管理学原理课件10人员的配备

1、第十章第十章 人员配备人员配备第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘第三节第三节 管理人员的考评管理人员的考评第四节第四节 管理人员的培训管理人员的培训人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则人员配备的任人员配备的任务务人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序人员配备的原人员配备的原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训p人员配备是为每个岗位配备适当的人人员配备是为每个岗位配备适当的人从组织需要的角度去考察从组织需要的角度去考察 要通过人员配备使组织系统开

2、动运转要通过人员配备使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚，人员不稳定、职工维持成员对组织的忠诚，人员不稳定、职工离职率高，不仅培训费用付之东流，还可能离职率高，不仅培训费用付之东流，还可能破坏组织的人事发展计划，甚至影响企业在破坏组织的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程中的干部需要发展过程中的干部需要从组织成员配置的角度去考察从组织成员配置的角度去考察 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用公正的评价、承认和运用 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断通过人员配备，使每个人的知识和能

3、力不断发展，素质不断提高发展，素质不断提高人员配备的任务人员配备的任务人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则人员配备的任人员配备的任务务人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序人员配备的原人员配备的原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训确定人员确定人员需要量需要量选配人员选配人员制定和实制定和实施人员培施人员培训计划训计划人员选配工作的内容和程序人员选配工作的内容和程序人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则人员配备的任人员配备的任务务人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序人员配备的原人员配备的原则

4、则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训1、确定人员需要量、确定人员需要量p人员需要量的确定主要以设计出的职务数人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据量和类型为依据职务类型指出了需要什么样的人职务类型指出了需要什么样的人职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人p不同情况下的招聘不同情况下的招聘新建组织：据职务设计直接招聘新建组织：据职务设计直接招聘现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘情况，找出差额，在社会公开招聘人员配备的工

5、作内容和程序人员配备的工作内容和程序人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则人员配备的任人员配备的任务务人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序人员配备的原人员配备的原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训2、选配人员、选配人员p 为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择最恰当的选择对候选人的考查非常困难对候选人的考查非常困难必须谨慎、认真、细致地进行人员配备必须谨慎、认真、细致地进行人

6、员配备3、制定和实施人员培训计划、制定和实施人员培训计划p 组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备开始准备p 培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展需要，也是为了实现成员个人的充分发展人员配备的工作内容和程序人员配备的工作内容和程序人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则人员配备的任人员配备的任务务人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序人员配备的原人员配备

7、的原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训p因事择人的原则因事择人的原则选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力力p因材器使的原则因材器使的原则从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发情得到最大限度的激发p人

8、事动态平衡的原则人事动态平衡的原则人与事的配合需要进行不断的调整人与事的配合需要进行不断的调整人员配备的原则人员配备的原则人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训p人是组织活动的关键资源人是组织活动的关键资源p人在资源配置中的作用决定了人员配人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性备在管理工作中的重要性p管理人员的选拔、培养和考评当为企

9、管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心业人事管理的核心管理人员的选聘管理人员的选聘人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训p制定管理人员选配和培训计划，首先需制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要要确定组织目前和未来的管理人员需要量量组织现有的规模、机构和岗位组织现有的规模、机构和岗位 需要参照组织结构系统图，

10、根据管理职位的数需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量员数量管理人员的流动率管理人员的流动率组织发展的需要组织发展的需要管理人员需要量的确定管理人员需要量的确定人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训管理人员的来源管理人员的来源管理人员管理人员的来源的来源外部招聘

11、：外部招聘：根据一定的标准根据一定的标准和程序，从组织和程序，从组织外部的众多候选外部的众多候选人中选拔符合空人中选拔符合空缺职位工作要求缺职位工作要求的管理人员的管理人员内部提升：内部提升：组织成员的能力组织成员的能力增强并得到充分增强并得到充分的证实后，被委的证实后，被委以需要承担更大以需要承担更大责任的更高职务责任的更高职务人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的考管理人员的考评评管理人员

