精益生产培训讲义

1、精精 益益 生生 产产改变世界的生产方式改变世界的生产方式第第一部分一部分精益生产的理念及技术体系精益生产的理念及技术体系第二部分第二部分准时化拉动生产方式概要准时化拉动生产方式概要准时化拉动生产方式的本质准时化拉动生产方式的本质看板的种类、作用看板的种类、作用看板运行的基本规则看板运行的基本规则看板拉动生产的效果看板拉动生产的效果第三部分第三部分准时化拉动生产实现的准时化拉动生产实现的基础基础均衡化生产与单件流均衡化生产与单件流流程生产流程生产快速换型快速换型自动化与差错预防自动化与差错预防标准作业及其改善标准作业及其改善多技能工培养多技能工培养第四部分第四部分准时化拉动生产的实施准时化拉动

2、生产的实施第五部分第五部分精益生产案例分析精益生产案例分析课程目录课程目录第一部分第一部分精益生产的理念精益生产的理念及技术体系及技术体系PreviousProcessSubsequentProcess“ “Production Pull”“ “Withdrawal Pull”Material to StoreProduct to UserBuffer or Store5SPDCALeanProduction6JITTPMTPS个人效率个人效率个人批量生个人批量生产产流水流水线线总总效率效率乱流乱流 VS. 整流整流什么是什么是 精益生产精益生产? ?精益生产的发展历史精益生产的发展历史198

3、51985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上1414个个国家的专家、学者，花费了国家的专家、学者，花费了5 5年时间，耗资年时间，耗资500500万美元，对万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。Lean Production “精益精益”一词取一词取“精精”字中的完字中的完美、周密、高品质和美、周密、高品质和“益益”字中字中的利和增加，更有的利和增加，更有“精益求精精益求精”的含义。的含义。 美美

4、国国丰丰 田田1896年杜里埃兄弟制造年杜里埃兄弟制造并销售了并销售了13辆四轮汽车辆四轮汽车1908年共有年共有485家汽车家汽车制造商制造商1914年福特汽车实现了年福特汽车实现了汽车流水线生产汽车流水线生产1928年通用公司雪佛兰年通用公司雪佛兰汽车年产量达到汽车年产量达到120万辆万辆1896年丰田汽车的创始人丰田佐年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了吉刚刚发明了“丰田式木制织机丰田式木制织机”1930年丰田喜一郎刚刚开始研究年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机开发汽车发动机1933年在丰田自动织机制作所设年在丰田自动织机制作所设立汽车部立汽车部1936年丰田年丰田AA型轿车初次问世

5、型轿车初次问世1937年丰田汽车正式成立，产量年丰田汽车正式成立，产量只有只有4000辆辆美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较整整落后整整落后40年年 美美 国国丰丰 田田1950年美国工业劳动生年美国工业劳动生产率是日本的产率是日本的89倍倍每年人均生产汽车每年人均生产汽车11.5辆辆1950年汽车制造业的差距年汽车制造业的差距至少相差至少相差10倍倍每年人均生产汽车每年人均生产汽车54.6辆辆美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较3232年后年后19821982年年19731973年秋爆发了二战后最严重的世界年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机性经济危机第一

6、次石油危机第一次石油危机世界上所有工业国的生产力增长都出现世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长了减缓，日本经济出现了零增长惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法方法超常规的、革命性的生产方式超常规的、革命性的生产方式观看日本丰田某零部件工厂观看日本丰田某零部件工厂VCD，该厂建该厂建厂大约厂大约40多年，厂房陈旧、空间狭小，生多年，厂房陈旧、空间狭小，生产设备生产设备普普通通，但其生产效率产设备生产设备普普通通，但其生产效率是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平

7、是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平达到达到3PPM超过了超过了6 。试分析其生产现场作业的特点，其实现高试分析其生产现场作业的特点，其实现高效率、高质量水平的因素是什么？效率、高质量水平的因素是什么？案例分析一案例分析一通过丰田工厂生产现场的分析探究通过丰田工厂生产现场的分析探究TPS的奥秘的奥秘精益生产又被称之为精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统不做无用功的精干型生产系统，从直，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质

