项目沟通与冲突管理

1、第12章 项目沟通与冲突管理12.1项目沟通o 12.1.1沟通概念o 信息的交换、传送信息的行为或实例、口头或书面消息、有效地表达想法的技术、在个人之间通过一般的符号系统交换意见的过程等内容o 分类： 书面正式的 书面非正式的 口头正式的 口头非正式的正式沟通与非正式沟通 12.1.1沟通概念o 在项目管理中，沟通管理是进行项目各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。o 沟通还可分为： 上行沟通、下行沟通和平行沟通 单向沟通与双向沟通 书面沟通和口头沟通 语言沟通和非语言沟通12.1.1沟通概念o 口头沟通带来高度的弹性o 口头沟

2、通以个人间的接触、小组会议或电话为媒介o 书面沟通是准确的，以通信、电子邮件和项目管理系统为媒介12.1.2沟通模型向上与管理者沟通横向与同事、其他职能部门和客户的沟通横向与友人（支持者）沟通，或与社会团体和任何正式的与非正式的组织沟通项 目经 理向下与部署和项目办公人员的沟通沟通渠道12.1.2沟通模型项目发起人或主管项目发起人或主管项目经理或合同经理项目经理或合同经理雇 员雇 员非正式的正式的非正式的用户沟通沟通的过程沟通的过程发发信信者者编编码码渠渠道道译译码码接接信信者者信息反馈干扰（包括：语言、风俗、文化背景）12.1.2沟通模型o （1）理解力障碍的出现是由于每个人都可能以不同的方

3、式观察相同的信息。o （2）个性和兴趣o （3）态度、情感和偏好限制我们解释的意识o 影响编码过程的障碍：沟通目标、沟通技巧、参考的框架、发出的信息者的可信度、需要、个性与兴趣、人际关系敏感性、态度、情感等12.1.2沟通模型o 影响解码过程的障碍：评价的倾向、事先形成的想法、沟通技巧、参考的框架、需要、个性和兴趣、态度、情感和个人利益、位置和地位、对发出着的假设、与发出者的现存关系等o 信息接受方式：听觉活动、阅读活动、视觉活动、触觉敏感性、嗅觉敏感性、外部感觉器官的洞察力反馈12.1.2沟通模型来源的经验区域来源 编码者信息解码者 接收者个性滤网个性滤网理解力滤网理解力滤网接收者的经验区域

4、全部沟通过程12.1.3沟通技巧o 沟通环境受单独或共同起作用的内部和外部力量的控制 内部因素：权力诡计、扣留信息、备忘录管理、有反面作用的情绪化行为、混合了的信息、间接沟通、陈词滥调、传达部分的信息、障碍或有选择的理解 外部因素：商业环境、政治环境、经济气候、以取缔的代理机构、技术方面的苛求 其他因素：后勤/地理上的分离、个人接触的需要、小组会议、电话、信件、电子邮件12.1.4项目经理的沟通职能 o 沟通职能：提供项目指导、决策、授予工作、指导行动、 谈判、报告、参加会议、总的项目管理、市场与销售、公关关系、记录管理、记录、备忘录/信件/简讯、报告、说明书、合同文件o 提供简报的优点: 使

5、展示愉快，帮助征服和抓住听众的兴趣 在听觉基础上增加视觉维度，强化领会 借助图片、图表或物体帮助介绍难新资料拼写出不熟悉的单词 比口头表达更长时间地保留在视野当中12.1.4项目经理的沟通职能o 记录可按频率分类： 每日会议 每周或每月会议 无规律的、偶然的或专门的会议o 组织中的三种书面传播媒介： 面向个人的媒介：信件、记录、报告 面向法律的媒介：合同、协议、建议、政策、指示、方针、程序 面向组织的媒介：手册、表格、小册子12.1.5沟通的程序、技巧与障碍o 沟通既要传达信息，又要传达激励o 沟通的六个简单步骤： 考虑要实现的东西 决定沟通方式 唤起受影响的兴趣 在其他人与你沟通的道路上给与

