CSS-精准成本核算分析及控制教材(2天中山)_20140613

1、精准成本核算、分析与控制林俊林俊国际会计硕士、数学专业学士 澳大利亚注册会计师公会会员 CSS成本体系标准创始人成本运筹与控制学创始人 唯对象主义认识论哲学创始人 三大热身问题1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面： 哪些是该花的成本？ 哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面： 哪些是质量损失成本？ 哪些是效率损失成本？ 哪些是资金占用成本？ 哪些是风险损失成本？ 哪些是安全损失成本？ 哪些是环境污染成本？因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：n 质量损失成本n 效率损失成本n 风险损失成本 n 安全损失成本n 环境破坏成本n 资金占用成本n 非增值作业成本（过程）n 其他浪费什

2、么是管理不善成本？n产品缺陷 - 质量损失成本n过量生产 - 资金占用成本n过量库存 - 资金占用成本n等待时间 - 效率损失成本n无效运输 - 效率损失成本n低效工序 - 效率损失成本n错误动作 - 效率损失成本或质量损失成本说明： - 表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费n人员流失率高- 人力资源成本n部门之间管理上不协调- 效率损失成本n投资失误- 风险损失成本n产能剩余或浪费- 效率损失成本n新产品设计不符合市场要求- 风险损失成本n库存跌价损失- 风险损失成本n应收帐款- 资金占用成本n应收帐款坏帐- 风险损失成本n安全事故- 安全损失成本n污染环境- 环境损失成本其它浪费与

3、管理不善成本从成本控制角度看精益生产n从过程控制角度看，精益生产的实施是消除七大浪费，主要手段包括：快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产，以及推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。n从成本控制角度看，就是不断削减质量损失成本、效率损失成本和库存资金占用成本等三大管理不善成本：1) 零缺陷 - 削减质量损失成本；2) 快速响应、均衡化、同步化 - 削减效率损失成本；3) 零库存与柔性生产 - 削减库存资金占用成本。产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本管理不善成本直接材料费用直接人工费用制造费用投入角度产出角度效率成本资金占用成本WMC公司整体成本的构成成本项目平

4、均每月金额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本:1565.7884.82%正常材料费用1476.8080%正常人工和生产费用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%质量成本30.981.68%效率成本16.990.92%资金占用成本18.851.02%销售地区成本183.499.94%人力资源成本14.580.79%其他成本15.330.83%目录一二三四五精准成本控制的基础精准成本控制的基础精准成本核算方法精准成本核算方法精准成本分析与控制精准成本分析与控制以利润和成本为导向的价值分以利润和成本为导向的价值分析和管理析和管理多因多果的全面预算管理多因多果的全面预算管理一

5、、精准成本控制的基础1.1 基本概念1.2 企业价值链成本的构成状况1.3 精准成本管理的基本功能1.4 精准成本控制思想1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图1.1 基本概念1.1.1 成本和费用的定义1.1.2 客观的多因多果成本产生过程1.1.3 产品成本的两种定义1.1.4 质量成本的构成1.1.5 效率成本的构成1.1.6 资金占用成本的构成n费用定义：从投入角度被消耗的资源；n成本定义：从产出角度根据经营成果对相关的费用进行汇总。1.1.1 成本和费用的定义成本=。资源投入经营成果费用1费用2费用N资源资源成本对象成本对象作业作业质量成本质量成本风险成本风险成本效率成本效率成本

6、销售地区销售地区/客户成本客户成本人力资源成本人力资源成本安全成本安全成本资金占用成本资金占用成本环保成本环保成本1.1.2 客观的多因多果成本产生过程生产直接材料费生产直接材料费生产直接人工费生产直接人工费生产制造费用生产制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用增值作业增值作业非增值作业非增值作业产品成本产品成本1.1.3 产品成本的两种定义n顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。n企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。n丰田汽车：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。1

7、0000元/台5000元产品纯成本2000元毛利润3000元七大浪费1.1.4 质量成本的构成(1)质量成本包括：n预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。n鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。n内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。n外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换等所损失的费用。预防和鉴定成本内外部故障成本反比+ 1%- 5%？关系1.1.4 质量成本的构成(2)根据国家标准GB/T13339-91n预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。n鉴定成本：试验检验费、QC部

