项目管理系统工作流程

1、实用标准文档项目管理工作制度（讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章总则第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想， 理顺项目管理部门和人员的关系， 确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。第二章定义第二条 遵循项目经理负责制的原则， 通过项目经理和项目组织的努力， 运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。第四条名词解释1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。2

2、、项目业务经理： 在项目签约前的项目经理， 主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。3、项目实施经理： 在项目签约之后的项目经理， 主要负责项目的详细调研及详细设计方案， 从实施计划的制定、 执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。文案大全实用标准文档第三章流程第五条项目准备1、业务信息的管理2、意向客户的确定第六条项目立项1、立项2、跟踪3、签约第七条项目实施1、确定实施组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评

3、审7、完成竣工验收8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息2、工作流程：业务员每日 项目经理汇报项目经理每日 项目总监汇报3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。4、报表：项目业务日报表、项目业务周报表文案大全实用标准文档5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。6、工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理汇汇协指报总调导售前技术人员项目总监7、售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。第五章项目立项第十二条 定义：通过可行性分

4、析，确定近期内（ 1-6 个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。第十三条适用范围：项目部、涉及的业务部门。第十四条任务1、提出立项申请、进行可行性分析2、成立项目组3、项目跟踪4、项目签约第十五条立项审批流程：1、 程序：业务员先向项目总监提出， 然后组织进行可行性分析， 一般项目由项目部和相关部门审批会签，向总经理汇报；重大项目报董事会审批。2、 流程提出立项申请可行性分析审核（逐级）审批（按项目大小规定权限）项目立项文案大全实用标准文档第十六条可行性分析的内容1、价值（预计利润）；2、公司技术能否支持；3、公司资源能否支持；4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形

5、象、能否树立样板工程）；5、预计签约时间；6、成功的可能性；7、客户的情况及信誉（主要指资金信誉）；8、公司其他的竞争优势；9、其他需要提供的分析资料。第十七条立项报表：立项申请表（见附件一）、立项撤消单（见附件二）第十八条确定项目组一、原则：由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目组成立会议讨论决定。二、成员组成1、一般项目：利润XX万元以下，公司现有产品。项目经理1人业务员1人售前支持技术人员1人较大项目：利润 XX万元以上，或需要开发新产品，需要多部门联合，需要厂商配合。项目总监项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理）1人业务员1人技术人员12人2、重大项目：利润XXX万元

6、以上或项目意义重大，需要多部门联合，需要厂商配合，需要高层领导协调。项目总监 ( 兼项目业务经理 )项目经理（兼项目实施经理）1人责任业务员1人技术人员多人文案大全实用标准文档第十九条项目跟踪1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。2、工作流程安排、分配工作任务项目业务经理项目组成员汇报、反馈工作信息3、设计方案的管理： 送交客户之前必须经技术部门负责人签字， 项目业务经理签字确认， 并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。4、方案的审批流程：一般项目：项目总监较大项目：项目总监、总经理重特大项目：

7、项目总监、总经理、董事长5、审批表格：项目设计方案审批表 。（见附件三）6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。第二十条项目签约1、洽谈人员：由项目经理负责项目的合同洽谈。2、签约审批：一般项目：项目总监较大项目：项目总监、总经理重特大项目：项目总监、总经理、董事长3、提交项目合同实施情况按项目合同的基本情况汇总，提交相关资料。 （见附件四项目合同实施情况表）第六章项目实施第二十一条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。文案大全实用标准文档第二十二条 适用范围：各部门。第

8、二十三条 项目实施的任务1、确定实施小组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档9、其他应当由项目实施小组完成的任务第二十四条 成立实施组的程序1、项目实施组的确定一般项目：项目总监审定较大项目：项目总监、总经理审定重特大项目：项目总监、总经理、董事长2、项目实施经理的任用范围：一般项目：由项目经理担任较大项目：由技术骨干担任重大项目：由项目经理、技术骨干担任3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定； 项目务经理、 责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施

9、小组成员。第二十五条 制定实施计划1、详细设计方案（施工设计方案）2、项目实施方案3、项目任务书4、材料计划5、人员计划6、项目进度计划7、质量控制计划文案大全实用标准文档8、项目物资供应计划9、培训计划第二十六条 实施计划的审批1、程序：由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计划进行审核，最终必须得到项目总监、总经理的审批，才可以实施。2、报表：实施计划审批表第二十七条 项目预算按实施方案、项目任务书编制项目预算。第二十八条 执行实施计划按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。第二十九条 项目决算1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认

10、；2、最终项目工程量的财务决算。第三十条项目内部评审项目内部评价，项目实施的工作回顾， 经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。第三十一条 组织竣工验收协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。第三十二条 提交竣工文档在项目验收合格后，汇编项目有关文件，提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。第七章项目变更及确认第三十三条 项目设计变更项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到客户的签证。日常可以通过项目联系单（见附件五）得到客户的书面确认。第三十四条 项目合同变更的甲方确认遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之

11、前取得客户的书面确认。第三十五条 项目变更的内部审批文案大全实用标准文档凡变更金额在 XXXX元以下的，由项目总监审批；超过XXXX元，由总经理审批。第八章项目终结第三十六条项目终结：办理项目终结手续。1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六项目终止审批表 ）；2、未履行全部合同条款， 因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。第九章项目文件归档第三十七条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。文案大全实用标准文档附件一立项申请表编号： -项目名称项目类型用户单位全称项目定标方式地址邮政编码电话传真客联系人职务电话：E_m

12、ail ：户项目主管职务电话：E_mail ：信息决策人职务电话：E_mail ：项目情况简述：商业机会及项目风险：产品竞争策略：主要竞争对手：主要合作伙伴：预计合同金额：毛利收入：预计签约日期：公司优势：公司劣势：备注：市场部门意见：项目部门意见：签字：签字：年月日年月日总经理意见（重大项目） ：签字：年月日填表人填表日期文案大全实用标准文档附件二立项撤消单编号：项目单位名称客联系人职务电话：E_mail ：户项目主管职务电话：E_mail ：信息决策人职务电话：E_mail ：立项撤销原因：填表人填表日期项目部门意见：签字：日期市场部门意见：签字：日期文案大全实用标准文档附件三项目设计方案审批表项目名称设计人员设计日期责任业务员送交日期设计思想：1项目特点2技术特点3其它审核人意见：签字：年月日审批人意见：签字：年月日备注：文案大全实用标准文档附件四项目合同实施情况表项目名称项目类型用户单位全称合同编号地址邮政编码电话传真客联系人职务电话：E_mail ：户项目主管职务电话：E_mail ：信息决策人职务电话：E_mail ：合同标的：技术要求：主要合作伙伴：合同金额：预计毛利：完工