6、支持和鼓励 在你所沟通的事情上获得支持 通过依靠他人实施你的指导测试效果12.1.5沟通的程序、技巧与障碍o 改进沟通的技巧： 得到反馈，可能不止一种形式 建立多种沟通渠道 如果可能，使用面对面的沟通 判断接受者对于你的沟通如何敏感 了解如人的面部表情之类的符号的意义 在适当的时候沟通 用行动使所说的话更有力 使用简单的语言 在任何可能的时候说些多余的话12.1.5沟通的程序、技巧与障碍o 沟通中的障碍： 接受者听他要听的东西 信息发送者和接受者有不同的理解力 在接受沟通以前接受者评价了资源 接受者忽视了冲突信息并且像他所喜欢的那样做 话语对不同的人有不同的意义 沟通忽视了非口头的暗示 接受者

7、正情绪低落12.1.6项目沟通的问题o 项目管理中的沟通需要回答的三个问题沟通的渠道是什么？什么信息是真正重要的？我会因向外传递坏消息而受惩罚吗？o 向上沟通被滤除的6个原因与信息发送者不和接受者不能从任何其他渠道获得信息使上级为难信息发送者缺乏灵活性和地位不安全不信任12.1.6项目沟通的问题o 正确倾听的好处： 部属知道你是真诚地感兴趣 你得到反馈 雇员接受是令人鼓舞的o 典型的沟通风格： 专制的、奖励的、调和的、判断的、民族的、秘密的、分裂的、恐吓的、好斗的12.1.6项目沟通的问题o有效会议的指导：按时开始开发议程“目标”一次执行一向业务允许成员以自己的方式献计献策沉默不等于同意准备对

8、叙述者，叫停检查决策是否准备就绪做决策分配任务和责任在继续的或有责任的日期上取得一致指出这个组的下一步确定下次会议的时间和地点按时结束会议有必要吗？12.2冲突o 12.2.1引论o 项目环境的最主要的特征：冲突o 项目经理冲突经理o 四个问题： 项目的目标是什么？他们与其他项目冲突吗？ 冲突为何发生？ 我们怎样解决冲突？ 在冲突发生前，有没有一种预先分析可以识别可能的冲突？12.2.2冲突环境o 冲突的类型：人力资源设备与设备资金支出费用技术意见和权衡优先权管理程序进度计划责任个性碰撞12.2.2冲突环境o 每一种冲突在项目周期中的相对强度发生变化的因素： 接近项目约束 只有两个约束，而不是

9、三个 项目周期本身 在其身上发生冲突的人有时冲突是有宜的有些冲突不可避免而且重复发生冲突因组织结构而已12.2.2冲突环境o 解决冲突的方法：建立优先级o 某公司的优先级： 0级：无完成日期 1级：在特定日期或其它之前完成 2级：在规定的会计季度内或之前完成 3级：在规定年份内完成12.2.2冲突环境o 影响确定项目优先权的因素: 开发中的技术风险 公司可能面临的财务和竞争风险 交付日期和紧急事件的逼近 预期交付的惩罚 预期节约、利润增长和投资回报 用户影响的大小，可能取决于项目规模 对其他项目的影响 对分支组织的影响 对特定生产线的影响即使建立优先级冲突仍然会发生12.2.3管理冲突o没有一

10、种方法能应付临时管理情况下的所有冲突，因为：1.存在多种类型的冲突2.每种冲突可能在项目周期中有不同的相对强度o减少项目周期中冲突的建议:o1.研究设计o2.平均冲突强度项目优先权的冲突管理程序的冲突技术建议和性能权衡的冲突人力资源的冲突费用冲突进度计划冲突个性冲突12.2.3管理冲突o 3.项目寿命周期阶段特定冲突源的强度o 4.项目解决模式 撤出 缓和 妥协 强制 面对o 5.结果分析12.2.3管理冲突低0冲突平均强度高1.02.0进度计划冲突优先权冲突人力冲突技术问题冲突管理冲突个性冲突费用冲突项目寿命周期的平均冲突强度12.2.3管理冲突o 6.冲突源及其在项目周期中的强度 项目形成