8、门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。n内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、由于质量问题引起的停工损失费、产品质量事故处理费。n外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。1.1.5 效率成本的构成(1)n效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源；费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。n效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能

9、、人性化环境等。费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。1.1.5 效率成本的构成(2)n非正常效率损失成本由于管理不善原因(如操作错误、停工待料、设备故障、订单取消等)造成人为的效率损失。费用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、人工费用、租金或其他相关的开销等。n正常效率损失成本由于正常原因(如淡季、停电、生产准备等)造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停工期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。1.1.6 资金占用成本的构成n库存资金占用成本n应收帐款资金占用成本1.2 企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料采购成本

10、采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户营销成本1.3 精准成本管理的基本功能多因多果的成本核算多因多果的成本分析多因多果的成本运筹与控制1.4 精准成本控制思想(1) : 管理是什么？结果管理过程管理 战略管理 财务管理 绩效管理 目标管理 采购管理 生产管理 营销管理 技术管理 质量管理 项目管理 安全管理结果管理 VS 过程管理： 哪一个管理优先 ？ 1.4 精准成本控制思想(2) : 顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜n精准成本控制思想 = 顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜1、顺瓜摸藤2、顺藤摸瓜PDCADAPDCI1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图成本

11、控制n 生产管理体系：精益生产n 质量管理体系：ISO 9000n 安全管理体系：ISO 18000 n 供应链管理体系：SCM n 环保管理体系：ISO 14000n 风险管理体系：ERMn 营销管理体系：CRMn 人力资源管理体系：HR过程管理的首要担当者 = 部门 ？二、精准成本核算方法2.1 传统成本管理的局限性2.2 多因多果的成本核算2.1.1 传统成本管理的基础2.1.2 会计标准的局限性 2.1.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 传统成本控制方法的局限性 2.1 传统成本管理的局限性财务会计管理会计2.1.1 传统成本管理的基础成本管理基石：会计标准n会计标准

12、是国家从税务征收角度出发设计的。n会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不善成本。2.1.2 会计标准的局限性(1)n损益表（Income Statement）销售收入 XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX减：管理费用 销售费用 财务费用XXXXXXXXX税前利润XXX减：所得税XXX税后利润 XXX2.1.2 会计标准的局限性(2)2.1.3 传统成本核算模型局限性:多因一果生产直接材料生产直接人工生产制造费用作业成本产品成本管理费用销售费用财务费用2.1.4 传统成本控制方法的局限性2.1.4.1 全面预算

13、控制2.1.4.2 目标成本控制 2.1.4.3 标准成本控制 2.1.4.4 部门费用控制 2.1.4.1 全面预算控制n单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。2.1.4.2 目标成本控制产品目标售价产品目标成本产品目标毛利润产品纯生产成本管理不善成本2.1.4.3 标准成本控制n差异一： 产品标准成本 产品实际成本 0 管理不善成本 = -100 0 产品纯成本 = 0 库存资金占用成本 = 0 质量损失成本 = - 1000n差异二： 产品标准成本 产品实际成本 = +1000 ？2.1.4.4 部门费用控制n宁波雅戈尔属下某工厂2006年预算把质量部出差到供应

14、商工厂进行检验的差旅费砍了1.2万元(2005年实际12万元砍10%)，造成质量部减少出差到供应商检验的次数，等材料到工厂才去检验，这样做的问题是什么？1) 2) 3) 你认为应该如何去做？ 2.2 多因多果的成本核算2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型2.2.2 WMC 成本核算案例2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型各成本中心各项生产费用产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本产品制造成本通过成本动因分配2.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-1资源项目成本对象直接工资WMC100/M1（人工小时）WMC125/M4WMC150/M6

