟通时要多说请请你讲的有道理你讲的有道理上个月在。方面做的不错上个月在。方面做的不错我理解你，如果是我，可能也会这么做的我理解你，如果是我，可能也会

7、这么做的让我们想想，有没有更好的方法呢让我们想想，有没有更好的方法呢这样做，会不会更好一点呢这样做，会不会更好一点呢我相信你一定可以取得更好的成绩的我相信你一定可以取得更好的成绩的选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一绩效面谈中如何正确的运用语言绩效面谈中如何正确的运用语言经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀! !经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下原因吗？经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下原因吗？经理：小李，你的工作不错！经理：小李，你的工作不错！经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行

8、了优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行了优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天的时间，提高了公司的工作效率。的时间，提高了公司的工作效率。经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职业形象，不要让客户觉得你不专业！绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职业形象，不要让客户觉得你不专业！绩

9、效反馈面谈中评估者应避免的误区绩效反馈面谈中评估者应避免的误区晕轮效应晕轮效应.即对一个人进行评价时,常会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了其他品质首因或近因效应首因或近因效应. .评估者受第一印象或最早印象的影响大产生首因效应,对近期事情印象深造成近因效应不适当的发问不适当的发问. .发问内容不充分等现象造成无法期待得到正确答案,掌握对方真正心思的结果趋中偏误趋中偏误.由评估者不愿得罪人或避免发生争议或对员工工作表现不清楚造成给予接近评级的结果期待预定结果期待预定结果. .事先心中存有强烈的预期心理,容易把员工所说内容不知不觉的曲解自我中心和感情化的态度自我中心和感情化的态度.

10、 .管理者沉溺于自我感情或自我中心的想法会失去面谈的公正性,无法把握事实选择正确的评估方法选择正确的评估方法,如排序法、两两比较法对评估者的教育与培训对评估者的教育与培训，提高搜集相关信息的能力评估者的多元化评估者的多元化，可外聘专门的评估机构审查绩效评估结果，建立畅审查绩效评估结果，建立畅通的员工申诉渠道通的员工申诉渠道，通过沟通减少可能的偏差规避偏误的对策规避偏误的对策 当管理者被强制要求做绩效面谈时，当绩效反馈被当管理者被强制要求做绩效面谈时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，管理者采取的做法是在员工离开当作一项工作任务时，管理者采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷座位不在办公

11、室的时候，偷偷“溜溜”进员工的办公室将进员工的办公室将绩效考核表放在员工的办公桌上，然后等员工不在办公绩效考核表放在员工的办公桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷室的时候，再偷偷“溜溜”进去，把员工签好字的绩效考进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了面谈的任核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了面谈的任务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟趁自己与员工一起上洗手

12、间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，他们把通绩效考核的结果，他们把“办公室办公室”挪到了洗手间。挪到了洗手间。 在实际工作中绩效反馈面谈与考核经常成为一个困难的事情在实际工作中绩效反馈面谈与考核经常成为一个困难的事情 绩效反馈面谈操作困难：绩效反馈面谈操作困难： 目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来谈谈话，了解具体情目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原因，对绩效改善效果并不显著况，帮忙分析一下低绩效原因，对绩效改善效果并不显著 绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的 对以下三种员

13、工的面谈比较困难：对以下三种员工的面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工严重低绩效的员工绩效反馈面谈的障碍及原因分析绩效反馈面谈的障碍及原因分析1 1、 绩效管理绩效管理 体系设计与体系设计与 实施引起的问题实施引起的问题2 2、主管人员不主管人员不重视或缺乏技巧重视或缺乏技巧3 3、员工抵制面谈员工抵制面谈绩效反馈面谈的障碍绩效反馈面谈的障碍造成障碍的原因分析造成障碍的原因分析没有时间。很多主管没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽人员常以忙为理由而忽略这个环节略这个环节认为

14、评估结果已有了，认为评估结果已有了，面谈没有必要面谈没有必要缺乏面谈的技巧：有缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧不些主管由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈能进行融洽的面谈面谈对工作绩效并没有很大改善面谈对工作绩效并没有很大改善 面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助对自己没有帮助 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就变成了批评会主管人员倾向于批评下属，面谈就变成了批评会指标设计不科学，不能客观

15、反映员工绩效指标设计不科学，不能客观反映员工绩效绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐，有可能形成问题都攒到评估时一起和员工算总帐，有可能形成对峙和僵局对峙和僵局评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议容易引起争议这样的人这样的人怎么谈怎么谈 优秀的下级优秀的下级 一直无明显进步的下级一直无明显进步的下级 绩效差的下级绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级沉默内向的下级发火的下级发火的下级l

16、以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺l 开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困难等包括个人的动机、工作方法、个人困难等l具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹杀，让他们接受现实的差距杀，让他们接受现实的差距l 耐心开导；用事实

17、说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见l应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈员工绩效员工绩效不佳的不佳的1616大原因大原因 1 1、员工、员工不知道自己不知道自己该该做做什么什么2 2、员工、员工不知道不知道如何做如何做3 3、员工、员工不知道不知道为什么为什么 该做这该做这件事件事4 4、员工觉得、员工觉得你的做法行不通你的做法行不通5 5、员工觉、员工觉得得他们他们的做法更好的做法更好6 6、员工个人、员工个人能力的限制能力的限制7 7、员工无力、员工无力控制的控制的障碍障碍8 8、沒有人能沒有人能办得到办得到开始工作前开始工作前开始工作后开始工作后1.1.员工觉员工觉得自己在得自己在做做该做的事情该做的事情2.2.员工员工不不觉得做觉得做该做该做的事的事会有正面效应会有正面效应3.3.有超有超过员工过员工控制控制范围的障碍范围的障碍4.4.员工认为还有其他事情更重要员工认为还有其他事情更重