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1、本本 章章 要要 点点l 稳定发展战略稳定发展战略l 发展战略发展战略l 发展战略的实施方式发展战略的实施方式l 防御战略防御战略l 战略组合与战略选择实践战略组合与战略选择实践F涵义涵义:顾名思义,稳定发展战略不是不发展或不顾名思义,稳定发展战略不是不发展或不增长,而是稳定地、非快速地发展。增长,而是稳定地、非快速地发展。F特征特征公司满足于它过去的效益,继续寻求与过去相公司满足于它过去的效益,继续寻求与过去相同或相似的战略目标;同或相似的战略目标;期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长;期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长;公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的公司继续以基本相同的
2、产品或服务来满足它的顾客。顾客。5.1 F原因原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的战略所带来的风险风险;战略的改变需要战略的改变需要资源配置资源配置的改变;的改变;发展太快可能导致公司的经营规模超出其管发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源,进而很快发生理资源,进而很快发生低效率低效率的情况;的情况;公司的力量可能公司的力量可能跟不上跟不上或或不了解不了解可能影响其可能影响其产品和市场的产品和市场的变化变化;外部环境中缺少发展的外部环境中缺少发展的机会机会。F优点优点能够保持战略的能够保持战略的连续性连续性,保持公司内部环境对,保持
3、公司内部环境对战略的适应性;战略的适应性;经营经营风险风险相对较小;相对较小;可以积蓄力量,为发展型战略可以积蓄力量,为发展型战略打基础打基础。F缺点缺点由于公司只求稳定地发展,可能会由于公司只求稳定地发展,可能会丧失丧失外部环外部环境提供的一些可以快速发展的境提供的一些可以快速发展的机会机会。如果竞争。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话,则企业处对手利用这些机会能加速发展的话,则企业处于非常不利的竞争地位于非常不利的竞争地位; ;采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的因循守旧、不求变革的懒惰行为懒惰行为。本本 章章 要要
4、点点l 稳定发展战略稳定发展战略l 发展战略发展战略l 发展战略的实施方式发展战略的实施方式l 防御战略防御战略l 战略组合与战略选择实践战略组合与战略选择实践5.2.1 涵义涵义:是指公司在现有的战略基础水平上向是指公司在现有的战略基础水平上向更高一级的方向发展。更高一级的方向发展。5.2.2 特征特征公司不一定比整个经济发展得更快,但确实要较产品公司不一定比整个经济发展得更快,但确实要较产品销售的市场发展得要快。销售的市场发展得要快。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的公司定期地开发新产品、新
5、市场、新工艺及老产品的新用途。新用途。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司不是去适应外界的变化,它们试图通过创新和创公司不是去适应外界的变化,它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求,来使外界适应它们自已。造以前未存在的新的需求,来使外界适应它们自已。5.2 发展战略(增长战略)发展战略(增长战略)5.2.3 优点优点可以通过发展扩大自身价值,增加市场份额和可以通过发展扩大自身价值,增加市场份额和绝对财富,体现经理人员的有效性和功绩,成绝对财富,体现经理人员的有效性和功绩,成为公司进一步发展的动力;为公司进一步发展的动力;可以通过不断变革来创造更高
6、的生产经营效率可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益,使公司总是充满生机和活力;与效益,使公司总是充满生机和活力;能保持公司的竞争实力,实现特定的竞争优势。能保持公司的竞争实力,实现特定的竞争优势。5.2.4 缺点缺点获得初期效果后,很可能导致盲目的发展和获得初期效果后,很可能导致盲目的发展和为了发展而发展,从而破坏公司的资源平衡为了发展而发展,从而破坏公司的资源平衡; ;过快的发展很可能降低公司的综合素质,使过快的发展很可能降低公司的综合素质,使公司的应变能力出现内部危机和混乱;公司的应变能力出现内部危机和混乱;很可能使公司管理者更多的注重投资结构、很可能使公司管理者更多的注重投资结