15、质量成本/鉴定成本质量成本/内部故障成本效率成本/非正常效率损失成本效率成本/正常效率损失成本2.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-2资源项目成本对象废品质量成本/内部故障成本次品质量成本/内部故障成本半成品占用利息资金占用成本2.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-3假设：n80工人 x 每月工作25天 x 10小时/天 = 20000人工小时/月n总直接人工 = 10万元n单位小时人工费 = 100000/20000 = 5元/小时2.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-4成本对象消耗小时消耗人工WMC100/M13000小时15000元WMC125/M44000小时20000元W

16、MC150/M65000小时25000元质量成本/鉴定成本1000小时5000元质量成本/内部故障成本3000小时15000元效率成本/非正常效率损失成本1500小时7500元效率成本/正常效率损失成本2500小时12500元合计20000小时100000元2.2.2 WMC公司的成本核算-品质部资源项目成本对象工资质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/差旅费质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/试验检验费质量成本/鉴定成本2.2.2 成本核算模型-营业部-1资源项目成本对象工资销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽2.2.2 成

17、本核算模型-营业部-2资源项目成本对象广告费销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽2.2.2 成本核算模型-营业部-3资源项目成本对象仓租销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽2.2.2 成本核算模型-营业部-4资源项目成本对象运杂费销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽产品占用利息资金占用成本应收帐款占用利息 资金占用成本应收帐款坏帐非系统风险损失成本2.2.2 成本核算模型-营业部/售后服务科资源项目成本对象质量管理直接费用/修理费质量成本/外部故障成本质量管理直接费用/质量三包质量成本/外部故

18、障成本质量管理直接费用/质量索赔质量成本/外部故障成本2.2.3 广州本田的成本控制(1)主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程产品生产成本零部件/原材料标准成本目标目标成本法成本法直接人工标准成本制造费用标准成本质量成本质量鉴定成本TQM质量内部故障成本冗余成本制造过剩的浪费IELP人员过多的浪费设备负荷率低的浪费生产运转率低的浪费主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程销售/售后产品生产成本零部件/原材料标准成本目标成本法直接人工标准成本制造费用标准成本质量成本质量预防成本TQM质量鉴定成本质量内部故障成本质量外部故障成本效率成本效率预防成本IELP效率评审成

19、本非正常效率损失成本正常效率损失成本资金占用材料/半产品/成品占用财务2.2.3 广州本田的成本控制(2)三、精准成本分析与控制3.1 产品纯生产成本3.2 质量成本3.3 效率成本3.4 资金占用成本3.5 全面采购成本产品制造成本构成3.1 产品纯生产成本3.1.1 产品纯生产成本的构成3.1.2 产品纯生产成本差异分析3.1.3 产品纯生产成本的控制方法3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题3.1.5 新产品开发的价值工程VE3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.7 产品物料清单(BOM)管理3.1.1 产品纯生产成本的构成正常材料费BOM正常人工费用正常制造费用产品

20、纯生产成本3.1.2 产品成本差异分析成本差异 = 标准成本 - 实际成本= 标准数量标准价格 - 实际数量实际价格= 实际数量(标准价格-实际价格)+ 标准价格(标准数量-实际数量) 价格差异 = 实际数量(标准价格-实际价格) 数量差异 = 标准价格(标准数量-实际数量) A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件 x (10元/件 - 12元/件) = - 44元数量差异10元/件 x (20件 22件) = - 20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时 x (5元/小时- 6

21、元/小时)= - 120元数量差异5元/小时x (100小时 120小时)= - 100元3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(1)n制定直接材料的标准成本和标准数量；n制定直接人工的标准成本和标准人工小时；n制定制造费用的标准成本。在结果管理方面在过程管理方面n严格的供应商管理：原材料成本控制；n标准化作业：人工费用和制造费用的控制；n精益生产体系（Lean Production）：提高生产效率；nVE价值工程法：新产品开发的成本设计；n日本丰田汽车CCC21成本控制：降低原材料成本。3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(2)n产品纯生产成本的70%以上是由新产品研发阶段决定的。决定产品纯生

