一汽大众w经销商总结报告南阳威佳众鑫

1、1一汽一汽- -大众大众 WSP WSP第四轮经销商辅导总结报告第四轮经销商辅导总结报告 南阳威佳众鑫南阳威佳众鑫目目 录录1 1经销商基本情况概述经销商基本情况概述2 2辅导执行情况辅导执行情况3 3经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈4 4风险预估及建议风险预估及建议2目目 录录1 1经销商基本情况概述经销商基本情况概述2 2辅导执行情况辅导执行情况3 3经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈4 4风险预估及建议风险预估及建议31.1 经销商基本情况1.2 经销商诊断情况1.1 1.1 经销商运营管理情况经销商运营管理情况1.1.经销商基本情况概述经销商基本情况概述4背景情况背景情况

2、n建店时间：2016年n销售目标：2000台/年n市场状况：市场占有率 2.5%，总体排名第13，合资第11，同城2家店，主要竞品：一汽丰田、东风日产、广汽丰田、广汽本田、上海大众；n销售结构：展厅+网电+二网+大客户，占比分别是58%，35%，0%，7%n前三月平均值：小区排名2，零售目标达成率105%，留档成交率25% 人员情况人员情况n管理层：裴克力（总经理）高端品牌5年管理经验，到岗2年7个月；张岗（销售总监&展厅经理）、杜娟（电销经理），此3人到岗将近3年，管理经验丰富。团队处于成长期。n销售顾问数量及能力：展厅销售顾问8人（一年以上3人）、电销顾问6人（一年以上4人），团队

3、新人较多，销售经验不足。1.1.经销商基本情况概述经销商基本情况概述弱项描述：数据管理前端客流登记不准，销售顾问对信息卡使用不规范，填写内容不聚焦，管理人员数据分析能力偏弱。目标管理未进行目标分解到周，销售顾问无个人目标分解。会议管理：晨夕会管理不全面，无个人会议模式。目目 录录1 1经销商基本情况概述经销商基本情况概述2 2辅导执行情况辅导执行情况3 3经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈4 4风险预估及建议风险预估及建议62.1 2.1 数据管理情况数据管理情况2.1.1 2.1.1 客户信息卡客户信息卡2.1.2 2.1.2 客流量登记表客流量登记表2.1.3 2.1.3 团队绩效看

4、板团队绩效看板& &个人成功计划个人成功计划2.2 2.2 会议管理情况会议管理情况2.2.1 2.2.1 团队会议管理团队会议管理2.2.2 2.2.2 个人成功计划个人成功计划2.3 2.3 客户管理情况客户管理情况2.3.1 2.3.1 重点客户管理重点客户管理2.3.2 2.3.2 战败客户管理战败客户管理2.3.2 2.3.2 老客户管理老客户管理2.4 2.4 业务层辅导情况业务层辅导情况2.4.1 2.4.1 接待能力接待能力2.4.2 2.4.2 展示能力展示能力2.4.3 2.4.3 跟进能力跟进能力2.4.4 2.4.4 成交能力成交能力2.1.1 2.1.

5、1 数据管理数据管理- -客户信息卡客户信息卡7问题诊断问题诊断n信息填写不完整、不准确（未填写竞品、关注点、异议点等，用级别替代购车日期等。）n信息反馈不及时：接待完毕后没有第一时间填写信息卡，也没有第一时间反馈到前台登记，往往是在下班以后集中填写录入。n信息填写没有关联性：关注大类和下面的关注点不对称。辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n讲解客户信息卡的作用和意义，让销售顾问明白客户信息卡对成交的帮助，提高主动意愿性。n讲解客户信息卡填写规范，讲解清楚每一个空需要填写到什么程度，这个内容能够反映出客户的哪些信息。n与管理层一同讨论制定客户信息卡填写规章制度，并