12、的培管理人员的培训训1、外部招聘、外部招聘p优点：优点：被聘干部具有被聘干部具有“外来优势外来优势”，即被聘者没有，即被聘者没有“历史包袱历史包袱”，组织内部成员，组织内部成员( (部下部下) )只知其目前只知其目前的工作能为和实结的工作能为和实结. .而对其历史、特别是职业生而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少涯中的失败记录知之甚少有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气，带来新的管理方法能够为组织带来新鲜空气，带来新的管理方法与经验与经验p局限性：局限性：外聘干部不熟悉组织的内部情况外聘干部不熟悉组织的内部情况组织对应

13、聘者的情况不能深入了解，可能聘用组织对应聘者的情况不能深入了解，可能聘用一些不符合要求的管理干部一些不符合要求的管理干部外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击，如果组织经常从外部招聘管理人员，会挫击，如果组织经常从外部招聘管理人员，会挫伤内部人员的积极性，影响他们的士气伤内部人员的积极性，影响他们的士气管理人员的来源管理人员的来源人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程

14、序与方法管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训2、内部提升、内部提升p优点：优点：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性，能更好地维持成员对组织的忠诚，的积极性，能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能更积极地工作，为使那些有发展潜力的员工能更积极地工作，为自己创造更多的职务提升的机会自己创造更多的职务提升的机会有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性，在组织中工作有利于保证选聘工作的正确性，在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘

15、者高于外聘者有利于使被聘者迅速展开工作有利于使被聘者迅速展开工作p局限性：局限性：引起同事的不满，这就需要不断改进干部考核引起同事的不满，这就需要不断改进干部考核制度和方法制度和方法可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象的现象管理人员的来源管理人员的来源人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训p两点说明：两点说明：组织中不同层次不同职能机构的管理

16、职组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能任者具备不同的知识和技能选聘管理干部的主要依据是贡献还是能选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？力？贡献贡献管理人员选聘的标准管理人员选聘的标准人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训p管理的欲望管理的欲望强烈的管理欲望是有

17、效地进行管理工作的基本强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提前提p正直、诚信的品格正直、诚信的品格正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此质。管理人员尤其如此p冒险的精神冒险的精神要创新，就要敢于冒风险要创新，就要敢于冒风险p决策的能力决策的能力管理就是决策，管理过程充满了决策管理就是决策，管理过程充满了决策 p沟通的技能沟通的技能管理人员要理解别人，也需要别人理解自己管理人员要理解别人，也需要别人理解自己管理人员选聘的标准管理人员选聘的标准人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员

18、需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训p 公开招聘公开招聘成立选聘委员会或小组成立选聘委员会或小组对外公布招聘信息对外公布招聘信息p 粗选粗选对应聘者进行简单的初步筛选对应聘者进行简单的初步筛选p 对粗选合格者进行知识与能力的考核对粗选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验智力与知识测验竞聘演讲与答辩竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考核案例分析与候选人实际能力考核 “处理公文测验处理公文测验”与与“无领导小组讨论无领导小组讨论

19、”（下页）（下页）p 民意测验民意测验征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见p 选定管理人员选定管理人员管理人员的选聘程序和方法管理人员的选聘程序和方法管理人员的选聘程序和方法管理人员的选聘程序和方法 “处理公文测验处理公文测验”1.1.向候选人提供向候选人提供“一揽子一揽子”公文，包括电话记录、公文，包括电话记录、下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等，其中有重要事项，也有琐碎的小事函件等，其中有重要事项，也有琐碎的小事2.2.要求候选人在规定时间内把这些公文处理完毕要求候选人在规定时间内把这些公文处理