22、产成本的比例70%研发阶段生产阶段20%7%3%采购阶段其他阶段3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题1产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题。2产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题。采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本。3没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。43.1.5 新产品开发的价值工程VEn价值工程在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。 - 产品是否设计了不必要的功能？ - 可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？ - 如何

23、降低产品的重量？ - 是否可以去除任何非标准化的零件？ - 是否可以使用更便宜的替代件？CFV 即，成本功能价值3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。1、丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。2、丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。3、为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零

24、部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。4、为了降低零部件采购成本，对全球主要供应商进行比较，选择价格最具竞争力的供应商。 3.1.7 产品物料清单(BOM)管理n合理消耗：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.n不合理消耗：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B产品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2 质量成本3.2.1

25、质量成本管理的背景3.2.2 质量成本的分析方法3.2.3 质量成本的预算3.2.1 质量成本管理的背景3.2.1.1 质量成本的影响3.2.1.2 ISO9000对质量成本管理要求3.2.1.3 质量成本管理的目的3.2.1.4 质量预防成本与质量总成本的关系3.2.1.1 质量成本的影响次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性质量损失的4倍以上n 质量损失成本的“冰山一角”3.2.1.2 ISO9000对质量成本管理要求nISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据

26、转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：- 预防和鉴定成本的分析；- 不合格成本的分析； - 内部和外部故障成本的分析；- 产品寿命周期成本的分析。3.2.1.3 质量成本管理的目的1、从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；2、通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；3、通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费。质量总成本质量预防成本x03.2.1.4 质量预防成本与质量总成本的关系(1)x1x2质量不足状态质量过剩状态质

27、量改进区域质量合适区域质量完美区域质量合适状态03.2.1.4 质量预防成本与质量总成本的关系(2)n质量改进区域: 当预防成本70%;2) 预防和鉴定成本30%；n质量合适区域：1) x1 预防成本x0, 内外故障成本:预防和鉴定成本 60%:40%；2) 预防成本=x0, 内外故障成本:预防和鉴定成本 = 50%:50%； 3) x0 x2时，1) 内外故障损失成本70%。3.2.1.4 质量预防成本与质量总成本的关系(WMC)项目项目每月平均每月平均半年合计半年合计占总质量成本占总质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失

28、成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%3.2.1.4 质量预防成本与质量总成本的关系(宝钢)3.2.2 质量成本的分析3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.1.1 质量成本目标指标3.2.2.1.2 质量成本结构指标3.2.2.1.3 质量成本相关指标3.2.2.1.1 质量成本目标指标n质量成本差异 = 计划质量成本 实际质量成本n质量损失成本差异 = 计划质量损失成本 实际质量损失成本n质量内损成本差异 =计划质量内损成本

29、实际质量内损成本n质量外损成本差异 =计划质量外损成本 实际质量外损成本3.2.2.1.2 质量成本结构指标n预防成本率 = 预防成本/质量成本n鉴定成本率 = 鉴定成本/质量成本n内部损失成本率 = 内部损失成本/质量成本n外部损失成本率 = 外部损失成本/质量成本3.2.2.1.3 质量成本相关指标n单位人工小时的质量内部故障成本；n单位产量的质量内部故障成本；n单位销售量（收入）的质量外部故障成本；n质量预防成本弹性系数。3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本n = 当期总人工小时n作用: 考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。3.2

30、.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本(图)三季度平均三季度平均1.35四季度平均四季度平均1.08半年平均半年平均1.233.2.2.1.3 单位产量的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本n= 当期总产量n作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单位的一致性。3.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本 相关期质量外部故障成本n= 相关期总销售量n作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。3.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本(图)半年平均半年平均45.04元元3.2.2.1.3 质量预防成本弹性系数n质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外

31、损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 = 质量预防成本的增加率1) 1，富有弹性2) 0，正相关。当r0，负相关。n 当0 r 0.3, 为微弱相关;当0.3 r 0.5, 为低度相关; n 当0.5 r 0.8, 为显著相关;当0.8 r 1, 为高度相关。3.2.2.2.3 多元成本习性分析(4)2002 年1月2月3月4月5月6月总运营成本1963437.081729305.12215899.962500951.622195292.932703669.83质量成本228866.27221283.93489293.83543326.32277310.65735051.877月8月9