6、让每一个人清楚自身职责和执行流程n要求展厅经理日常中随时关注，并通过晨夕会不断强调执行。n让业绩较好的销售顾问分享优秀案例n销售顾问能够认识到信息卡对自己成交的帮助，能够认真填写信息卡。n信息卡填写有别于过去的笼统模式，填写内容更加聚焦，帮助销售顾问在需求分析环节中提取到客户具体的的关注点和异议点。n展厅经理日常关注，信息卡的填写及录入更加及时，有助于销售顾问在第一时间对客户画像记录，拟好下次邀约理由，便于二次跟进。2.1.2 2.1.2 数据管理数据管理- -客流量登记表客流量登记表82.2.辅导执行情况辅导执行情况问题诊断问题诊断n客流表填写规则不清晰，后期统计数据失准。n客流表录入不及时

7、，一般在下班后或第二天上午集中完成。n客流录入以销售顾问为准，对未留档客户几乎没有统计。留档率失真。n订车、交车、是否订单后到店等内容未填写，到店离店时间凭记忆，后期统计数据失真。辅导过程辅导过程n讲解客流登记表对于客流及数据管理的重要意义，引起管理层的重视。n建立客流登记流程，前台文员完成照相机（到离店时间、谁接待、几个人）职能，确保客流真实，到店离店时间真实。n客户离店后即刻到前台补充全部信息并交于前台，由前台及时录入客户流量登记表n辅导展厅经理、前台文员录入标准辅导过程辅导过程辅导结果辅导结果n管理层认识到客流登记表作为数据源头对于后期数据统计的重要意义，提高关注和执行力。n前台文员明确

8、自身岗位职能，客户到店第一时间记录，信息卡反馈后第一时间录入登记表。n前台文员明确展厅客流表录入标准和规范。n展厅经理随时关注客流状态，抽查客流表录入情况。2.1.3 2.1.3 数据管理数据管理- -团队绩效看板团队绩效看板9问题诊断问题诊断n团队业绩看板没有进行周度分解，每周的分析缺乏数据支撑n团队业绩数据统计分散，不便于集中分析问题。n团队业绩统计的维度不全面，没有对销售顾问个人进行直接关联，不便于对应个体。n管理层对团队数据的分析能力偏弱。分析维度较单一。辅导过程辅导过程n帮助管理层建立销售数据逻辑分析框架思维，打通各个数据之间的关联性，多角度分析诊断数据。n讲解目标管理、目标分解的方

9、法，把目标分解到每周、每人。并对目标进行过程管控，当达成异常时，如何在过程进行目标调整。n讲解销售数据的每周分析要点，对于指标缺口，如何进行改善，或提供政策及活动支持等达成策略。2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n管理层建立整体的销售数据框架思维。能够清楚各个数据之间的关联性，能够从多角度进行数据分析，查找问题根源。n掌握了目标制定、目标分解、目标调整的方法，合理分解到周度、个人、车型等维度。n每日关注团队业绩看板，查看结果与过程指标进度与变化状况，分析影响结果指标的过程原因2.1.3 2.1.3 数据管理数据管理- -个人成功计划个人成功计划10问题诊断问题诊断n销售顾问只有月

10、度目标，没有进行周度目标分解，缺乏周进度管控内容n只有销售顾问个人指标达成情况，没有建立与团队与个人历史数据的比对分析n没有为销售团队及个人建立完善的指标体系，对能力弱项不能准确分析辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n讲解个人数据指标的重要意义，说明各项指标的概念及管理价值。帮助销售顾问建立规范的销售思维，引起管理层重视。n与管理层共同制定销售顾问指标体系。n对生成的个人指标状态，与管理层一同分析，如强项指标、弱项指标、关键过程指标，讨论接下来的管理方向和重点n为每位销售顾问设定月度和周度结果与过程指标，生成每位销售顾问的个人成功计划数据n每日每周查看数据状态，与

11、个人的目标值和团队值做比对分析，作为销售顾问个人提升改善依据n能够根据销售顾问个人指标达成情况进行管理方向和重点的改善与调整2.2.1 2.2.1 会议管理会议管理- -团队会议管理团队会议管理11问题诊断问题诊断辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n团队会议每周都有，但以呈现数据结果为主，缺少分析内容。n会议上以管理者讲话、训导为主，其他人基本不发言，氛围不积极。n会议上直接给出管理指示，没有讨论过程，大家参与度不高。n明确周例会的目的和意义，会议氛围有所改变。n根据团队业绩看板的数据状态，进行周例会的开展，在会议中多以大家研讨为主，多鼓励表扬，分享优秀经验n在例