20、完毕3.3.观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为，观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为，是分清轻重缓急、有条不紊或授权下属呢，还是是分清轻重缓急、有条不紊或授权下属呢，还是杂乱无章、杂乱无章、“眉毛胡子一把抓眉毛胡子一把抓”? ?4.4.询问候选人处理某些公文的依据是什么询问候选人处理某些公文的依据是什么? ?有什么设有什么设想想? ?为什么这样做而不那样做为什么这样做而不那样做? ?5.5.根据观测结果，选聘工作小组对候选人的管理能根据观测结果，选聘工作小组对候选人的管理能力作出集体评价力作出集体评价人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理

21、人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训管理人员的选聘程序和方法管理人员的选聘程序和方法 “无领导小组讨论无领导小组讨论”1.1.将候选对象编成若干小组将候选对象编成若干小组2.2.规定身份，明确任务。向候选人提供相同的规定身份，明确任务。向候选人提供相同的“公司公司”或或“市场市场”材料，要求就公司在未来时期内增加盈材料，要求就公司在未来时期内增加盈利或提高市场份额制订对策。讨论时各自的指定身利或提高市场份额制订对策。讨论时各自的

22、指定身份是相同的，不存在领导与被领导的关系份是相同的，不存在领导与被领导的关系3.3.每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自己每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自己的看法和设想，进行讨论的看法和设想，进行讨论4.4.考核应变力，例如，某个间题刚刚讨论完毕，解决考核应变力，例如，某个间题刚刚讨论完毕，解决问题的方一案刚刚制订，便立即告诉候选人情况发问题的方一案刚刚制订，便立即告诉候选人情况发生了变化，这时要注意每个候选人的表现，在突然生了变化，这时要注意每个候选人的表现，在突然变化面前是焦躁不安、不知所措，还是沉着冷静，变化面前是焦躁不安、不知所措，还是沉着冷静，应付自如应付自如5.5

23、.最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和应变能力进行评价，建议符合每个人特点的工作性应变能力进行评价，建议符合每个人特点的工作性质质人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的考管理人员的考评评管理人员的培管理人员的培训训人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员考评管理人员考

24、评的目的与作用的目的与作用管理人员考评管理人员考评的内容的内容管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的培管理人员的培训训1、为确定管理人员的工作报酬提供依据、为确定管理人员的工作报酬提供依据p管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别的工人有着本质的区别管理人员的工作往往具有较大的特性管理人员的工作往往具有较大的特性管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响难以界定的因素的影

25、响管理人员考评的目的与作用管理人员考评的目的与作用管理人管理人员的工员的工作报酬作报酬职务性职务性质决定质决定的能力的能力工资工资努力程努力程度决定度决定的绩效的绩效工资工资人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用管理人员考评管理人员考评的内容的内容管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的培管理人员的培训训2、为人事调整提供依据、为人事调整提供依据根据管理人员在工作中的实际表现，对根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整组织的人事安排

26、经常进行调整3、有管理人员的培训提供依据、有管理人员的培训提供依据发现管理人员身上的缺陷，通过培训加发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善以消除或改善4、有利于促进组织内部的沟通、有利于促进组织内部的沟通制度化人事考评，可使下级更明确上级制度化人事考评，可使下级更明确上级或组织对自己的工作和能力要求，从而或组织对自己的工作和能力要求，从而了解努力的方向了解努力的方向; ;可使上级更加关心下属可使上级更加关心下属的工作和问题，从而更关注他们的成长的工作和问题，从而更关注他们的成长管理人员考评的目的与作用管理人员考评的目的与作用人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的

27、选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用管理人员考评管理人员考评的内容的内容管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的培管理人员的培训训p为确定工作报酬提供依据的考评着重为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现于管理人员的现时表现p为人事调整或组织培训而进行的考评为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析则偏向技能和潜力的分析p组织中具体进行的人事考评，往往不组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的的服务的管理人员考评的内容管理人

28、员考评的内容人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用管理人员考评管理人员考评的内容的内容管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的培管理人员的培训训1、关于贡献的考评、关于贡献的考评p贡献考评是指考核和评估管理人员在一定贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度目标的贡献程度p贡献往往是努力程度和能力强度的函数贡献往往是努力程度和能力强度的函数p贡献评估需要注意的问题贡献评估需