32、月10月11月12月平均值%2424805.872424805.872577577.172645436.753532333.423130583.052503674.89100295251.58318192.2421191.51337440.34949280.35479467.06441329.6617.62相关系数r = 79.66%, 显著相关!n WMC公司公司2002年总运营成本与质量成本的相关分析年总运营成本与质量成本的相关分析3.2.3 质量成本的预算3.2.3.1 质量成本预算的前提3.2.3.2 质量成本预算的目的3.2.3.3 质量成本预算的步骤3.2.3.4 质量成本预算的内

33、容3.2.3.1 质量成本预算的前提前提一至少有半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；已建立和实施质量管理体系；前提二质量成本预算前提三前提三有具体的质量改善计划。3.2.3.1.2 质量成本预算的目的1、质量预防成本预算解决存在和潜在质量问题，改善质量预防工作；2、质量鉴定成本预算发现存在和潜在质量问题，改善质量检验工作；3、质量内部故障成本预算限制质量内部故障成本的增加；4、质量外部故障成本预算限制质量外部故障成本的增加。3.2.3.1.3 质量成本预算的步骤质量部财务部公司管理层质量成本预算公司总体预算根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行

34、沟通基础上，编制下一阶段质量成本预算并提交财务部审批。根据前一阶段的质量成本分析，审批质量成本预算，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批。审批下一阶段公司总体预算并颁布执行。3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(1)n以WMC 2001年下半年的质量成本实际数据为基础，结合2002年上半年的生产经营计划，由质量部编制2002年上半年的质量成本预算报告。3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(2)2001年下半年的基本情况n2001年下半年的生产经营情况 摩托车摩托车发动机发动机壳体壳体总产量21,376辆10,365台7,313件总人工小时:194,674小时131,159小

35、时 19,947小时43,568小时每人工小时产量0.163辆0.52台0.168件总销售量22,922辆3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(3)n 2001年下半年的总体质量成本情况项目项目每月平均每月平均半年合计半年合计占总质量成本占总质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%（单位：万元）（单位：万元） 3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(4)n2001年下半年的质量成本指标分析项目指标项

36、目指标半年平均数半年平均数每月平均质量预防成本（固定成本）3.96万元/月单位工时的质量鉴定成本（变动成本） 1.79元/工时单位工时的质量内部故障损失成本（变动成本） 1.23元/工时单位销售量的质量外部故障损失成本（变动成本） 45.04元/辆3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(5)2002年上半年计划的基本情况n2002年上半年的生产经营计划情况 项目项目摩托车摩托车发动机发动机壳体壳体总产量25,000辆12,000台8,400件总产量比2001下半年+ 16.95%+ 15.77%+ 14.86%总人工工时（208,300小时）138,889小时20,000小时49,411小时总

37、人工工时比2001下半年+ 5.89%+ 2.66%+ 13.41%每人工小时产量0.18辆0.60台0.17件每人工小时产量比2001下半年+ 10.43%+ 15.38%+ 1.19%总销售量24,600辆总销售量比2001下半年+ 7.32%3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(6)n2002年上半年的质量成本指标的目标值项目指标项目指标2002上半年上半年目标值目标值比比2001下下半年变化半年变化每月平均质量预防成本 4.35万元/月+ 10.00%单位工时的质量鉴定成本 2.148元/工时+ 20.00%单位工时的质量内部故障损失成本 1.00元/工时- 18.70%单位销售量的

38、质量外部故障损失成本31.52元/辆- 30.00%制定成本目标的五项原则1、根据历史实际数据;2、根据竞争对手的标准;3、根据自我持续改进要求;4、根据顾客要求;5、根据是否对员工有促进和激励作用3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(7)n 2002年上半年的质量成本预算上半年目标值半年合计每月平均占总质量成本质量预防成本4.35万元/月26.134.3515.43%质量鉴定成本2.148元/工时44.747.4626.45%质量内部故障成本1.00元/工时20.833.4712.30%质量外部故障成本31.52元/辆77.5412.9245.82%总质量成本169.2428.20 100