12、会上通过启发大家研讨找出周月度的问题点的解决方案n并鼓励大家达成共识，以一个目的为中心，必须保质保量完成n讲解团队会议的目的和意义。n通过团队会议在展示指标达成情况，并分析问题所在。n管理者少说，带动大家共同参与讨论问题，寻求策略。n在周例会上对目标进行比较的调整，提升团队士气和信心。n团队会议氛围以鼓励为主，尽量少批评，不针对个人。2.2.2 2.2.2 会议管理会议管理- -个人成功计划个人成功计划12问题诊断问题诊断辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n没有开展个人会议，对顾问个人的管理融合到晨夕会或团队会议上进行。缺少针对性，也不利于个人信心的培养。n没有帮

13、助销售顾问进行目标分解，没有对目标达成体系的讲授，不利于销售顾问销售思维的建立和销售能力的培养。n没有建立个人业绩比对目标值分析，只有即时信息采集n没有分析比对团队综合状态的分析，不能确定个人与团队差距n讲解通过个人会议辅导个人成功计划对销售顾问的成长与帮助，改变管理层的认知与管理方式。n辅导管理层如何分析个人成功计划表，包括比对个人指标进度与计划与团队的差值，比对个人环比状态，查看是偶发还是趋势，确定辅导对象与指标项和提升点n讲解并示范个人辅导教练法，并与展厅经理演练辅导过程，如何把握沟通氛围，引导员工自我分析原因，并确定改善措施，给与激励n展厅经理能够解读个人成功计划表，并从中找出销售顾问

14、与团队实际指标差距以及个人提升重点n在辅导中能够使用教练法，以引导、启发、鼓励为主要形式，帮助销售顾问挖掘自身问题，制定改进措施，制定下周有激励的目标n通过辅导，销售顾问明确了目标也清楚的了解到了自己与团队最佳者的差距，并且能够根据辅导中制定的方法去努力完成。2.3.12.3.1客户管理客户管理- -重点客户管理重点客户管理13问题诊断问题诊断n没有明确的重点客户界定范围，重点客户判定不准确n没有实行重点客户管理，只是通过晨夕会询问近期的意向客户n管理者对重点客户都是个别询问进行，事后缺乏统计数据，缺少对重点客户总体把控n对于重点客户没有持续有效的监督辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执

15、行情况辅导结果辅导结果n管理层认识到重点客户管理的意义，建立重点客户管理机制n通过目标分解方式，逆推重点客户提报目标，每日更新。n展厅经理根据销售顾问上报的重点客户情况，关注重点客户推进进度。n展厅经理选择风险点较大的客户进行重点指导。n展厅经理随时关注当天邀约客户到店情况，及时作出业务调整。n对管理层讲解重点客户管理的意义：保障稳定成交、控制战败风险、促进邀约跟进、提升成交能力n制定重点客户管理表，每天对重点客户状态跟进，确保销售顾问对重点客户有效跟进，及时邀约到店。n通过对客户状态描述，给与必要的业务分析和指导，帮助销售顾问理清业务思路，促进成交。n展厅经理对当天邀约客户及时关注到店情况，

16、及时跟进，不要完全等到夕会再总结。2.3.22.3.2客户管理客户管理- -战败客户管理战败客户管理14问题诊断问题诊断n没有专门针对战败客户进行回访，没有战败信息统计表，只是在夕会上通过对销售顾问进行口头了解n只是对战败状态有一定了解，比如价格因素，竞品战败对象，对战败客户没有进行分类原因分析，n不能够发现服务、专业能力、业务跟进等自身层面的原因n没有从战败客户身上总结教训避免以后发生同样的问题辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n讲解战败分析的重要意义。导入战败客户管理表，讲解管理表使用方法：统计、分析、改善n通过潜客回访进行战败甄别。同时挖掘战败的自身因素。n