11、，冲突来源（排序）： 项目优先权 管理程序 进度计划 人力 费用 技术 个性项目寿命周期中的冲突的相对分布进度计划冲突优先权冲突人力冲突技术意见冲突管理程序冲突费用冲突个性冲突进度计划冲突优先权冲突人力冲突技术意见冲突管理程序冲突费用冲突个性冲突进度计划冲突优先权冲突人力冲突技术意见冲突管理程序冲突费用冲突个性冲突进度计划冲突优先权冲突人力冲突技术意见冲突管理程序冲突费用冲突个性冲突0.40.30.20.10冲突管理项目形成阶段项目早期阶段项目主体阶段项目即将结束12.2.3管理冲突 项目增长（排序） 项目优先权 进度计划 管理程序 技术 人力 个性 费用12.2.3管理冲突 主题阶段（排序）

12、 进度计划 技术 人力 项目优先权 管理程序 费用 个性12.2.3管理冲突 逐步退出（排序） 进度计划 个性 人力 项目优先权 费用 技术 管理程序12.2.3管理冲突冲突源项目阶段形成增长主体退出全部冲突进度优先权人力技术争端管理程序费用个性四个项目周期阶段上的冲突强度趋势7.冲突解决模式的应用70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%010% 20% 30% 40% 50% 60% 70%反对这种方式的项目经理的百分比喜欢这种方式的项目经理的百分比面对妥协缓和强制撤出冲突解决方式8.蕴义项目周 冲突 建 议阶段期 来源项目形成 优先权 清楚定义的计划。联合决策及/或有关部门协

13、商 程 序 建立详细的在项目行动中要遵守的管理作业程序 关键管理人员的可靠批准。建立理解说明或证明 进 度 在项目开始之前建立进度保证 预测其他部门的优先权和对项目可能的影响 项目增长 优先权 通过碰头会向支持领域提供对预计的项目 计划和需要的有效反馈 进 度 在与职能组的合作中完成工作分解任务包的进度 程 序 制定关键管理问题的应急计划主体阶段 进 度 在过程中连续地监督 与有关部门沟通结果主要冲突源及减少有害结果的建议8.蕴义项目周 冲突 建 议阶段期 来源 预见问题并考虑替代方案 确认需要密切监督的可能出现问题的焦点 技 术 尽早解决技术问题 向技术人员通报进度计划和预算的约束条件 重视

14、早期的技术测试 尽早对最终设计达成共识 人 力 尽早预测和沟通人力需求 向职能和顾问组织提出人力需求和优先权主体阶段 进 度 在项目寿命期中密切监督进度 考虑向可能出现进度错动的关键项目领域重新分配人力 及时解决可能影响进度的技术问题 个性和人力 在项目接近完成时做好人员重新分配计划 与项目班子和支持组保持和谐的工作关系 努力缓和高压力的环境续表12.2.4冲突管理o 解决冲突的4中普遍方法： 1.建立公司范围的冲突解决政策和程序 2.在早期计划活动中建立项目冲突解决程序 3.利用上级 4.需要直接接触12.2.5理解上级、下级以及职能的冲突来源：冲突大多数与之发生职能经理职能人员项目人员之间

15、上级下级高相对冲突强度低高 相对冲突强度 低冲突原因进度优先权人力技术程序个性费用冲突原因和来源的关系12.2.5理解上级、下级以及职能的冲突项目经理感到的冲突强度实际冲突解决方式强制面对妥协缓和撤出项目经理与下级的冲突项目经理与上级的冲突项目经理与职能部门的冲突很喜欢降低冲突的办法很不喜欢降低冲突的办法冲突强度与解决方式的结合12.2.5理解上级、下级以及职能的冲突项目经理感到的冲突强度项目经理认定的影响方法专门技术职权工作挑战友谊晋升薪水惩罚项目经理与下级的冲突项目经理与上级的冲突项目经理与职能部门之间的冲突很喜欢降低冲突的办法很不喜欢降低冲突的办法项目经理的影响方法与冲突强度12.2.6冲突管理o 项目经理必须注意的预示： 研究问题并收集所有可能得到的信息 开发一种针对局面的方法或技术 建立适当的氛围或气候o 由于冲突召开的面对面会议，项目经理应采取的逻辑步骤和事件的次序： 建立气候、分析想象、收集信息、定义问题、分享信息、建立优先级、组织小组、问题解决、开发行动计划、实施工作、信息反馈12.2.6冲突管理o 是冲突最