39、%总质量成本比2001下半年减少金额和比例：169.24 - 185.88= -16.64, - 8.95%（单位：万元）（单位：万元） 3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(8)nWMC公司2002年上半年预防成本弹性系数预算成本对象2001下半年2002上半年差异变化%总质量成本185.88169.24-16.64-8.95% 预防成本23.7626.132.379.97% 鉴定成本34.9244.749.8228.12%预防与鉴定成本合计58.6870.8712.1920.77% 内部故障成本24.0020.83-3.17-13.21% 外部故障成本103.2077.54-25.66-

40、24.86%内外部故障成本合计127.2098.37-28.83-22.67%（单位：万元）（单位：万元） 9.97%22.67%= 2.273.3 效率成本3.3.1 效率管理基础3.3.2 效率成本的构成3.3.3 效率成本例子：产能剩余或浪费3.3.4 效率成本的持续改进3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标3.3.6 效率成本预算3.3.1 效率管理基础3.3.1.1 效率的定义3.3.1.2 效率管理的内容3.3.1.1 效率的定义n效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；n人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。 n效率管理是以效率为对象，研究改进组

41、织效率的方法。3.3.1.2 效率管理的内容n生产管理技术改善(精益生产)；n标准化生产方式；n5S-10S现场管理；n设备保养管理（TPM）；n流程管理；n生产要素优化组合(设备布局)；n产能规划；n沟通模式设计；n组织机构设计(扁平化)；n企业价值观管理；n信息系统的使用；n供应链弹性设计；n人性化环境设计等。效率改善的过程管理手段3.3.2 效率成本的构成n效率预防成本n效率评审成本n非正常效率损失成本n正常效率损失成本3.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日设备可被工人操作的时间损坏 维护无任务设备真正使用时间设备可以生产时间准备时间设备真

42、正生产时间等待时间3.3.4 效率成本的改进方法n与质量管理相似，效率管理只是过程管理，其目的是效率成本控制。n通过适当地适当地投入效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。3.3.4 效率成本的持续改进图3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标n单位工时的非正常效率损失成本；n单位工时的正常效率损失成本。 3.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.813.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(2)第四季度第三季度差异变化%非正常效率损失成本151400.76 201456.22-50055.46-24.8

43、5%总人工小时90203104471- 14268-13.66%单位工时的非正常效率损失成本1.671.92- 0.25-13%以三季度104471为标准数量和1.92为标准价格进行四季度效果分析价格差异 = 90203(-0.25)= - 22550.75数量差异 = 1.92 (-14268) = - 27504.71成本对象第四季度第三季度差异变化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80% 非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85% 正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.8

44、8%价格差异 = 实际数量(实际价格-标准价格) 数量差异 = 标准价格(实际数量-标准数量)3.3.5 单位工时的正常效率损失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.013.3.6 WMC公司的效率成本预算(1)n 2002年上半年的生产经营计划情况项目摩托车发动机壳体总产量25,000辆12,000台8,400件总产量比2001下半年+ 16.95%+ 15.77%+ 14.86%总人工工时（208,300小时）138,889小时20,000小时49,411小时总人工工时比2001下半年+ 5.89%+ 2.66%+ 13.41%每人工小时产量0.18辆0.60台0.17件每

45、人工小时产量比2001下半年+ 10.43%+ 15.38%+ 1.19%总销售量24,600辆总销售量比2001下半年+ 7.32%3.3.6 WMC公司的效率成本预算(2)n2001年下半年的实际效率损失成本成本对象第四季度第三季度合计比例%效率损失成本333,247.92691,397.481,024,645.40100% 非正常效率损失成本151,400.76201,456.22352,856.9834% 正常效率损失成本181,847.16489,942.26671,789.4266%n2002年上半年的效率损失成本预算成本对象2001下半年实际指标2002上半年预算指标成本预算总人