8、管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。求完美的历程，也是追求卓越的过程。 精益生产的发展历史精益生产的发展历史企业在市场（企业在市场（WTOWTO）环境下的竞争要点有哪些？环境下的竞争要点有哪些？质量质量建立适当的产品质量标

9、准，目的在于集中全力满足客户要求。建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足客户要求。质量超过标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量不足的质量超过标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量不足的产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。交货速度交货速度从客户下订单到完成产品交付需要多少时间？客从客户下订单到完成产品交付需要多少时间？客户能否都对企业承诺的交货期保持信任？户能否都对企业承诺的交货期保持信任？成本成本为了在市场上取得竞争优势，企业为了在市场上取得竞争优势，企业必须以低成本进行生产，并为利润的获得腾必须以低成本进行生产，

10、并为利润的获得腾出空间。出空间。企业在市场（企业在市场（WTOWTO）环境下的竞争要点有哪些？环境下的竞争要点有哪些？对需求变化的应变能力在市场需求增长时，企业是否能充分满足？在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。品种柔性企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚至是定制的权力？新产品开发速度企业研制新产品以及建立可生产的新产品工艺流程所需的时间。精益生产追求的目标精益生产追求的目标一、基本目标一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利最大限度地获取利润润就成为精益生产的基本目标。就成为精益生产

11、的基本目标。二、终极目标二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零七个零 ” ”(1)“(1)“零零”转产工时浪费转产工时浪费( (产品产品 多品种混流生产多品种混流生产) )(2)“(2)“零零”库存库存( (库存库存 消减库存消减库存) )(3)“(3)“零零”浪费浪费( (成本成本 全面成本控制全面成本控制) )(4)“(4)“零零”不良不良( (品质品质 高品质高品质) )(5)“(5)“零零”故障故障( (维修维修 提高运转率提高运转率) )(6(6)“)“零零”停滞停滞( (交付交付 快速反应、短交期快速反应、短交期) )(7(7)“)

12、“零零”灾害灾害( (安全安全 安全第一安全第一) )生产方式发展的历史生产方式发展的历史 低产量低产量 高技术工人高技术工人 大批量同品种大批量同品种 刚性设备刚性设备 生产按照工艺生产按照工艺 集中分类集中分类 生产按照产品生产按照产品 集中分类集中分类 质量稳定质量稳定 生产效率高生产效率高 注重员工技能注重员工技能 建立在同步化批建立在同步化批 量生产基础上量生产基础上 强调降低生产反强调降低生产反 应周期和库存应周期和库存 强调资产和资源强调资产和资源 的利用率的利用率 强调客户需求强调客户需求 零缺陷零缺陷 整个价值链和整个价值链和 供应链的协调供应链的协调 反应反应 精益概念在非

13、精益概念在非 生产领域及整生产领域及整 个供应链中普个供应链中普及及 特性特性单件生产方式单件生产方式大量生产方式大量生产方式精益生产方式精益生产方式工艺工艺简单，利用非标准的简单，利用非标准的零部件，通用工具设零部件，通用工具设备备复杂，应用标准件，专复杂，应用标准件，专用机床。在改制新产品用机床。在改制新产品时要花费很多时间与钱时要花费很多时间与钱高度柔性生产，应用标高度柔性生产，应用标准尺寸的零部件总成。准尺寸的零部件总成。相当容易改型生产新产相当容易改型生产新产品品劳动劳动力力高度熟练技术工人高度熟练技术工人非常熟练的设计人员，非常熟练的设计人员，非熟练与半熟练的可更非熟练与半熟练的可

14、更换生产工人。每人有单换生产工人。每人有单一的任务。一的任务。团队组织，多面手工人，团队组织，多面手工人，不仅可操作多台、多种不仅可操作多台、多种设备，还可以做简单维设备，还可以做简单维修，人人对产品负责，修，人人对产品负责，工人参与管理。工人参与管理。协作协作厂关厂关系系与用户和协作厂关系与用户和协作厂关系密切，大多数协作厂密切，大多数协作厂位于一个城市位于一个城市松散关系。在总装厂内松散关系。在总装厂内有大量库存，以便在协有大量库存，以便在协作厂发生变化时使生产作厂发生变化时使生产连续进行连续进行与用户第一层协作厂关与用户第一层协作厂关系密切，共同开发，应系密切，共同开发，应用准时化送货系