29、要注意的问题应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来区别开来贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评评管理人员考评的内容管理人员考评的内容人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用管理人员考评管理人员考评的内容的内容管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的培管理人员的培训训2、关于能力的考评、关于能力的考评p能力考评是指通过考察管理人员在一定时能力考评是指通过考察管理

30、人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力发展潜力p能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分（用人能力、创新精神、沟通能力等）（用人能力、创新精神、沟通能力等）p孔茨对管理人员考评的方法孔茨对管理人员考评的方法根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力员在从事这些工作中所表现出的能力管理

31、人员考评的内容管理人员考评的内容管理人员考评的内容管理人员考评的内容p孔茨对管理人员考评的方法孔茨对管理人员考评的方法1.1.为了考评管理人员的计划能力，可提出为了考评管理人员的计划能力，可提出如下问题如下问题: :（1 1）他是否为本部门制订与公司目标有明确关系）他是否为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标的可考核的长期和短期目标? ?（2 2）他是否理解公司政策在其他决策中的指导作）他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做用，并确保下属也这样做? ?2.2.为了考评组织能力，可提出如下问题为了考评组织能力，可提出如下问题: :（1 1）他对下属的工作职

32、责和任务是否有明确的要）他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务求，并确保下属能理解自己的任务? ?（2 2）他是否对下属在进行工作、承担责任的过程）他是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权？中授予相应的职权？人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用管理人员考评管理人员考评的内容的内容管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的培管理人员的培训训管理人员考评的内容管理人员考评的内容p孔茨对管理人员考评的方法孔茨对管理

33、人员考评的方法3.3.为了尽可能地得到客观的评价意见，上为了尽可能地得到客观的评价意见，上述问题应力求设计成是非判断题的形式，述问题应力求设计成是非判断题的形式，例如，例如，“优秀优秀”、“良好良好”、“一般一般”、“不符要求不符要求”等等4.4.考评中的考评中的“明确明确”与与“具体具体”的要求不的要求不应与应与“复杂复杂”、“繁琐繁琐”相混同，在设相混同，在设计考评表时，要注意在具体、明确的基计考评表时，要注意在具体、明确的基础上，用简洁的语言准确地提出能够反础上，用简洁的语言准确地提出能够反映管理人员能力特点或素质状况的问题映管理人员能力特点或素质状况的问题人员配备的任人员配备的任务、程

34、序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用管理人员考评管理人员考评的内容的内容管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的培管理人员的培训训人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用管理人员考评管理人员考评的内容的内容管理人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的培管理人员的培训训p考评工作可以从两个方面影响管理人员的考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极

35、性：积极性：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度力的承认程度组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景前景管理人员考评的工作程序与方法管理人员考评的工作程序与方法人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管理人员的选管理人员的选聘聘管理人员的考管理人员的考评评管理人员考评管理人员考评的目的与作用的目的与作用管理人员考评管理人员考评的内容的内容管理

36、人员考评管理人员考评的工作程序与的工作程序与方法方法管理人员的培管理人员的培训训p确定考核内容确定考核内容（根据不同岗位的工作性质，（根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评表，以合理的方式提出问设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料）评的原始资料）p选择考评者选择考评者（考评表应该由与被考评对象（考评表应该由与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员在业务上发生联系的有关部门的工作人员去填写去填写上级、下级、关系部门等）上级、下级、关系部门等）p分析考评结果，辨识考评误差分析考评结果，辨识考评误差（如剔除那（如剔除那些明显不符合要求的随意乱填的表格）些明显不符合要求的随意乱填的表格）p传达考评结果传达考评结果p根据考评结论，建立企业的人才档案根据考评结论，建立企业的人才档案管理人员考评的工作程序与方法管理人员考评的工作程序与方法人员配备的任人员配备的任务、程序和原务、程序和原则则管