7、构、收益率、市场占有率、组织结构等问题,而收益率、市场占有率、组织结构等问题,而忽视产品的服务或质量,重视宏观发展而忽忽视产品的服务或质量,重视宏观发展而忽视微观问题,因而不能使公司达到最佳状态。视微观问题,因而不能使公司达到最佳状态。5.2.5 类型类型开发新产品开发新产品开发新市场开发新市场已有产品已有产品新产品新产品新型生产、新型生产、流通、技术、流通、技术、营销发展方营销发展方向向在新市场投在新市场投入新产品入新产品市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多元化多元化现市场现市场新市场新市场 首创者:安索夫(首创者:安索夫(H.Igor Ansoff)产品与市场战略组合产品与市
8、场战略组合密集型成长战略密集型成长战略市场渗透战略市场渗透战略 通过更大的市场营销努力,提高现有产品或通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略市场开发战略 将现有产品或服务打入新的市场。将现有产品或服务打入新的市场。产品开发战略产品开发战略 以改进现有产品、服务或开发与现有产品相以改进现有产品、服务或开发与现有产品相关的新产品的方法进入公司现有市场。关的新产品的方法进入公司现有市场。密集型成长战略的理论基础密集型成长战略的理论基础经济学家认为,规模经济来源于下列几个方面:经济学家认为,规模经济来源于下列几个方面:固定成本的不可分
9、割性和分摊固定成本的不可分割性和分摊公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加,从公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加,从而提高生产率,也能够实现规模经济而提高生产率,也能够实现规模经济储备存货也能带来规模经济,因为在缺货水平一储备存货也能带来规模经济,因为在缺货水平一样时,大业务量公司所必须的存货比例比小业务样时,大业务量公司所必须的存货比例比小业务量公司要小,从而也就减少了大公司的存货成本量公司要小,从而也就减少了大公司的存货成本 营销的经济性营销的经济性研究与开发的经济性研究与开发的经济性采购的经济性采购的经济性U 型平均成本曲线产量平均成本平均成本格力集团:坚持专业化经营格力集团:坚持专
10、业化经营 格力集团从成立之日起,就将空调作为主要格力集团从成立之日起,就将空调作为主要经营业务,而且只限于做家用空调,不生产中央经营业务,而且只限于做家用空调,不生产中央空调、汽车空调等。空调、汽车空调等。 格力集团的总经理朱江洪多次表示:格力集团的总经理朱江洪多次表示:“我不我不反对多元化扩张,格力空调现在才占国内市场份反对多元化扩张,格力空调现在才占国内市场份额额13%13%,等占到,等占到40%40%以上,我们会向其他领域扩以上,我们会向其他领域扩展。展。” 格力集团的专业化经营主要是通过格力集团的专业化经营主要是通过内部发展内部发展方式实施方式实施密集型成长战略密集型成长战略。案例一案
11、例一 在生产规模扩大、产品成本降低的基础上,在生产规模扩大、产品成本降低的基础上,降低售价,扩大市场份额;降低售价,扩大市场份额; 广告宣传:广告宣传:“好空调,格力造好空调,格力造”,注重信,注重信誉与品牌;誉与品牌; 建立以专卖店和机电安装公司为主的销售建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道,形成销售、安装、维修的一条龙服务,渠道,形成销售、安装、维修的一条龙服务,并与经销商互惠互利,长期合作;并与经销商互惠互利,长期合作; 科学管理,严格保证产品质量。科学管理,严格保证产品质量。市场渗透战略市场渗透战略 成立之初实力较弱,采取成立之初实力较弱,采取“农村包围城市农村包围城市”战略,集中
12、开发著名企业影响较弱的地区;战略,集中开发著名企业影响较弱的地区; 九十年代中期,在巩固原有市场的基础上,九十年代中期,在巩固原有市场的基础上,市场开发重心向国内影响较大的城市转移;市场开发重心向国内影响较大的城市转移; 逐步进入海外市场。逐步进入海外市场。市场开发战略市场开发战略 “空调王空调王”制冷效果最好的空调器;制冷效果最好的空调器; “冷静王冷静王”噪声最低的空调器;噪声最低的空调器; 三匹窗机三匹窗机最便宜的空调器;最便宜的空调器; 灯箱柜式空调灯箱柜式空调适用于酒吧饭店适用于酒吧饭店 家用灯箱柜机家用灯箱柜机适用于三室一厅家庭适用于三室一厅家庭 三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式
13、天三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。井空调等。产品开发战略产品开发战略万科:专业化之路万科:专业化之路 万科成立以来的万科成立以来的2020年可以分为两个阶段,年可以分为两个阶段,最初的十年可以用最初的十年可以用“解决了生存问题,尝试多解决了生存问题,尝试多元化发展元化发展”来概括;第二个十年可以用来概括;第二个十年可以用“由多由多元化向专业化转变,在国内房地产业取得了公元化向专业化转变,在国内房地产业取得了公认的领跑地位认的领跑地位”来归纳。来归纳。案例二案例二 从从19841984年开始到年开始到19911991年底,万科的多元化年底,万科的多元化发展初具规模,业务已包括进出口