15、统，尽用准时化送货系统，尽量靠近协作厂与用户。量靠近协作厂与用户。产量产量非常低非常低极高极高极高极高产品产品品种品种非常宽，产品按照用非常宽，产品按照用户的特种要求制作。户的特种要求制作。标准设计，品种少，变标准设计，品种少，变形少形少大大增加变型产品的范大大增加变型产品的范围围三种生产方式特性比较三种生产方式特性比较制造业的历史制造业的历史福特生产系统福特生产系统生产线大量生产大批量标准化产品工人掌握单一技术丰田生产系统丰田生产系统( (TPSTPS) )JIT生产(按客户需求品种和数量准时生产)拉动生产强调生产数量和库存数量与市场匹配按照客户需求定制产品制造业的历史制造业的历史 TPST

16、PS竞争优势竞争优势 满足不同的市场需求满足不同的市场需求 能提供给客户能提供给客户 他们所需要的他们所需要的 在他们需要的时候在他们需要的时候 以他们乐意接受的价格以他们乐意接受的价格1、通过精益生产漫画理解精益生产的理念、通过精益生产漫画理解精益生产的理念、核心思想核心思想2、理解掌握什么是真正的生产效率、理解掌握什么是真正的生产效率10人生产人生产1000件件改善一：改善一：10人生产人生产1250件件改善二：改善二：8人生产人生产1000件件怎样理解这两种改善？怎样理解这两种改善？讨论分析一讨论分析一1、精益生产始于发现和消除浪费，同样也、精益生产始于发现和消除浪费，同样也 终止于发现

17、和消除浪费终止于发现和消除浪费2、自身、自身(意识意识)改变是实现改善最重要的改变是实现改善最重要的3、持续改善，改善永无止境、持续改善，改善永无止境4、想到了立刻付之行动、想到了立刻付之行动5、全员参与，团队精神、全员参与，团队精神讨论分析一讨论分析一精益生产的理念精益生产的理念及技术体系及技术体系识别并消除浪费识别并消除浪费认识浪费认识浪费“减少一成浪费就等于增加一倍销售额减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一大野耐一假如商品售价中成本占假如商品售价中成本占90，利润为，利润为10把利润提高一倍的途径：把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍一、销售额增加一倍二、从二、从90的总成本

18、中剥离出的总成本中剥离出10的不合的不合 理因素即无谓的浪费。理因素即无谓的浪费。 浪浪费费!丰田汽车的成功之道丰田汽车的成功之道丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是企业其成功的答案就是: :精益生产精益生产他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是终产品及客户没有意义的行为，这就是认认 识识 浪浪 费费(b)(c)(d)改变条件即可消除的浪费（a）创造价值的劳动创造价值的劳动浪费不必要的操作浪费不必要的操作 不创造价值的劳动不创造价值的劳动马上可

19、以消马上可以消除的浪费除的浪费受现有条件限制受现有条件限制产生的浪费产生的浪费如何提高制造系统的运营效率如何提高制造系统的运营效率消除浪费消除浪费浪费的定义浪费的定义不为产品增加价值的任何事情不为产品增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费的界限，也是浪费1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 七七 大大 浪浪 费费 纠纠 正正

20、错错 误误物物 料料 搬搬 运运动动 作作等等 待待库库 存存过过 量量 加加 工工过过 量量 生生 产产缺陷加工多余作业存货加工等待运输过量制造浪费之罪魁过量制造浪费之罪魁（1 1）产生新的浪费）产生新的浪费。 。 材料、零部件的过早消耗材料、零部件的过早消耗 托盘、物料箱的占用托盘、物料箱的占用 铲车、物料车的占用铲车、物料车的占用 （2 2）为什么会过量制造？）为什么会过量制造？ 对开工率的错误认识对开工率的错误认识 停线是不可以的错误想法停线是不可以的错误想法 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷的不均衡对付生产负荷的不均衡 生产组织的