46、工小时194,674小时208,300小时非正常效率损失成本1.81元/人工小时1.35元/人工小时280,000元正常效率损失成本3.45元/人工小时2.30元/人工小时480,000元效率成本合计760,000元n2002上半年效率成本预算与2001下半年的价格差异非正常效率损失成本的价格差异 = 208,300 X (1.35 1.81) = - 95,818 元3.4 资金占用成本3.4.1 资金占用成本的构成3.4.2 海信与科龙原材料库存比较3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标3.4.4 WMC的资金占用成本3.4.5 WMC的资金占用成本预算3.4.1 资金占用成本的构成n

47、原材料资金占用成本n半成品资金占用成本n成品资金占用成本n应收帐款资金占用成本3.4.2 海信与科龙原材料库存比较n统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。n在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标n资金周转率= 本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2n存货周转率= 主营业务成本/(年初存货+年末存货)/2n应收帐款周转率= 本期主营业务收入/(期初应收帐款+期末

48、应收帐款)/23.4.4 WMC的资金占用成本2001年下半年比例总资金占用成本113.13 100%原材料占用62.91 55.61%半成品占用3.92 3.47%成品占用34.39 30.39%应收帐款占用11.91 10.53%3.4.5 WMC公司资金占用成本预算2001年下半年实际2002年上半年预算减少比例总资金占用成本113.13 81-28.40%原材料占用62.91 50-20.52%半成品占用3.92 3-23.47%成品占用34.39 20-41.84%应收帐款占用11.91 8-32.83%单位: 万元3.5 全面采购成本3.5.1 全面采购成本的构成3.5.2 全面采

49、购成本管理的关键绩效指标3.5.3 全面采购成本预算3.5.1 全面采购成本的构成 原材料成本：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等； 采购过程的成本：采购部门费用； 因采购不良而造成的管理不善成本： 1) 质量损失成本； 2) 效率损失成本； 3) 原材料资金占用成本； 4) 库存材料跌价风险损失成本。3.5.2 全面采购成本管理的关键绩效指标3.5.2.1 全面采购成本绩效指标3.5.2.2 供应商成本绩效指标3.5.2.3 供应商的成本绩效评价3.5.2.1 全面采购成本绩效指标n全面采购成本评价系数 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本= 原材料采购成本3.5.2.1 采购

50、成本绩效指标期间效果比较分析2008年2007年差异变化%原材料成本2亿3亿-1亿- 33.33%采购过程成本0.05亿0.06亿-0.01亿- 16.67%引起的管理不善成本0.30亿0.54亿-0.24亿- 44.44%全面采购成本2.35亿3.6亿-1.25亿- 34.72%全面采购成本评价系数1.1751.20-0.025- 2.08%全面采购成本差异分析价格差异 = 2(-0.025) = - 0.05亿数量差异 = 1.20 (-1) = - 1.20亿以2007年原材料成本为标准数量，系数为标准价格进行差异分析价格差异 = 实际数量(实际价格-标准价格) 数量差异 = 标准价格(

51、实际数量-标准数量)3.5.2.2 供应商成本绩效指标n供应商全面采购成本评价系数 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本= 原材料采购成本3.5.2.3 供应商的成本绩效评价供应商A供应商B材料单价成本 100元 105元采购过程成本 5元 5元引起管理不善成本 20元 0元合计 125元 110元系数比较 1.25 1.047 3.5.3 全面采购成本预算3.5.3.1 预算的内容3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析3.5.3.3 如何计算新供应商的采购成本评价系数3.5.3.1 预算的内容(1)原材料名称年计划用量(万件)AAA10n确定计划采购的材料品种和数量3.5.

