库存管理案例

1、1-1物流管理 库存管理案例库存管理案例1-2案例分析詹姆（JAM）电子： 寻找有效的库存管理策略 1-3 詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。 美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。 1-4 詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储

2、存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。 近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。” 1-5 在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因： 1预测顾客需求存在很大的困难。 2供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要

3、1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。 3公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。 4总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其它地方的订单早1周左右。 1-6 但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢？最终，公司决定建立一个特别小组解决这个问题。问题： 1如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？ 2提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司该怎么处理？ 3对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？1-7 案例：PP公司的库存控制1-8案例分析 PP公司是一

4、家中型的汽车部件生产商。多年来，PP公司很多客户向PP公司发出订单，订购的产品品种很多，尽管各品种订购批量比较小，但需求量都比较稳定。PP公司采用备货生产模式以追求生产规模效益。为了保证生产的连续进行，生产经理的权力很大，包括采购经理、仓储经理都需向其汇报工作。 最近，PP公司营销部门成功地与几家新汽车制造商签订了几个大合同。新客户订单订购批量都很大，由于技术变化较快，这些新客户希望PP公司采用快速送货模式。1-9为了降低由于零部件质量不佳或供应商交货延迟而造成缺货的风险，PP公司囤积大量原材料与零部件库存。所有库存采用再订货点控制模式。除非出现意外因素，再订货点通常保持不变。PP公司根据EO

5、Q（经济订货批量）决定向其供应商发出的订购批量。为了满足新客户的大合同，PP公司采用了双供应源策略，两个供应商按40/60的比例分配订单 根据上述案例，简要回答： 影响EOQ适用的因素，并论述EOQ是否适用PP公司物料采购？ 如何评价双供应源？ 请你评价PP公司现有物资管理系统1-10 案例：库存风险分担1-11 ACME是美国东北部一家制造和分销电子设备的公司,公司正面临着一个配送问题。目前的配送系统将东北地区成两个市场,每个市场有一个仓库。一个仓库位于新泽西的帕拉姆斯(Paramus),另一个仓库位于马萨诸塞的牛顿(Newton)。客户一般是零售商,直接向仓库订货。在目前的配送系统中,每个

6、客户被分配到一个单一的市场中,并向相应市场的仓库订货。 仓库向位于芝加哥的制造厂订货。交货到每个仓库的提前期为一个星期,制造厂有足够的产能满足所有仓库的订单。目前的配送策略提供97%的服务水平,意味着每个仓库使用的库存策略可使缺货概率不大于3%。不能满足的订单将失去,不能通过以后的交货来补偿。 1-12 由于最初的配送系统是七年前设计的,公司新任命的首席执行官决定检查目前的物流和配送系统。ACME公司在其供应链中处理大约1500种产品,服务东北地区大约10000个客户。 ACME公司考虑使用一下的新策略：将两个仓库替换成位于帕拉姆斯和牛顿之间的一个仓库。称后面这种系统为集中式配送系统。首席执行

7、官坚持,无论采用何种物流策略，都要维持97%的服务水平。 1-13 考虑这两个系统：供应商仓库1仓库2市场1市场2供应商仓库市场1市场21-14 很明显,目前具有两个仓库的配送系统较只有一个仓库的策略有一个重要的优点，由于每个仓库更靠近一组特定的客户,从而减少了交货时间。但是,新提出的方案也有其重要的优势，它使ACME以更低的库存水平同样获得97%的服务水平,或者以同样的库存水平获得更高的服务水平。 直觉上,这可以解释如下。由于需求是随机的,某个零售商高于平均水平的需求很可能被另一个零售商低于平均水平的零售需求所补偿。随着仓库所服务的零售商数量增加,这种情况出现的可能性也会增加。 1-15 对

8、于同样的服务水平，哪个系统需要的库存更多，为什么？ 对于同样水平的库存，哪个系统的服务更好，为什么？ 哪些因素影响这些答案？假定采用（s，S）补货策略（周期性盘点（s，S）策略）1-16 比较两个系统： 两种产品 维持97%的服务水平 订购成本60美元 周持有成本0.27美元 在分散化系统中的单位运输成本为1.05美元，在集中系统中为1.10美元 1周的提前期 过去需求数据见下表1-171-18案例分析 中国石化的VMI1-19案例讨论：中国石化的VMI 背景：中国石化的独家发起人中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上于1998年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立的

9、国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构。实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制 1-20 在物资管理体系中，中国石化采用的是集中管理和分散控制相结合的体制 中国石化物资装备部中国石化物资装备部分分( (子子) )公司公司1物资管理部门物资管理部门分分( (子子) )公司公司2物资管理部门物资管理部门分分( (子子) )公司公司M物资管理部门物资管理部门图 中国石化物资管理部门组织结构图1-21 物资装备部在中国石化的供应链中起着综合一体化的作用，拥有着超过两万人的庞大供应基础。另外，由于中国石化每年巨大的采购