14、、零售、房发展初具规模,业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等工、电气工程及其他等1313大类。在大类。在19921992年前后年前后大约两年的时间里,王石奔走在全国各地,到大约两年的时间里,王石奔走在全国各地,到处动员人家改制上市。前前后后,万科共参股处动员人家改制上市。前前后后,万科共参股3030多家企业,总投资多家企业,总投资1.1.亿。北京最早上市的几亿。北京最早上市的几家企业,几乎都有万科的股份。家企业,几乎都有万科的股份。 然而疯狂的多元化的并没有给万科带来相应的利然而疯狂的多元化的并没有给万科
15、带来相应的利润,仅仅是热闹而已,于是万科开始了润,仅仅是热闹而已,于是万科开始了“漫长而又坚漫长而又坚定的瘦身行动定的瘦身行动”。从。从19931993年开始至年开始至20032003年,万科基本年,万科基本上成为了上成为了100%100%的纯房地产公司,年销售面积超过的纯房地产公司,年销售面积超过140140万平方米,增长率达到万平方米,增长率达到2 02 0,成为中国房地产业的龙,成为中国房地产业的龙头老大。头老大。 王石认为,不光是做地产专业化,在地产领域之中,王石认为,不光是做地产专业化,在地产领域之中,是经营酒店、写字楼,还是住宅?就算是做住宅,也是经营酒店、写字楼,还是住宅?就算是
16、做住宅,也要看到底做哪种住宅,是别墅,还是普通住宅,这些要看到底做哪种住宅,是别墅,还是普通住宅,这些都要越来越专业。都要越来越专业。 此外,一定要做此外,一定要做社会资源整合社会资源整合,形成产业,形成产业链,就像个共生体。万科要做的就是核心的创链,就像个共生体。万科要做的就是核心的创新研究。比如营销等业务将逐步社会化,万科新研究。比如营销等业务将逐步社会化,万科的营销人员只是负责对客户的长期跟踪服务。的营销人员只是负责对客户的长期跟踪服务。现在有很多优秀的中介企业,比如世联、中原。现在有很多优秀的中介企业,比如世联、中原。但是我们在防守自己的某些业务的时候会和中但是我们在防守自己的某些业务
17、的时候会和中介公司达成一定的协议,他们在提供中介服务介公司达成一定的协议,他们在提供中介服务的同时必须要维护万科的一些价值观。当然,的同时必须要维护万科的一些价值观。当然,这个问题是一个双方互相磨合的过程。这个问题是一个双方互相磨合的过程。 一体化战略一体化战略:在一条价值链上延伸:在一条价值链上延伸o横向一体化战略横向一体化战略(水平一体化战略)(水平一体化战略) 公司经营范围向同一生产经营阶段的其他领公司经营范围向同一生产经营阶段的其他领域拓展域拓展o纵向一体化战略纵向一体化战略(垂直一体化战略)(垂直一体化战略)前向一体化战略前向一体化战略 公司经营范围向下游(成品)拓展公司经营范围向下
18、游(成品)拓展后向一体化战略后向一体化战略 公司经营范围向上游(原材料供应)拓展公司经营范围向上游(原材料供应)拓展横向一体化的利弊分析横向一体化的利弊分析优点优点 规模经济规模经济 减少竞争对手减少竞争对手 容易获得生产能力的扩张容易获得生产能力的扩张缺点缺点 管理问题管理问题 政府法规限制政府法规限制纵向一体化的利弊分析纵向一体化的利弊分析 案例:案例:上海汇众的发展上海汇众的发展 优点优点 有利于生产过程的控制有利于生产过程的控制 降低成本,增加利润降低成本,增加利润 提高进入壁垒提高进入壁垒缺点缺点 灵活性差、调整困难灵活性差、调整困难 需要较多资金需要较多资金 管理幅度增大、管理复杂
19、管理幅度增大、管理复杂 封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道 生产能力不易平衡生产能力不易平衡资产专用性资产专用性K一体化战略一体化战略市场购买市场购买费费用用图图5-1 资产专用性与企业一体化战略选择的关系资产专用性与企业一体化战略选择的关系C(K)C(K)+BM(K)纵向一体化的理论基础纵向一体化的理论基础案例:案例: 制铝行业的制铝行业的专用资产与垂直整合专用资产与垂直整合 戴姆勒一克莱斯勒公司的美国式戴姆勒一克莱斯勒公司的美国式keiretsu (“家族集团家族集团”)多样化(多元化)战略多样化(多元化)战略o相关多样化(同心多元化)战略相关多样化(
20、同心多元化)战略是指进入与当前产业是指进入与当前产业相关相关的产业。公司产的产业。公司产品以某种方式相互关联,拥有一些共同点,品以某种方式相互关联,拥有一些共同点,这就是寻求融合,即两种业务一起运营产这就是寻求融合,即两种业务一起运营产生的利润大于各自运营产生的利润之和。生的利润大于各自运营产生的利润之和。进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。的经营领域。进入在技术或专有技能方面密切相关的领域;或进入在技术或专有技能方面密切相关的领域;或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。一