17、从战败客户分析中找到避免战败的方法，如服务因素、专业因素、竞品因素的改善及应对策略。n形成战败分析业务机制，根据统计结果深入分析战败原因n对由主观原因导致的战败重点改善，对由客观原因导致的战败明确界定避免影响销售顾问自信n能够持续关注不断新增的同类战败客户，及早发现问题，进行规避2.3.32.3.3客户管理客户管理- -老客户管理老客户管理15问题诊断问题诊断n店内有老客户开发的政策支持。但对于老客户的维系没有形成系统化的方案，没有监督检查机制n对于老客户的转介绍和增换购没有统计数据，也没有明确的达成目标任务n转介绍成功后没有分享案例辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导

18、结果n讲解客流渠道的构成，指出保有客户开发的重要性，要求在客流表中明确统计转介绍或增换购线索来源n讨论当前的老客户开发情况，因无之前的统计数据，根据入职时长每个销售顾问每月1-2名转介绍客户到店，以此促进管理层和销售顾问关注度。n确定老客户开发的节点和内容，形成监督考核制度n每月给销售顾问制定了老客户回访目标及邀约目标，展厅经理抽查回访内容n在夕会时，有老带新成功案例会拿出来分享，引导销售顾问重视老带新的销售n对增换购客户通过质保到期前检查为契机进行邀约2.3.4 DCC2.3.4 DCC管理管理2.2.辅导执行情况辅导执行情况16问题诊断问题诊断辅导过程辅导过程辅导结果辅导结果n管理经验不足

19、，对于团队业务的推进力度较小n邀约到店率偏低，邀约能力偏弱n到店成交率偏低，现场成交能力有待提升n对周度、月度数据的分析能力偏弱n与DCC管理层单独沟通，辅导DCC管理的主要工作内容及框架n讲解邀约技巧，针对不同类型的客户制定不同的邀约应对话术，并反复演练n要求DCC主管对每天邀约情况进行统计，并问询重点客户情况，给与必要的指导和帮助。n对于次日到店客户情况了解，并保持关注。对到店客户的洽谈关注业务进展状态。必要时主动出击。帮助销售顾问成交。nDCC通过话术讨论、演练，邀约到店率有所提升。n形成重点客户管理模式，主管对当日回访、邀约情况统计，并推进重点客户业务开展。n对当日到店客户保持关注，促

20、进顾问成交。n能够通过对周度月度数据进行有效分析，找到提升点和改善方法。2.4.12.4.1业务层辅导业务层辅导- -接待能力接待能力17问题诊断问题诊断n没有完全按照标准流程接待，在高峰时段不能第一时间接待客户n接待客户后的破冰意识较弱，切入主题过快n引领客户思维能力偏弱，容易被客户占据主导n需求分析意识薄弱，问题不能聚焦。对客户的看车经历、比较竞品等信息挖掘不足。辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n完善排班制度，并形成特殊情况的应急办法。n销售顾问情景模拟展厅接待过程，大家点评、讨论，共同提高n老师总结并示范：突出服务形象n强调需求分析方法，如何挖掘客户的预算

21、、用车时间、看车经历、用途等关键信息n能够做到以标准的礼仪、流程进行接待n能够做到第一时间接待客户n能够增加破冰意识，和客户拉近距离n把握客户的购车心理，快速准确的进行级别判定n能够根据客户需求分析进行聚焦讲解n基本能够从客户的级别状态进行针对性沟通2.4.22.4.2业务层辅导业务层辅导- -展示能力展示能力18问题诊断问题诊断n销售顾问展示车辆比较生硬，缺乏对客户的吸引力n讲解过程没有针对性，没有摸清客户的关注点和异议点n介绍产品时，对UPS卖点提点不充分，语言不够生动，缺乏感染力n缺少和客户互动的环节，代入感不强n没有掌握CPRACEFAB话术的逻辑要素。n对于客户提出的异议问题缺乏有力

22、的解答，让客户感受不到销售顾问的专业性辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n销售顾问情景模拟车辆展示过程，大家点评、讨论n老师总结并示范：讲好关注点、比对点、异议点、利益点，做到“针对客户需求沟通，迎合客户的心理n讲解CPRACEFAB话术的逻辑要素。举例说明并要求顾问反复演练。n要求店内再做产品内训，对UPS卖点提炼并考核。n对产品的熟悉度增加，能够提炼出UPS卖点，运用生动的语言向客户描述n在讲车过程中和客户的互动增加，代入感增强n能够运用话术形式，如ACE、CPR进行对比与异议处理2.4.32.4.3业务层辅导业务层辅导- -跟进能力跟进能力19问题诊断问题诊