10、量和花费，物资装备部对整个企业在成本降低和质量改进方面有着突出的贡献。 中国石化物资装备部在采购多种资源中已经获得丰富的操作经验，形成如下三种主要的采购供应模式：1-22 （1）由中国石化物资装备部直接集中采购：中国石化物资装备部首先集中所有分(子)公司的需求，统一集中购买，然后将这些所需物资分配到分(子)公司物资装备部门，这种采购操作主要通过中国石化采购电子商务网与供应商共同完成。 （2）由中国石化物资装备部组织集中采购：中国石化物资装备部负责作统一采购决策，如确定可能的供应商以及采购价格的范围(尤其是价格上限)。然后各分(子)公司物资装备部门将会基于产品价格、价格偏好、地理位置供应商信用等

11、级等因素，选择最适合自己的供应商实施采购。 （3）分(子)公司自行采购：此种模式是分(子)公司的采购决策完全独立于中国石化物资装备部。 1-23 供应商与中国石化分(子)公司都独立管理自有库存并独立做出库存决策，为了降低自身缺货和处理需求不确定等风险，各方都热衷于保有更多的安全库存量。这样做的结果必然导致整个供应链上库存量过高，所需资源浪费。更糟糕的是，供应链各成员之间缺乏协调沟通，导致存在严重的牛鞭效应。从供心链的观点来看，为了获得竞争力，整个供应链体系的全局成本必须得到充分的控制和减少。 1-24中国石化最初实施中国石化最初实施VMI模式的情况模式的情况 中国石化最初的VMI模式实施计划如

12、图所示 1-25 订单管理计划和需求预测由中国石化分(子)公司与其供应商通过共享信息共同完成，得到的信息帮助供应商确定他们的生产计划和补货计划，供应商会以此为依据JIT的方式将物资配送到位于分(子)公司内部的指定仓库中。 为了促使这一新流程的顺利运转，中国石化实施了如图所示的分散式供应模式， 1-261-27实施情况 2004年3月10日至2005年6月底，Y（中石化下属）公司共与41家供应商签订了VMI协议，协议品种15 000余种，结算金额5 200万元，VMI类物资发料占总检维修发料费用的15。通过VMI的实施，Y公司确实得到了一些好处，例如降低了采购物资的单价，缩短了采购提前期，提高了

13、产品质量性能。Y公司与供应商的合作不仅促进了供应商与企业之间的交流，而且降低了采购订单、发票、付款、运输和收货等交易成本 1-28 处于l小时都市圈中的其他8家分(子)公司也从VMI模式中获益。但是，通过调研发现：VMI模式中的总库存量比未实施前增加了20，并且出现了同一物资9家分(子)公司家家都存的现象，使供应商持有库存成本增加；另一方面，由于供应商直达现场配送方式的减少，使分(子)公司内部二次配送的成本增加，从而抵消了一部分由VMI模式实施带来的收益。总之，中国石化的VMI模式开展得并不成功，部分非原料物资的采购供应成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。 1-29存在

14、的问题1没有与供应商实现相互信任和信息共享例如，某中国石化分(子)公司的物资管理部门员工强调：如果上游供应商缺乏诚信，实施VMI模式对下游中国石化分(子)公司的危害是显而易见的。在市场景气的情况下，不诚信的供应商可能会对下游的中国石化分(子)公司提出过高的供应价格，如果对方不接受，它就会将物资提供给市场上愿意出高价的其他客户，造成中国石化分(子)公司缺货。另外，分(子)公司也怀疑供应商的能力以及履行JIT配送的承诺。结果，VMI的实施实际上增加了双方的忧虑感。物资管理者仍然要求供应商提供比实际需求更多的VMI物资，而供应商在竞争和需求量的压力下，也愿意遵从买者的意愿要求。 1-30 2与供应商

15、缺乏系统集成和协作沟通 据调研反馈得知，中国石化分(子)公司的物资装备部门员工在实施VMI模式过程中存在的两个问题，表现得并不完全合作。第一个问题是这些分(子)公司担心他们有价值的需求信息，可能会流落到竞争者手里。第二个问题是这些分(子)公司担心实施VMI模式会导致供应商供应垄断，由于缺乏竞争对手，会导致供应服务水平和供应质量有所下降。结果，没有真正建立起供应商与分(子)公司之间的信息共享机制。与分(子)公司凭借便捷的ERP系统进行内部交流不一样，没有适当的软、硬件平台提供给供应商与分(子)公司进行交流，相当有限的一些分(子)公司需求信息和生产进度计划信息只能通过共用文件来共享。 1-31 中

16、国石化实施的VMI模式是一种典型的分散式模式，也就是说一个分(子)公司从由总部列出的候选名单中选择出最适合自己的供应商，然后再各自进行必要的采购，一个供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存、同时为几个中国石化分(子)公司提供JIT配送服务。这些变化都需要对重要的操作流程进行集成，并且双方在实施VMI过程中需要不断进行协作沟通调整。然而中国石化分(子)公司与供应商在实施VMI的过程中缺少理解、交流与合作，决策过程缺乏足够的协商，导致需求预测往往严重偏离实际的状况，VMI的量被放大，加大了供应商的风险，供应商的运营成本被增加。例如，调研显示某中国石化分(子)公司与供应商就进货过量、陈货