21、种新业务中。进入能够充分利用已有原材料资源的经营领域。进入能够充分利用已有原材料资源的经营领域。将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。到一种新的产品或服务中去。开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。 公司开展相关多样化战略的方式公司开展相关多样化战略的方式 范围经济范围经济,是指当两种或更多的经营业务在一,是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。务进行运作所发生的成
22、本更低的经济现象。 相关多样化战略中,范围经济性来自四个方面:相关多样化战略中,范围经济性来自四个方面:技术的匹配性技术的匹配性运营的匹配性运营的匹配性与销售和顾客相关的匹配性与销售和顾客相关的匹配性管理的匹配性管理的匹配性 相关多样化战略的理论基础相关多样化战略的理论基础o非相关多样化(离心多元化)战略非相关多样化(离心多元化)战略是指进入与当前产业不相关的产业。是指进入与当前产业不相关的产业。例如:通用电气的业务组合包括了商务融资与租赁例如:通用电气的业务组合包括了商务融资与租赁 (230亿美元的收入亿美元的收入)、保险、保险 (226亿美元的收入亿美元的收入)、用于发电的、用于发电的涡轮
23、机及其他技术涡轮机及其他技术 (180亿美元的收入亿美元的收入)、信用卡业务、信用卡业务 (150亿美元的收入亿美元的收入)、飞机引擎、飞机引擎 (150亿美元的收入亿美元的收入);包括包括照明灯泡在内的消费品和工业品照明灯泡在内的消费品和工业品 (130亿美元的收入亿美元的收入)、医疗透视影像设备医疗透视影像设备 (115亿美元的收入亿美元的收入)、包括、包括NBC在内在内的娱乐业务的娱乐业务 (83亿美元的收入亿美元的收入)、包括人造钻石在内的高、包括人造钻石在内的高新材料业务新材料业务 (78亿美元的收入亿美元的收入)、包括铁路车厢租赁和管、包括铁路车厢租赁和管理在内的设备服务理在内的设
24、备服务 (44亿美元的收入亿美元的收入)、水处理和安防、水处理和安防 (35亿美元的收入亿美元的收入)等。等。采用非相关多样化战略的原因采用非相关多样化战略的原因 内部原因内部原因 充分利用剩余资源充分利用剩余资源 目标差距诱因目标差距诱因 满足高层领导个人的成就感满足高层领导个人的成就感外部原因外部原因企业原有的产品市场需求增长处于企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞长期停滞甚甚至至下降趋向下降趋向时,企业就可以考虑进入新领域开时,企业就可以考虑进入新领域开展多种经营;展多种经营;所处产业所处产业集中程度集中程度高,企业间互相依赖性强,高,企业间互相依赖性强,竞争激烈。企业想要追求较高的增
25、长率和收益竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率,只有进入本产业以外的新市场,才会出现率,只有进入本产业以外的新市场,才会出现有利的局面;有利的局面;外部因素的外部因素的多变性多变性和和不确定性不确定性迫使企业不仅要迫使企业不仅要考虑收益性,更要注意长期收益的稳定性。这考虑收益性,更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略,使企业处就要求企业采取非相关多样化战略,使企业处于求变和应变状态之中;于求变和应变状态之中;政府政府反垄断反垄断措施的限制。措施的限制。非相关多样化战略的优点非相关多样化战略的优点公司可向几个不同的市场提供产品或服务,公司可向几个不同的市场提供产品或服务
26、,以以分散经营风险分散经营风险,追求收益的稳定性。,追求收益的稳定性。当多个部门当多个部门( (行业行业) )单位在一个公司内经营时单位在一个公司内经营时它们可充分利用公司在管理、市场营销、生它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源,产生产设备、研究与开发等方面的资源,产生协协同效应同效应,从协同中获益。,从协同中获益。可对公司内的各个经营单位进行可对公司内的各个经营单位进行平衡平衡。在某。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时,公司些经营单位处于发展或暂时困难之时,公司可从其它经营单位获得财力上的支持。可从其它经营单位获得财力上的支持。公司向具有更优经济特征的行业转
27、移,以改公司向具有更优经济特征的行业转移,以改善公司的善公司的整体盈利能力整体盈利能力和和灵活性灵活性。非相关多样化战略的缺点非相关多样化战略的缺点管理的复杂性管理的复杂性需要大量投资需要大量投资行业进入壁垒行业进入壁垒 多样化程度多样化程度费费用用图图5-4 企业业务扩展的边际效应企业业务扩展的边际效应MVAMBCD1D0D2非相关多样化战略的理论基础非相关多样化战略的理论基础MBC2MVAD1费用费用 多样化程度多样化程度D2图图 5-5 5-5 管理创新的效应管理创新的效应MBC1案例:案例: 英特尔的相关多样化英特尔的相关多样化 3M公司的多元化实践:巧用技术公司的多元化实践:巧用技术