21、不合理，非单件流。生产组织的不合理，非单件流。掩盖了应暴露解决的问题掩盖了应暴露解决的问题产品成本降低产品成本降低产品成本增加产品成本增加劳务费降低间接制造费降低以作业的再分配减少人员消除第三层次、第四层次的浪费等待时间显在化消除制造过剩的浪费用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）设备折旧费和间接劳务费等的增加第四层次的浪费1)多余的仓库2)多余的搬运工3)多余的搬运设备4)多余的库存管理、质量维护人员5)使用多余的计算机第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出（机会成本）的增加第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）(1)过多的人员(

22、2)过剩的设备(3)过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出好途径好途径坏途径坏途径七种浪费七种浪费纠正错误纠正错误定义：对产品进行检查，返工等补救措施定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：表现： 额外的时间和人工进行检查，返工等工作额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的企业的运作是补救式的，而非预防式的( (救火救火方式的运作方式的运作) )起因：起因：生产系统不稳定生产系统不稳定 过度依靠人力来发现错误过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训员工缺乏培训 七种浪费七种浪费过量生产过量生产定义：生产多

23、于需求或生产快于需求定义：生产多于需求或生产快于需求 表现：表现： 库存堆积库存堆积过多的设备过多的设备 额外的仓库额外的仓库 额外的人员需求额外的人员需求 额外场地额外场地起因：起因：生产能力不稳定生产能力不稳定 缺乏交流（内部、外部）缺乏交流（内部、外部）换型时间长换型时间长 开工率低开工率低 生产计划不协调生产计划不协调 对市场的变化反应迟钝对市场的变化反应迟钝七种浪费七种浪费物料搬运物料搬运定义：对物料的任何移动定义：对物料的任何移动 表现：表现： 需要额外的运输工具需要额外的运输工具 需要额外的储存场所需要额外的储存场所 需要额外的搬运人员需要额外的搬运人员 大量的盘点工作大量的盘点

24、工作 产品在搬运中损坏产品在搬运中损坏起因：起因：生产计划没有均衡化生产计划没有均衡化 生产换型时间长生产换型时间长 工作场地缺乏组织工作场地缺乏组织 场地规划不合理场地规划不合理 物料计划不合理物料计划不合理七种浪费七种浪费动作动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：表现： 人找工具人找工具 大量的弯腰，抬头和取物大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动设备和物料距离过大引起的走动需要花时间确认或辨认需要花时间确认或辨认 人或机器人或机器“特别忙特别忙”起因：起因：办公室，生产场地和设备规划不合理办公室，生产场地和设备规划

25、不合理 工作场地没有组织工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理人员及设备的配置不合理没有考虑人机工程学没有考虑人机工程学 工作方法不统一工作方法不统一 生产批量太大生产批量太大 七种浪费七种浪费等待等待定义：人员以及设备等资源的空闲定义：人员以及设备等资源的空闲表现：表现： 人等机器人等机器 机器等人机器等人 人等人人等人 有人过于忙乱有人过于忙乱 非计划的停机非计划的停机起因：起因：生产，运作不平衡生产，运作不平衡生产换型时间长生产换型时间长人员和设备的效率低人员和设备的效率低生产设备布局不合理生产设备布局不合理缺少部分设备缺少部分设备七种浪费七种浪费库存库存定义：任何超过客户或者后道作业

26、需求的供应定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：表现： 需要额外的进货区域需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运需要额外资源进行物料搬运( (人员，人员，场地，货架，车辆等等场地，货架，车辆等等) )对客户要求的变化不能及时反应对客户要求的变化不能及时反应起因：起因：生产能力不稳定生产能力不稳定不必要的停机不必要的停机 生产换型时间长生产换型时间长 生产计划不协调生产计划不协调 市场调查不准确市场调查不准确七种浪费七种浪费过量加工过量加工定义：亦称为定义：亦称为“过分加工的浪费过分加工的浪