23、断n销售顾问对线索级别判定的不准确，后期跟进重点不明确n在首次接待中对客户的关注点、异议点挖掘不足，后期跟进理由匮乏n邀约话术单一，多以周末活动的形式邀约，缺乏针对性的理由话术n对当月线索比较关注，对上月之前的线索关注不足辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n讲解线索级别多维度的判定方式，不仅仅以购车日期为依据。n在首次接待中，聚焦客户的关注点和异议点，增加后期跟进的切入点，并在信息卡中注明下次跟进理由。n销售顾问情景模拟邀约过程，大家点评、讨论n老师总结并示范：讲解级别判断方法、邀约准备事项、根据客户的需求进行邀约、运用政策与活动吸引客户n展厅经理在进行重点客户管

24、理的过程中，询问销售顾问邀约理由n对二次邀约到店率给出目标，把当月线索和上月线索二次到店率分别统计。n能够对进店线索的级别进行多维度综合判定n能够对客户的关注点和异议点进行聚焦分析n邀约理由改变单一化，除了周末活动以外，增加对客户有针对性的话题n管理层能够关注二次到店率并给销售顾问设定目标2.4.42.4.4业务层辅导业务层辅导- -成交能力成交能力20问题诊断问题诊断n销售顾问进入价格谈判的节奏过快，导致谈判直接进入僵持阶段n销售顾问不会管理客户的期望值，对于价格成交因素过于看重，往往较快的进入底价谈判，没有退路n对于和客户谈价只会找领导进行申请，不能自己独立的进行谈判n对于购车客户不敢进行

25、价值链业务营销，导致谈判空间小，后期利润低n对于提车客户要精品，只能进行赠送，不会进行有效的拒绝辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n讲解谈判心理，建议顾问通过迂回战术，把客户重新拉回到需求分析、产品展示环节，增加接待时长，通过接待服务和专业展示以此换取客户的好感度，便于后期打感情牌。同时便于更全面精准的报价，换取谈判空间。n老师总结并示范：首先确立产品优势降低客户预期、在议价过程中要运用成本分析法、条件转变法等议价手法让客户接受价格、要学会对客户示弱，打感情牌n能够有意识的从价格谈判转到需求分析和产品展示环节，增加接待时长，从而转到产品谈判，降低客户心理期望值n在

26、议价中，学会了运用一些议价手法和让步策略进行谈判，而不是只在价格上进行洽谈n面对难缠的客户，销售顾问能够用打感情牌、对客户示弱等方式将客户的要求婉拒并将客户引向签单目目 录录1 1经销商基本情况概述经销商基本情况概述2 2辅导执行情况辅导执行情况3 3经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈4 4风险预估及建议风险预估及建议213.1 3.1 过程过程KPIKPI统计统计留档率、试驾率、留档率、试驾率、二次邀约到店率、二次邀约到店率、成交率成交率3.2 3.2 销售表现销售表现3.3 3.3 经销商反馈经销商反馈管理层，业务层管理层，业务层 3.4 3.4 经销商各阶段经销商各阶段改善方案及改

27、善成果改善方案及改善成果 22 3.1过程KPI统计3.3.经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈100.00%13.64%12.50%38.64%20.45%19.32%20.45%100.00%45.45%31.25%100.00%36.93%28.41%20.98%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%留档率综合试驾率首次试驾率首次报价率再次到店率订单成交率留档成交率辅导前辅导中p辅导前试驾率和报价管理重视不足，辅导后二者提升幅度较大。p留档成交率，首次进店是月末阶段，交车比较集中，所以交车率高于上半月。反映店内销售转化能力的订单成交率提升明显。23