17、和误发货订单等特殊情况处理缺乏沟通协作，给供应商带来一定程度的损失。 1-32 鉴于此种情况，中国石化物资装备部正在考虑应用下面两种选择方案进行改进。 选择方案l：继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多种方式来改善参与方之间的协作，如加强参与方之间的相互信任和相互交流，以及改善信息共享机制等措施。选择方案2：改变当前的供应网络，通过引进第三方物流企业作为联结供应商与中国石化分(子)公司的纽带，将实施的分散的VMI模式转变成一个集中的VMI模式 1-33 在第2个选择方案中，供应商不需要在自己或每一个分(子)公司设置库存，可以依赖于个第三方物流公司来提供仓储和运输服务的形式在此区域内统一设定一

18、个配送中心。也就是说，在集中式VMI模式中，供应商、第三方物流公司、中国石化分(子)公司组成了一个合作团队，第三方物流公司受中国石化委托，负责和供应商一起协调运输、存货、补货、对产品进行检验等工作，充当了中介角色。集中式VMI模式流程如图所示 1-341-35讨论 你认为在处理中国石化分散式VMI模式面临的问题时，哪一种可选方案更有效？ 1-36供应科长的难题案例讨论1-37供应科长的难题 蓝色梦幻食品公司物资供应一科刘科长正为如何控制物资库存量发愁。刘科长是北方人，1995年应聘到该食品公司工作，因其为人正直、工作认真负责、善于学习新知识，而被委以负责物资管理工作的重任。1-38供应科长的难

19、题 食品公司的主导产品是保健饼干，这种用生物工程技术制成的饼干对头晕头疼、食欲不振、失眠、消化不良、腹泻、肝功能不正常等多种疾病有明显的疗效和保健作用。该产品生产工艺独特，基本流程大致如下： 菌种制作母液形成配料上流水线加工内封装盒装箱 1-39供应科长的难题 虽然该产品才推出几年，但销售额却增长迅速（如下表所示）。 蓝色梦幻食品公司销定额 年 份 1994 1995 1996 1997 销售额(万元) 60 600 2000 4500 增长率() 900 233 125 1-40供应科长的难题 特别是1997年下半年，市场上甚至出现了产品供不应求的状况。于是 1998年公司制定了“保6争1”

20、的目标，即销售额在1998年要达到6千万元，力争达到1个亿。1-41供应科长的难题 供应一科是专门负责公司包装物资采购的部门，包装物资主要是包装箱、包装盒内垫片及塑料纸，其中包装盒的外层贴纸是从韩国进口的。1-42供应科长的难题 刘科长在1997年曾试图用经济订货批量（EOQ）模型来控制库存量。 但刘科长却发现这个公式看上去简单，用起来却并不简单。 首先是年需求量难确定，因为公司主导产品的需求量波动幅度很大，1997年初，公司认为当年销售额能达到1千万元就不错了，谁料到实际销售额居然达到了4千多万元。由于产品销量波动幅度大，难以预测，包装物资的年需求量也就难以预测，而且可以肯定，其波动幅度也会

21、很大1-43供应科长的难题 即使给出了物资年需求量的估计值，刘科长又发现公式中的每次订货费和单位物资年存储费用这两值也难以估计：订货费有时一次只要几十元钱，有时一次需要几千元钱，波动幅度很大，平均计算的可靠性自然不高；而单位物资的年存储费由于供应科组建时间不长，缺乏积累资料也难以精确估计。 1-44供应科长的难题 即使克服了诸多困难，估计出了计算所需的3个数据后，刘科长发现，不管如何计算或合理调整参数，按这个公式计算出的订货批量都不适用。1997年10月刘科长按此模型确定订货批量后，不久就发生了缺货，因影响了生产而受到公司领导的批评。刘科长从此断了使用经济订货批量模型的念头。 1-45供应科长

22、的难题 1997年底，一个偶然的机会，刘科长从一所大学从事管理教学的一位老教授处了解到了MRP（物料需求计划），认识到MRP能降低库存量。刘科长如获至宝般从老教授处借来了大量MRP资料，并聘请一位曾为另一家企业设计了MRP软件的计算机专业的朋友进行有关软件的开发，因为公司产品的结构和生产工艺流程简单，软件开发似乎也很容易。 1-46供应科长的难题 但不久刘科长就发现，这个MRP好像也不能解决他的难题。MRP要求生产计划可靠，但公司的产品销售计划变动很大，所以生产计划可以说是月月要变，而且变动幅度很大。其次，刘科长发现，MRP中实际上也存在一个订货批量的计算问题，虽然MRP有关资料中提出了多种批量的计算方法，但刘科长认为这些方法的实质似乎也未离开“经济订货批量”模型的思想。基于此，刘科长对MRP的热情也就急剧下降了。不过公司现正在推行计算机管理，所以刘科长前段在MRP的工作也可以说是没有白费。1-47供应科长的难题 1998年农历年一过，公司产品销售形势发生了重大变化，似乎销售环节随着大年的过去而过去了。1998年2月，销售量出现了下降，公司不得不