27、费”，一是指多余的加工；另一方面是，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现：表现： 瓶颈工艺瓶颈工艺 没有清晰的产品没有清晰的产品/ /技术标准技术标准 无穷无尽的精益求精无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备需要多余的作业时间和辅助设备起因：起因：工艺更改和工程更改没有协调工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求没有正确了解客户的要求消除浪费的四步骤消除浪

28、费的四步骤第一步：第一步：了解了解什么是浪费什么是浪费第二步：第二步：识别识别工序中哪里存在浪费工序中哪里存在浪费第三步：第三步：使用合适的工具来使用合适的工具来消除消除已识别的特定浪费已识别的特定浪费第四步：第四步：实施实施持续持续改进措施，改进措施，重复实施上述步骤重复实施上述步骤消除浪费消除浪费/使浪费最小的技巧、方法使浪费最小的技巧、方法浪费的类型浪费的类型浪费的表现浪费的表现消除浪费的技巧消除浪费的技巧修正进行额外的检测稳定供应商原材料质量增加量具检测站在线检测废品/返修品/分类存放区差错预防/减少变化超量生产额外的库存小批量生产按照预测进行生产拉动系统倒班/生产能力不均衡连续流畅加

29、工材料移动原材料供应次数少指定路线/频繁供应大型容器小型容器/工具箱/原材料分包装信息交流不畅拉动系统动作过度的伸手/弯腰改进工作站设计、标准操作规程额外的走动紧缩设备布局和零件呈现工具不在生产线侧放置在生产线侧设立工具区域等待人等机器标准操作规程等待原材料多技能工培训柔性生产单元库存存储/占用空间连续流畅加工计算机处理/计算拉动系统/看板生产工序之间存在大的缓冲区改进运行效率加工不必要的加工检查工艺要求要求以上的精密加工分析工艺消除制造系统浪费的系统方法消除制造系统浪费的系统方法 精益生产精益生产精益生产的定义：精益生产的定义：通过通过持续改进持续改进措施，措施，识别识别和和消除消除所有产品

30、所有产品和服务中的和服务中的浪费浪费/ /非增值型作业非增值型作业的系统方法。的系统方法。 20 20世纪世纪70709090年代日本成为年代日本成为“世界工厂世界工厂”，“日本制造日本制造”成为品质与信誉的象征；成为品质与信誉的象征；2121世纪中世纪中国欲成为国欲成为“世界工厂世界工厂”与与“日本制造日本制造”一争高低。一争高低。日本企业单凭员工日本企业单凭员工“细致严谨、遵守规定事项细致严谨、遵守规定事项”的精神就足可以使其制造水平超前中国企业数年的精神就足可以使其制造水平超前中国企业数年甚至数十年，如今日本企业面对激烈的全球市场甚至数十年，如今日本企业面对激烈的全球市场竞争又纷纷拿起了

31、竞争又纷纷拿起了“先进生产方式先进生产方式”等有利武器等有利武器“战胜中国制造战胜中国制造”，请思考中国的企业应该做何，请思考中国的企业应该做何反应？中国企业超越并最终战胜反应？中国企业超越并最终战胜“日本制造日本制造”的的取胜之道是什么？取胜之道是什么？阅读资料一阅读资料一: 战胜中国制造战胜中国制造精益生产的理念精益生产的理念及技术体系及技术体系精益生产的实现方法精益生产的实现方法及技术体系及技术体系观看日本丰田某零部件工厂观看日本丰田某零部件工厂VCD，该厂建该厂建厂大约厂大约40多年，厂房陈旧、空间狭小，生多年，厂房陈旧、空间狭小，生产设备生产设备普普通通，但其生产效率产设备生产设备普