28、本本 章章 要要 点点l 稳定发展战略稳定发展战略l 发展战略发展战略l 发展战略的实施方式发展战略的实施方式l 防御战略防御战略l 战略组合与战略选择实践战略组合与战略选择实践5.3 公司发展战略的实施方式公司发展战略的实施方式5.3.1 内部发展内部发展概念概念 是指公司通过挖掘内部资源,谋求发展。是指公司通过挖掘内部资源,谋求发展。优点优点风险相对较小风险相对较小资源共享性强资源共享性强积累学习能力积累学习能力鼓励内部企业家精神鼓励内部企业家精神在内部发展的缓慢过程中,可能会错过市场机会在内部发展的缓慢过程中,可能会错过市场机会通过内部发展增加新的产业生产量,会增加产业通过内部发展增加新
29、的产业生产量,会增加产业中的竞争强度中的竞争强度对不成功的内部发展所进行的投资很难得到补偿对不成功的内部发展所进行的投资很难得到补偿 缺点缺点5.3.2 购并购并购并的方式购并的方式收买或兼并收买或兼并( (Acquisition)Acquisition):A A公司购买公司购买B B公司的公司的资产和负债,资产和负债,B B公司不再存在。公司不再存在。合并(合并(Merger)Merger):A A公司购买公司购买B B公司的所有股票,公司的所有股票,A A公司继续经营,继承公司继续经营,继承B B公司的所有资产和负债,公司的所有资产和负债,B B公司则不再存在。公司则不再存在。控股经营控股
30、经营:A A公司购买公司购买B B公司相当大一部分股票公司相当大一部分股票( (但不是全部但不是全部) ),两个公司都继续存在经营,两个公司都继续存在经营,A A公公司此时称为母公司,司此时称为母公司,B B公司称为子公司。公司称为子公司。联合统一联合统一( (Consolidation)Consolidation):A A公司和公司和B B公司联合公司联合组成第三个公司组成第三个公司C C,A A和和B B两公司不再存在。两公司不再存在。更好地利用现有的更好地利用现有的生产设施生产设施;利用同一利用同一销售渠道销售渠道进行销售,使现有的销售系统进行销售,使现有的销售系统更有效率;更有效率;得
31、到富有经验的得到富有经验的管理队伍管理队伍的帮助,以加强或继承的帮助,以加强或继承现有的管理人员;现有的管理人员;缓解现有产品或服务缓解现有产品或服务周期性周期性或或季节性季节性的趋势;的趋势;提供新的产量以改变现有产品或服务提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞生产停滞或或下降下降的局面;的局面;提供新产品或服务,提高提供新产品或服务,提高利润率利润率,以补充虽有好,以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务;市场但竞争日益激烈的老产品或服务;快速进入一个新的和发展中的快速进入一个新的和发展中的领域领域;减少减少所得税所得税支出;支出; 购并的原因分析(优点)购并的原因分析(优点)获得和
32、保护生产制造过程中获得和保护生产制造过程中( (纵向一体化情况纵向一体化情况) )所需所需要的要的原材料原材料和和零部件零部件的来源;的来源;为利用收买企业人员的为利用收买企业人员的管理能力管理能力和和资源资源拓展机会;拓展机会;为出售企业的为出售企业的股票股票提供了一种途径。这对于那些股提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将公司卖给一个公营化的公司有助于被更为重要。将公司卖给一个公营化的公司有助于被兼并企业股票的出售;兼并企业股票的出售;为为扩大扩大企业提供了资源,当有些关键性资源很难被企业提供了资源,
33、当有些关键性资源很难被模仿或积累时,通过购并获得可能是最好的方式;模仿或积累时,通过购并获得可能是最好的方式;对于被兼并公司来说,可保持管理的继承性以及公对于被兼并公司来说,可保持管理的继承性以及公司的司的持久性持久性和和连续性连续性;购并现有的公司可以使潜在的购并现有的公司可以使潜在的竞争对手竞争对手退出市场。退出市场。购并是一种相当购并是一种相当昂贵昂贵的市场进入方式。通常为的市场进入方式。通常为了完成一项收购交易活动,收购公司必须支付了完成一项收购交易活动,收购公司必须支付高于股票当前价格高于股票当前价格3030的费用或更高的费用;的费用或更高的费用;购并伴随着不必要的购并伴随着不必要的
34、附属业务附属业务;购并后的购并后的整合整合过程存在冲突;过程存在冲突;被购并公司管理人员甚至员工的被购并公司管理人员甚至员工的妥当安排妥当安排也是也是很棘手的问题。很棘手的问题。案例:梅隆银行的收购后难题案例:梅隆银行的收购后难题案例:案例:联想收购联想收购IBM PC 购并的缺点购并的缺点要围绕企业的核心能力进行;要围绕企业的核心能力进行;要选择合适的购并对象;要选择合适的购并对象;要具备购并的条件;要具备购并的条件;要选择恰当的购并时机。要选择恰当的购并时机。案例:案例:JDSJDS单相公司付出单相公司付出400400亿美元的代价亿美元的代价 购并应注意的问题购并应注意的问题 与购并是一个
