营销策划机构财务部半年工作总结与营销管理是突破中小企业销售瓶颈的关键工作总结汇编.doc

1、营销策划机构财务部半年工作总结与营销管理是突破中小企业销售瓶颈的关键工作总结汇编营销策划机构财务部半年工作总结营销半年工作总结二 OO*年我部的各项工作在公司总体布置精心安排和全体营销职工的共同努力下，坚持以安全生产为基础，以优质服务、增供扩销、降低线损、电费结零为宗旨，以提高经济效益为目标，较好地完成了上半年公司年初下达的各项经济技术指标和各项工作任务。为了总结成绩，找出不足，分析原因，进一步加强公司用电管理，安排好下半年的各项工作，现将我部二 OO六年上半年工作总结一、经济指标完成情况及简要分析( 一) 、供电量累计完成7077 万 kw.h, 全年计划完成 14644 万 kw.h,完成

2、的全年计划的48.32%；与去年同期 7507 万 kw.h 相比减少了 430万 kw.h。（二）、售电量累计完成 6760 万 kw.h, 全年计划完成 13837 万 kw.h, 完成全年计划的 48.85%；与去年同期 7173 万 kw.h 相比减少了413 万 kw.h。售电量变化因素（）上半年累计售电量较同期售电量减少的大用户：亚华水泥厂减少 164.43 万 kw.h, 新天方水泥厂减少 247.05 万 kw.h, 张氏铁厂减少 62.57 万 kw.h, 新岗铁厂减少 21.98 万 kw.h, 鑫丰镁业减少 70.78 万第1页共10页kw.h；英鑫硅钙厂累计售电量较同期

3、减少 673.7 万 kw.h；上述企业累计售电量较去年同期减少 1240.52 万 kw.h。（）上半年累计售电量较同期售电量增加的用户：鸿羽德累计售电量较同期增加224.88 万 kw.h。金鑫、晋蒙等11 家炼铁厂的启动，上半年较去年同期售电量增加310.46 万 kw.h 。上述因累计售电量较去年同期增加535.34 万 kw.h。（三）、平均电价完成（含鸿羽德）412.6 元 / 千千瓦时，与同期387 元/ 千千瓦时相比增加了25.6 元/ 千千瓦时。（四）、线损完成情况（1）综合线损上半年公司购电量为 7003 万 kw.h, 售电量为 6760 万 kw.h, 损失电量为 24

4、3 万 kw.h，综合损失率为 3.46%。（2）10KV线损10KV供电量为 2285 万 kw.h, 售电量为 2161 万 kw.h, 损失电量为124 万 kw.h,10KV 线损率为 5.44%。（3）0.4KV 线损0.4KV 供电量为 789 万 kw.h, 售电量为 725 万 kw.h, 损失电量为 64万 kw.h,0.4KV 线损率为 8.08%。（4）采取降损措施及原因分析1、对线损率波动大的台区进行表计校验与实抄率抽查。2、力求固定抄表周期，抄表员对抄表周期自行更改造成抄见电量波动大，对线损率影响较大，每月对其进行考核，进而增强抄表员的工作责任心。但由于10KV线路大

5、用户电量对本线路线损影响较大，造成线损突高突低。第2页共10页3、对抄表质量进行定期营业普查和用电检查，是否有估抄、错抄、漏抄等情况。4、把用电检查纳入工作日程，加大查窃电的力度，严肃查处违章用电行为。（五）电费回收情况上半年供电所电费累计回收率 100%，大用户累计回收率完成100，全公司电费累计回收率 100%。截止 7 月 10 日累计预收电费111 万元。二、上半年重点工作总结（一）、完善电力营销信息和客户服务系统，提高供电能力和营销优质服务水平。今年上半年，新建投运王桂夭营业网点，同时触摸屏、显示屏也已启动运营。（二） 6 月 10 日、 6 月 21 日，县公安部门、呼市 110、

6、我公司主要领导以及综合事务部、安监部、营销部员工身披“人民电业为人民”等绶带向过往的行人发放“电力监管条例”、“内蒙古自治区预防和查处窃电行为条例”、“电力设施保护条例和实施细则”、“供电服务承诺”、“服务行为十不准”等宣传资料 1500 多份。（三）加大了用电检查和营业普工作力度。上半第3页共10页营销管理是突破中小企业销售瓶颈的关键工作总结在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形

7、成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。一、 某企业背景简述1、 企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。2、 主营业务：食品、饮料。3、 年销售额： 8000 万元二、 该企业营销管理的现状1、 营销组织架构（1） 职位设置：销售部经理、区域销售主管（2） 职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作

8、，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。2、 营销人员数量：（1） 市场人员： 1 人第4页共10页（2） 销售主管： 20 人左右，分为三种情况：1 人管辖一省，数人管辖一省， 1 人管辖数省。3、 营销管理制度：（1） 激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。（2） 薪酬制度：基本底薪 +提成制。4、 营销运营模式（1） 以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。（2） 依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业

9、绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。（3） 销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。（4） 以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。5、 市场竞争地位：（1） 在同类产品中的市场份额处于4、5 位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。（2） 在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。第5页共10页（3） 目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。6、

10、营销专业水平（1） 营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。（2） 老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。三、 该企业营销管理的特点1、 营销组织架构简单（1） 营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。（2） 区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对

11、经销商的管理基本是靠电话沟通。2、 对营销费用控制很严（1） 销售主管底薪很少，全靠销售提成。（2） 发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10 天（自货款到帐之日起），运输费用较低。（3） 销售主管可以灵活运用的销售费用较低。（4） 不设立区域分支机构，以节约人员费用。3、 依靠经验进行推广第6页共10页（1） 难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。（2） 企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。4、 以低价为主要营销推广手段（1） 两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身

12、的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。（2） 缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。四、 该企业目前销售面临的问题1、 淡季销售处于两难境地（1） 一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。（2） 二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。（3） 该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有

13、的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。2、 销售缺乏增长后劲（1） 该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。第7页共10页（2） 该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。3、 缺乏有效的销售模式（1） 该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。（2） 企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发

14、展，没有建立起成熟的营销推广模式。五、 造成销售问题的原因分析1、 营销组织不健全（1） 首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。（2） 其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。2、 没有明确的营销策略（1） 不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。（2） 正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网

15、络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。3、 缺乏系统的市场分析第8页共10页（1） 对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。（2） 在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。4、 分销结构比较单一（1） 目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展

16、的障碍。（2） 其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。5、 区域管理不到位（1） 缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。（2） 销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。6、 销售人员专业技能有限第9页共10页（1） 该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。（2） 部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。7、 销售后勤支持不足（1） 没有完善的物流配送