32、普通通，但其生产效率是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平达到达到3PPM超过了超过了6 。试分析其生产现场作业的特点，其实现高试分析其生产现场作业的特点，其实现高效率、高质量水平的因素是什么？效率、高质量水平的因素是什么？案例分析一案例分析一通过丰田工厂生产现场的分析探究通过丰田工厂生产现场的分析探究TPS的奥秘的奥秘案例分析一案例分析一1. 物料搬运，多品种、小批量物料搬运，多品种、小批量2. U型线，型线，1人多工序，人多工序，1人工生产人工生产3. 标准作业，人机作业合理配置标准作业，人机作业合理配置4. 防错技术，品质在工序中保证防错技术，品质在工序

33、中保证5. 多技能工，弹性作业人员多技能工，弹性作业人员6.人机工程人机工程7. 精益生产的技术体系精益生产的技术体系 企业教育、开发、人力资源、企业教育、开发、人力资源、5 5S S全 面 质 量 管理防错体系低 成 本 自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不不断断暴暴露露问问题，题，不不断断改改善善尊尊重重人人性，性，发发挥挥人人的的作作用用看板管理 质量保证小批量生产 均衡化生产 同步化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力经济性适应性 公司整体性利润增加公司整体性利润增加 全员参加的改善和合理化活动

34、（全员参加的改善和合理化活动（IE）精益生产的六个要素精益生产的六个要素流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 员工环境和参与 流畅生产流畅生产 工作场地组织工作场地组织 质量质量 生产可运行性生产可运行性 物料移动物料移动 员工环境和参与员工环境和参与 价值与信仰价值与信仰全厂范围的交流计划全厂范围的交流计划全厂范围的健康与安全全厂范围的健康与安全教育和培训教育和培训表彰制度表彰制度自然工作组结构和支持自然工作组结构和支持多技能多技能 / 上岗合格证上岗合格证。工作场地组织工作场地组织可视控制可视控制地址系统地址系统零件呈现零件呈现工厂交流中心工厂交流中心区域交流中心区域交流中

35、心质量领导质量领导质量体系要求质量体系要求(ISO/QS9000)保护用户保护用户测量系统分析测量系统分析工艺能力工艺能力检查和测试检查和测试确保改进确保改进。理解和进行持续不断的改进理解和进行持续不断的改进生产报告生产报告快速响应系统快速响应系统有计划的维护系统有计划的维护系统快速换型、调整快速换型、调整备件备件按计划发运按计划发运均衡生产计划均衡生产计划制定每个零件计划（制定每个零件计划（PFEP）指定存储地点指定存储地点合理容量的的容器合理容量的的容器拉动系统拉动系统厂内供应路线厂内供应路线外部材料供应外部材料供应工作场地计划工作场地计划价值流映射价值流映射差距评估差距评估按照价值流组织

36、生产按照价值流组织生产全产品生产周期全产品生产周期节拍周期节拍周期同步加工同步加工精益生产的六个要素精益生产的六个要素六个要素之间的相互关系六个要素之间的相互关系利利 润润 和和 效效 益益 目标目标 流畅生产流畅生产 的保证的保证 精益生产精益生产 的基础的基础 员工环境员工环境和参与和参与流畅流畅生产生产 工作场工作场地组织地组织 质量质量 生产生产可运行性可运行性 物料物料移动移动 精益生产要素精益生产要素流畅生产流畅生产定义：流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按定义：流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断地通过生产线，迅速地从原材照用户要求的速度不间断地

37、通过生产线，迅速地从原材料变成成品。料变成成品。产品生产周期产品生产周期价值流分析价值流分析客户节拍客户节拍生产流程分析生产流程分析生产周期分析生产周期分析生产流程布局生产流程布局人工平衡人工平衡精益生产要素精益生产要素流畅生产流畅生产目的：目的： 以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源我们的生产线是均衡的，可以满足用户的要求由于实现了快速调整，我们每天可以生产各种所需要的零件我们的人员是灵活的，由于采用了单件流，减少了在制品同步化生产（同步化生产（Sy

38、nchronizing Processes）流畅制造必须使生产过程与最小的产品生产周期保持同步，同步化可以通过加工过程的物理连接、工序之间使用缓冲库存（先进先出）或者建立生产拉动系统而实现。产品生产周期产品生产周期（Total Product Cycle Time-TP/ct） 生产工厂生产工厂TP/ct是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径（关键路径）精益生产要素精益生产要素员工环境与参与员工环境与参与定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进以不断改进实现目标实现目标企业信仰和价值观企业信仰和价值观团队管理法