35、相对的概念。它是指对企业一系与购并是一个相对的概念。它是指对企业一系列业务或财务结构的变革。列业务或财务结构的变革。重组的基本动机是整顿经营业绩不佳的业务或重组的基本动机是整顿经营业绩不佳的业务或对过度多样化进行清理。对过度多样化进行清理。大多数重组是减少规模和剥离某些业务。大多数重组是减少规模和剥离某些业务。重组期间,企业主要从事内部整顿,很少进行重组期间,企业主要从事内部整顿,很少进行购并活动。购并活动。链接:链接:寻找寻找_灾后重建灾后重建_之路之路 重组重组 l顾雏军与格林柯尔顾雏军与格林柯尔 l格林柯尔是世界制冷剂的三大供应商之一格林柯尔是世界制冷剂的三大供应商之一 l核心产品:格林
36、柯尔制冷剂核心产品:格林柯尔制冷剂 (环保、节能)(环保、节能)l独特的销售模式:无偿使用,收取终身节约的电独特的销售模式:无偿使用,收取终身节约的电费(节电费(节电10%)l如果按传统方式销售:每公斤如果按传统方式销售:每公斤90元,平均每台空元,平均每台空调需调需600克,仅收入克,仅收入54元元l2000年香港格林柯尔科技控股有限公司在香港创年香港格林柯尔科技控股有限公司在香港创业板成功上市,共发行业板成功上市,共发行10亿股,筹资亿股,筹资7000万美元,万美元,总市值总市值3亿美元亿美元 l拓宽格林柯尔的销售路径拓宽格林柯尔的销售路径 l进军家电行业,实现产业扩张进军家电行业,实现产
37、业扩张l格林柯尔在中国知名度较低格林柯尔在中国知名度较低 ,通过收购提高知名,通过收购提高知名度,有利于企业的发展度,有利于企业的发展l在香港上市后股价低迷,来自股东的压力大,需在香港上市后股价低迷,来自股东的压力大,需要盈利支撑要盈利支撑l优势分析:优势分析:l1、现在家电中普遍用的制冷剂、现在家电中普遍用的制冷剂R22在节能上没有在节能上没有优势,这使得使用格林柯尔制冷剂的家电更容易优势,这使得使用格林柯尔制冷剂的家电更容易被消费者接受被消费者接受 l2、拥有上市公司,具有融资渠道(后来格林柯尔、拥有上市公司,具有融资渠道(后来格林柯尔股票受购并消息刺激攀升,公司增发股票受购并消息刺激攀升
38、,公司增发2亿股,筹集亿股,筹集到购并资金)到购并资金)l3、管理经验:长期从事家电行业,与目标公司比、管理经验:长期从事家电行业,与目标公司比较一致较一致l科龙主营业务与格林柯尔在产业上具有上下游关科龙主营业务与格林柯尔在产业上具有上下游关系,关联度高系,关联度高l科龙冰箱连续科龙冰箱连续9年全国第一,同时又是空调巨头之年全国第一,同时又是空调巨头之一,在行业内根基深厚,年销售收入高达数十亿一,在行业内根基深厚,年销售收入高达数十亿l科龙集团总资产高达科龙集团总资产高达65亿,具有较强的实力亿,具有较强的实力l科龙为上市公司,可利用资本市场进行融资(同科龙为上市公司,可利用资本市场进行融资(
39、同时可利用二级市场的联动炒作降低购并成本)时可利用二级市场的联动炒作降低购并成本)l科龙因经营问题出现巨亏,科龙因经营问题出现巨亏,2001年亏损年亏损15.55亿元,亿元,急需改革,政府方面希望能够转让控股权急需改革,政府方面希望能够转让控股权l1、成立顺德格林柯尔公司、成立顺德格林柯尔公司 ,作为资本运作平台进行,作为资本运作平台进行购并(顾雏军个人控股购并(顾雏军个人控股90%)l2、2001年年10月月31日,科龙易主正式公告日,科龙易主正式公告 ,容声集,容声集团将占总股本团将占总股本20.64%的科龙股权转让给顺德市格林的科龙股权转让给顺德市格林柯尔有限公司柯尔有限公司l3、200
40、2年年3月月14日,在双方重新协商后容声集团将日,在双方重新协商后容声集团将其所持有的本公司其所持有的本公司20,477.5755万股的法人股份转让万股的法人股份转让给顺德格林柯尔,转让价款由原定的给顺德格林柯尔,转让价款由原定的5.6亿元变更为亿元变更为3.48亿元亿元l4、格林柯尔企业发展公司以代容声集团归还欠本公、格林柯尔企业发展公司以代容声集团归还欠本公司司3.48亿元的债务方式向容声集团支付法人股的全部亿元的债务方式向容声集团支付法人股的全部受让价款。受让价款。l格林柯尔以格林柯尔以3.48亿控股了资产总额亿控股了资产总额65亿的科龙集团亿的科龙集团l原大股东容声集团对科龙的巨额欠款
41、原大股东容声集团对科龙的巨额欠款9亿余元亿余元 l容声集团欠科龙本金容声集团欠科龙本金857,397,093元和资金占用费元和资金占用费50,436,632元元 l处置方案:处置方案:l容声集团以其拥有的容声集团以其拥有的“科龙、容声、容升科龙、容声、容升”注册注册商标的专用权转让价款商标的专用权转让价款64,400万元和位于容桂区万元和位于容桂区高黎居委会的高黎居委会的399,614平方米土地使用权转让价款平方米土地使用权转让价款26,500万元中的万元中的21,339.7093万元折抵对科龙的欠万元折抵对科龙的欠款,余下资金占用费,科龙同意在注册商标专用款,余下资金占用费,科龙同意在注册商
42、标专用权及土地使用权转让完成后免收。权及土地使用权转让完成后免收。 l2002年年4月,顾辞去格林柯尔首席执行官职务,只月,顾辞去格林柯尔首席执行官职务,只保留董事局主席身份,向业界表示要一心一意作保留董事局主席身份,向业界表示要一心一意作好科龙电器的董事长好科龙电器的董事长 l1、治理大公司病,严格控制成本、治理大公司病,严格控制成本l2、发动价格战,挤占市场份额、发动价格战,挤占市场份额l3、开发低端产品,打开农村市场、开发低端产品,打开农村市场l售价提高售价提高1元与成本降低元与成本降低1元是等价的元是等价的l科龙原来的奢华与浪费科龙原来的奢华与浪费l严格的成本管理:成本大幅度下降,冰箱