52、3.1 预算的内容(2)n确定供应商的采购系数原材料名称供应商每件单价(元)系数年供应量(万件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.853.5.3.1 预算的内容(3)n确定全面采购成本的预算金额原材料名称供应商每件单价(元)系数计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合计1019.203.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(1)原材料名称供应商每件单价(元)计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8

53、059.00合计1018.40n传统采购成本预算3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(2)原材料名称供应商系数全面采购成本传统采购成本计划采购金额(万元)过程与不良成本(万元)计划采购金额(万元)过程与不良成本(万元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合计19.207.1418.4011.303.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(3)全面采购成本传统采购成本差异原材料采购成本19.2018.40+ 0.8过程与不良成本7.1411.30- 4.16合计26.3429.70-

54、 3.36差异 = 全面采购成本 - 传统采购成本3.5.3.3 如何计算新供应商的采购成本评价系数n没有新供应商的历史数据；n也很难在其他同行中取得新供应商的数据；n但是需要做全面采购成本预算。四、以利润和成本为导向的价值分析和管理4.1 基于利润回报结果的价值决策4.2 以成本结果为导向的价值分析4.1 基于利润回报结果的价值决策4.1.1 销售地区成本的作用4.1.2 销售地区或客户赢利回报4.1.3 销售地区成本分析4.1.4 销售地区成本的预算4.1.5 销售地区成本与销售收入的弹性系数4.1.6 如何确定产品的价格底线4.1.1 销售地区成本的作用n通过计算销售地区或客户的利润，评

55、估最赢利的地区或客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；n避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务。4.1.2 销售地区或客户赢利回报n销售地区或客户的赢利回报率 销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐= 销售地区客户收入n销售地区或客户的赢利回报= 销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐4.1.3 销售地区成本分析(1)4.1.3 销售地区成本分析(2)半年平均480元/台4.1.4 销售地区成本的预算(1)n以WMC 2001年下半年的销售地区成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由营业部编制2002年上半年的营销成本预算

56、报告。n预算目的: 在2001年下半年的基础上,有效控制各销售地区的资源投入。n销售地区成本的预算前提：摩托车（辆）2001年下半年实际2002年上半年计划增加比例产量21,37625,00016.95%销售量22,92224,6007.32%4.1.4 销售地区成本的预算(2)固定成本项目固定成本项目半年平均数半年平均数工资7.82万元/月广告费76.78万元/月仓租8.72万元/月其他费用37.41万元/月4.1.4 销售地区成本的预算(3)可变成本项目可变成本项目平均单台费用平均单台费用运杂费114.88元/台促销奖22.20元/台n 2001年下半年的销售地区成本指标分析4.1.4 销

57、售地区成本的预算(4)n 2002年上半年的销售地区成本目标值固定成本固定成本项目项目2001下半年下半年实际平均数实际平均数调整调整比例比例2002上半年上半年目标值目标值工资7.82万元/月10%8.60万元/月广告费76.78万元/月-10%69.10万元/月仓租8.72万元/月10%9.59万元/月其他费用37.41万元/月-5%35.54万元/月4.1.4 销售地区成本的预算(5)可变成本可变成本项目项目2001年下半年年下半年实际单台费用实际单台费用调整比例调整比例2002年上半年单台年上半年单台费用目标值费用目标值运杂费114.88元/台-2%112.58元/台促销奖22.20元

58、/台12.62%25元/台4.1.4 销售地区成本的预算(6)n2002年上半年的销售地区成本预算费用项目费用项目2002上半年目标值上半年目标值数量数量2002上半年预算上半年预算工资8.60万元/月6个月51.60万元广告费69.10万元/月6个月414.60万元仓租9.59万元/月6个月57.54万元其他费用35.54万元/月6个月213.24万元运杂费112.58元/台24,600台276.95万元促销奖25元/台24,600台61.50万元合计1075.43万元单台摩托车的销售地区成本437.17元4.1.5 销售地区成本与销售收入的弹性系数弹性系数 = 销售地区成本增加率%销售地区销售收入增加率%1) 弹性系数1, 富有弹性.2005-2006年同行业单位销售费用的销售收入分析企业名称2005年2006年A3.74 4.85 B8.41 10.79 C16.52 35.17 D4.00 4.07 E14.30 10.87 F19.16 30.65 行业平均6.34 8.25 2005-2006年同行业单位销售费用的销售收入分析企业名称2006比2005销售收入增加率2006比2005销售费用增加率弹性系数A13.37%-12.47%(1.07)B44.58%12.76%3.49 C46.82%-31.06