39、团队管理法/自然工作组自然工作组岗位轮换与多技能岗位轮换与多技能表彰系统表彰系统合理化建议合理化建议健康与安全健康与安全教育和培训教育和培训交流与沟通交流与沟通目的：目的：健康和安全健康和安全产品和质量服务产品和质量服务生产的竞争力生产的竞争力增强工作保障增强工作保障通过持续不断的改进消除浪费通过持续不断的改进消除浪费提高解决问题能力提高解决问题能力通过多功能和被授权的团队对用通过多功能和被授权的团队对用户的需求做出响应户的需求做出响应员工环境与参与员工环境与参与流畅生产流畅生产相互作用相互作用为了改进流动，要让员工参与绩效跟踪并提出建议为了改进流动，要让员工参与绩效跟踪并提出建议提供培训以利

40、用多技能，并要让员工理解相互依赖提供培训以利用多技能，并要让员工理解相互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的的要素是怎样贯串整个生产过程的支持改进流动的消除浪费工具的应用支持改进流动的消除浪费工具的应用在实行单元布置安排的地方，要进行工作岗位轮换在实行单元布置安排的地方，要进行工作岗位轮换并提高员工对产品并提高员工对产品/工艺的知识工艺的知识精益生产要素精益生产要素现场组织现场组织定义：是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的定义：是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础。可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础。它为操作工人提

41、供了一个安全、清洁和组织有序的工作环它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，使得非增值时间减到最小程度。境，使得非增值时间减到最小程度。清理：弄清什么需要清理：弄清什么需要/ /不需要不需要 整理：整理并保存需要的物品整理：整理并保存需要的物品 清洁：明确每人的职责，使问题暴露清洁：明确每人的职责，使问题暴露维护：制定书面程序，明确每人的职维护：制定书面程序，明确每人的职 责，责， 定期和突击检查。定期和突击检查。 自律：持续不断的改进自律：持续不断的改进 精益生产要素精益生产要素现场组织现场组织目标：目标：工作场地组织提供了一个容易理解的氛围。眼光一扫就能够工作场地组织提供了一

42、个容易理解的氛围。眼光一扫就能够观察到生产中的不工常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要观察到生产中的不工常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有助于迅速地作出正确的决定。织也有助于迅速地作出正确的决定。流畅生产流畅生产现场组织现场组织相互作用

43、相互作用利用标准操作规程（PFP）确定最佳的操作方法并与满足用户要求的生产绩效相联系，操作工人也要参与对PFP的更新，以便及时改进操作方法。通过工作场地组织改进工作现场，在生产现场仅存放支持生产所必需的物品。利用可视控制使工作场地的问题易于显现和解决，增加安全性，消除化在寻找上的浪费，缩短产品生产周期为零件呈现、工具存放、必要的夹具和量具等进行工作站设计，设计的工作站要符合人机工程学对动作的要求，以帮助操作工人提高生产效率。精益生产要素精益生产要素生产可运行性生产可运行性生产可运行性生产可运行性定义定义最大限度减小停机时间最大限度减小停机时间( (包括设备故障包括设备故障时间和其他损失时间时间

44、和其他损失时间) )5.5.工位器具和工位器具和操作准备操作准备 3.3.快速换型快速换型4.4.快速反应快速反应2.2.计划性维护计划性维护1.1.生产实时报表生产实时报表流畅生产流畅生产生产可运行性相互作用生产可运行性相互作用制定有计划的制定有计划的/预防性的维护计划以提高机器的有效运行时间。预防性的维护计划以提高机器的有效运行时间。安装显示机器运行状态的信号系统并进行合理的主动维护。安装显示机器运行状态的信号系统并进行合理的主动维护。实施快速调整换型技术以减少库存和促进同步流动，能够更快地对用实施快速调整换型技术以减少库存和促进同步流动，能够更快地对用户要求作出响应。户要求作出响应。提高