43、的成本严格的成本管理:成本大幅度下降,冰箱的成本降幅与同期相比在降幅与同期相比在11%以上,空调的降幅达以上,空调的降幅达25.6% l价格是最有力的竞争武器价格是最有力的竞争武器l成本控制为价格下调奠定了基础成本控制为价格下调奠定了基础l华宝空调的降价华宝空调的降价l容声电脑冰箱的普及风暴容声电脑冰箱的普及风暴 l科龙的产品以科龙、容声、华宝三大品牌为基础,科龙的产品以科龙、容声、华宝三大品牌为基础,针对高中低三个档次针对高中低三个档次 l新品牌康拜恩空调和冰箱定位在中低端市场新品牌康拜恩空调和冰箱定位在中低端市场 ,主,主攻农村市场攻农村市场l科龙(容声)冰箱在知名度、美誉度、家庭拥有科龙
44、(容声)冰箱在知名度、美誉度、家庭拥有率和潜在购买率上名列行业首位率和潜在购买率上名列行业首位l2002年一季度盈利年一季度盈利1,078万元、二季度盈利万元、二季度盈利1.12亿、亿、三季度盈利三季度盈利1.33亿亿 l科龙:国际性的大企业,做制冷家电业的整合者科龙:国际性的大企业,做制冷家电业的整合者 l年产年产1,000万台冰箱,万台冰箱,800万台空调万台空调 l战略规划:战略规划:l1、科龙成功转制、科龙成功转制l2、科龙外向型发展、科龙外向型发展l3、科龙的整合运作、科龙的整合运作 l2002年,科龙成立美国分公司,其主要工作是寻年,科龙成立美国分公司,其主要工作是寻找规模不大、经
45、营不善的公司作为购并对象,在找规模不大、经营不善的公司作为购并对象,在3到到5年的时间里逐步把其利润中心转移到中国年的时间里逐步把其利润中心转移到中国 l产品出口:争取在世界最大制冷设备消费国美国产品出口:争取在世界最大制冷设备消费国美国占有一席位置,用美国的进口弥补国内每年占有一席位置,用美国的进口弥补国内每年8月月12月间的销售淡季月间的销售淡季l2002年出口额为年出口额为1.2亿美元,国际化营销首战告捷亿美元,国际化营销首战告捷 l2002年年11月购并吉林的吉诺尔月购并吉林的吉诺尔 l2002年年12月以月以1,000万的资金购买上菱电器的全万的资金购买上菱电器的全套冰箱设备套冰箱设
46、备 l购并美菱电器购并美菱电器5.3.3 合资经营合资经营合资经营的概念合资经营的概念合资经营是指两个或两个以上的母公司,共同出合资经营是指两个或两个以上的母公司,共同出资创建一个新公司,以利于母公司各自的发展。资创建一个新公司,以利于母公司各自的发展。合资经营大多是在不同国家或地区的几个公司之合资经营大多是在不同国家或地区的几个公司之间进行。间进行。l2003年,东风与日产各持股50,成立了中国最大的汽车合资公司。按规划,合资企业东风汽车有限公司2006年年销售量将达到55万辆,年销售收入将达到800亿元人民币。 l一、它是跨国公司向我国内地进行战略性投资的标志性事件之一; l二、它是国有企
47、业与跨国公司合资的一个成功案例。不论对于日产开拓中国市场,还是对于东风公司借助国际合作,提升产品研发能力、市场营销能力、企业管理能力,以及推动对外经济技术合作等,都具有重要意义。 总的来看,国际资本移动主要有三类:、。l目前,我国大陆招商吸引的资金主要来自祖国香港、澳门、台湾地区和美、日、欧、韩四个经济体。不同的投资主体,移动类型不同。 l比如,欧美资本主要属于市场拉动型,目的是开拓、占领中国市场,并把在中国投资的企业纳入全球生产网络体系中,实现全球利益最大化。这类市场拉动型投资对我国进口贸易影响很大。 l日韩资本主要属于成本驱动型,其主要动机在于通过利用我国便宜劳动力,试图将中国内地变为其产
48、品销往第三国或返销国内的“加工基地”和“生产车间”。l港澳台地区资本一般集中在劳动密集型产业,近年来在资本-技术密集型产业的投资呈现增长趋势。 合资经营的原因分析(优点)合资经营的原因分析(优点)许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的非正式的限制限制。在许多行业中存在着与经营规模相联的优势,在许多行业中存在着与经营规模相联的优势,规规模经济模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。存在于制造、销售、研究与开发等环节。在某些项目中,由于存在巨大的在某些项目中,由于存在巨大的风险风险,因此许多,因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。
49、公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。一个企业可能得不到一定的一个企业可能得不到一定的资源资源和和市场市场,在这种,在这种情况下,通过合资经营就可拥有这些资源和市场。情况下,通过合资经营就可拥有这些资源和市场。案例案例 2003 2003年年1111月月4 4日日TCL和汤姆逊正式签订协议,和汤姆逊正式签订协议,双方合并双方合并DVD和彩电的资产及业务,成立和彩电的资产及业务,成立TCL汤汤姆逊电子公司,其中姆逊电子公司,其中TCL国际控股成为国际控股成为合资公司合资公司的主要股东,占的主要股东,占67%67%的股份,汤姆逊则占的股份,汤姆逊则占33%33%的股的股份,份,TCL汤姆逊因此