28、3.2销售业绩3.3.经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈180206181182175209225211102.86%102.86%98.56%98.56%80.44%80.44%86.26%86.26%0.00%30.00%60.00%90.00%120.00%150.00%0501001502002504567发票数目标完成率p受市场因素影响销售利润表现不佳，集团内部要求店内保证销售质量，控制二网及店内成交价格，因此交车数受到一定制约。243.3.经销商学习体会反馈经销商学习体会反馈 我们南阳威佳众鑫的管理团队是很有朝气并且很有向心力的队伍。我本人有三年东风日产品牌管理，三年英菲尼迪

29、品牌管理，两年一汽大众管理。经历过这么多的品牌和培训老师，但是对于我印象最深的还是这次培训的王老师。作为一汽大众品牌而言经历过新团队磨合期，稳定器。现在刚好是团队精益求精的时期。经过这一周期的WSP培训，让团队充分了解自身的不足。但是老师带来很多规范化的管理和模块化流程这样既让团队认识到不足又让团队找到方法学习并且进步，我相信经过这一阶段的WSP培训后公司的管理和销量会有一个质的提升。 从北京参加WSP的培训启动后王老师联系我们到11月16号培训结束，经过这一个周期的培训和学习。感觉自己学习很多，我是8月份开始代理销售总监，之前没有过多的管理经验经过这一期的学习找到之前很多管理上的不足。通过这

30、一段辅导从很多方面得到很系统的提升。从整体管理层面上升一个登记（1）确保客流记录准确，坚持落实客户信息卡填写的完整性和及时性；（2）加强内部培训，针对接待、需求分析、车辆展示、报价等环节重点展开；（3）通过晨夕会、周月度例会，做好线索管理、重点客户管理、战败分析等内容；（4）切实抓好满意度管理，提高服务质量，促进订单转化率、老客户推荐增换购占比；（5）不断提升自己数据分析能力，从宏观入手发现问题，聚焦根源，从根本提升团队作战能力。总经理 裴克力销售总监 张岗253.3.经销商学习体会反馈经销商学习体会反馈通过WSP的培训，确实让我受益匪浅，培训过程中，王老师帮我分析了很多关于北京路展厅的基础数

31、据，通过数据，给出了一些很有建设性意义的指导方案。第一，老师给出了九宫格数据分析，并要求管理层每个月每个季度都要做出分析，通过这些数据能够清楚把握顾问的状态，以便能够及时制定相应的方案去提升团队能力。第二，老师提供了客户信息管理卡。每个月一张卡，记录本月中所有意向客户信息，以天为单位，跟进顾问对于客户的把控，通过这样的方式，使得我们的工作也变得简单有效，也能够让顾问更清晰更准确的把握客户状态，遇到时机，才能够有效的提升了邀约到店率。从而也提升了销量。通过这次培训，感触很大，收获颇丰。尽管之前有过这方面的培训，但还是有所欠缺。这次的培训非常的细化，小到手卡管理，大到客户应对技巧，让我的思维得以扩

32、展，思想得以提升。印象深刻的是对客户细化的管理，从潜在客户到战败客户，到保有客户，环环相扣，管理方法得当，便于销售顾问和部门经理分析客户，注重客户体验，提高成交率。 我是工作满一年的销售顾问，刚毕业就来到公司了。期间参加过不少次培训，但都不及老师这次的辅导给我的作用大。我印象最深的有两个，一个是客户信息卡，一个是重点客户跟进表。尤其是重点客户跟进表，以前对自己的任务完成总是过一天算一天，能签几张单，完全是听天由命，从来没想过订单从哪里来，如何分解。直到老师教会我们填写重点客户跟进表，这下真是恍然大悟，原来客户一直都有，只是我没有做好每一步的跟进。筛选出重点客户，回访、邀约、成交、战败都详细记录，让自己有目标、有计划，每个月更有信心完成任务！北京路展厅经理：孙灴DCC经理：杜娟 销售顾问：彭旭26 3.4经销商各阶段改善方案及改善成果3.3.经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈27 3.4经销商各阶段改善方案及改善成果3.3.经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈28 3.4经销商各阶段改善方案及改善成果3.3.经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈目目 录录1 1经销商基本情况概述经销商基本情况概述2 2辅导执行情况辅导执行情况3 3经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈4 4风险预估及建议风险预估及