50、将一举成为全球彩电行业最汤姆逊因此将一举成为全球彩电行业最大的制造商。大的制造商。TCL认为欧美市场更为成熟并且已认为欧美市场更为成熟并且已经被其它品牌所垄断。在这些地方发展自己的品经被其它品牌所垄断。在这些地方发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险。采取合资经牌意味着更高的投入和更多的风险。采取合资经营的方式降低了自己的成本和风险。营的方式降低了自己的成本和风险。 对合资企业的对合资企业的控制控制和和领导领导是最受关注的一个问题,是最受关注的一个问题,尤其是对于少数股权的股东来说,可能会丧失对尤其是对于少数股权的股东来说,可能会丧失对合资企业的控制力。合资企业的控制力。合资经营过程中,可
51、能在多方面援助着或培养着合资经营过程中,可能在多方面援助着或培养着潜在的潜在的竞争对手竞争对手。如果合作伙伴能够以更快的速。如果合作伙伴能够以更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的资源,则合资经营资源,则合资经营分裂分裂的可能性更大。的可能性更大。合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化,并且有可能以存在分歧的方式发段会发生变化,并且有可能以存在分歧的方式发生变化,因此,合资经营企业能否生变化,因此,合资经营企业能否长期有效长期有效地存地存在下去就成为一个问题。在下去就成为一个问题。
52、合资经营的缺点合资经营的缺点 合资经营的三种基本战略合资经营的三种基本战略 蛛网战略蛛网战略 是指几个大型企业与若干较小企业共同合资经营。是指几个大型企业与若干较小企业共同合资经营。 结合结合- -分离战略分离战略 是指两个或多个企业在很长一段时间内合作,然是指两个或多个企业在很长一段时间内合作,然后分开。后分开。 逐渐一体化战略逐渐一体化战略 是指企业间的合资经营关系开始很弱,以后逐渐是指企业间的合资经营关系开始很弱,以后逐渐变强,最后企业可能会合并。变强,最后企业可能会合并。本本 章章 要要 点点l 稳定发展战略稳定发展战略l 发展战略发展战略l 发展战略的实施方式发展战略的实施方式l 防
53、御战略防御战略l 战略组合与战略选择实践战略组合与战略选择实践F涵义涵义:公司从目前的战略经营领域和基础水平收公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。(缩和撤退。(消极的、短期性的、以退为进的战略)消极的、短期性的、以退为进的战略)F原因原因国内外市场需求下降、竞争激烈国内外市场需求下降、竞争激烈宏观经济不景气、成本提高、公司困难宏观经济不景气、成本提高、公司困难产品处于衰退期产品处于衰退期利润低、资源短缺、决策失误、财政困难利润低、资源短缺、决策失误、财政困难5.4 防御战略防御战略F优点优点节省费用、渡过难关、避免致命性打击节省费用、渡过难关、避免致命性打击有利于实行更好地资产优化组
54、合有利于实行更好地资产优化组合总结经验、锻炼队伍总结经验、锻炼队伍F缺点缺点公司陷入消极状态、员工士气低落公司陷入消极状态、员工士气低落措施不利易走向破产措施不利易走向破产F类型类型收获战略收获战略是指公司为了利用环境中出现的新机会,谋是指公司为了利用环境中出现的新机会,谋求更好的发展,对原有的公司领域进行压缩求更好的发展,对原有的公司领域进行压缩投资、控制成本,以改善现金流为其他业务投资、控制成本,以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略。领域提供资金的战略。调整战略调整战略是指公司试图扭转财务状况欠佳的局面,提是指公司试图扭转财务状况欠佳的局面,提高运营效率,而对公司组织结构、管理体制、高
55、运营效率,而对公司组织结构、管理体制、产品和市场、人员和资源等进行调整,使公产品和市场、人员和资源等进行调整,使公司能渡过危机,以便将来有机会再图发展的司能渡过危机,以便将来有机会再图发展的一种战略。一种战略。放弃战略放弃战略是指卖掉公司的一个或几个战略经营单位、是指卖掉公司的一个或几个战略经营单位、事业部或生产线的战略。事业部或生产线的战略。阻止公司采取放弃战略的障碍:阻止公司采取放弃战略的障碍:1.结构上的障碍结构上的障碍2.内部依存关系上的障碍内部依存关系上的障碍3.管理上的障碍管理上的障碍清算战略清算战略是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司生命的战略。束公司生命的战略。 2001 2001年,世界著名电话通讯设备制造集团年,世界著名电话通讯设备制造集团爱立信公司宣布,它将对其产品结构进行重大的爱立信公司宣布,它将对其产品结构进行重大的战略性调整,今后将不再经营手机生
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