45、机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件。提高机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件。目的：目的： 确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失时间而导致的产品流畅中断时间减到最小，使得材时间而导致的产品流畅中断时间减到最小，使得材料能够有效地移动并通过车间进行生产。料能够有效地移动并通过车间进行生产。用生产实时报表可使所有员工不断更新目前实用生产实时报表可使所有员工不断更新目前实际生产状况与目标相比较，及时采取措施际生产状况与目标相比较，及时采取措施123456789505035504050455050 合计合计420504836

46、403850423751392- 2+ 1- 2 - 10- 3 - 13+ 1 - 28 机器2短时间中断小时小时目标目标实际实际差距差距原因原因 机器2进料器出故障 机器2短时间中断 机器2短时间中断 没有原料(某电子元件)正 确 的 生 产 情 况 记 录 和 分 析 是 不 断 改 善 的 前 提 条 件！ 定 义 ： 为提高开工率、质量、产出和降低成本而采取的 对设备的系统性和前瞻性的保养工作。 1. 保 证 设 备 的 可 靠 性 2. 消 除 潜 在 的 不 安 全 和 影 响 环 境 的 因 素 3. 提 高 运 行 效 率 4. 有 效 利 用 维 修 人 员 和 设 备 5

47、. 降 低 总 体 的 经 营 成 本优 点 ：设备维护计划表设备维护计划表CHANGE AIR FILTERCHANGE LIGHT BULBSCHANGE BELTCHANGE COOLANTCHANGE OIL FILTERCLEAN OUT SUMPADJUST TENSIONTIGHTEN GIBBSINSPECT WAYSMOTOR SIGNATURE1 2 3 4 5 6 7 8预防性/计划维护 至少70%的维护工作是可以做到预防性的！预防/预测性的维护工作是维护人员的重点！ 工工 艺艺 标标 准准 板板 Tools, Machine & EquipmentTools, Mach

48、ine & Equipment- Status - Status 1. -1. -2.-2.-3.-3.-4.-4.-5.-5.-ContainerizationContainerization- Status Check List- Status Check List1. -1. -2.-2.-3.-3.-4.-4.-5.-5.-Methods AnalysisMethods Analysis- Status Check List- Status Check List1. -1. -2.-2.-3.-3.-4.-4.-5.-5.-Quality/ErrorproofingQuality/Er

49、rorproofing- Status Check List- Status Check List1. -1. -2.-2.-3.-3.-4.-4.-5.-5.-ErgonomicsErgonomics- Status Check List- Status Check List1. -1. -2.-2.-3.-3.-4.-4.-5.-5.-Workplace # AWorkplace # AOptionOptionA AOptionOptionB BOptionOptionC CWorkplace # BWorkplace # BWorkplace # CWorkplace # COption

50、OptionA AOptionOptionB BOptionOptionC COptionOptionA AOptionOptionB BOptionOptionC C产产 品品 工工 艺艺 物物 流流 状状 态态 Status and IssuesStatus and IssuesErgonomicsErgonomics (Ergo) (Ergo)Quality/ErrorproofingQuality/Errorproofing (Q/EP) (Q/EP)Methods AnalysisMethods Analysis (MA) (MA)ContainerizationContaineri

51、zation (C) (C)Tools, Tools, MachinesMachines, and , and EquipmenEquipment t (TME)(TME)CategoryCategory Issue DescriptionIssue DescriptionOwnerOwnerDateDateResolution and DateResolution and DateKeyKey: Blank(no color): Blank(no color) - Area not yet addressed- Area not yet addressed Red Red- Area doe

52、s not meet requirements; needs action- Area does not meet requirements; needs action Yellow Yellow - Area does not meet requirements; action in process, resolution pending- Area does not meet requirements; action in process, resolution pending Green Green - Area meets requirements- Area meets requir

53、ementsProcess/Operation_Process/Operation_Status and IssuesStatus and IssuesErgonomicsErgonomics (Ergo) (Ergo)Quality/ErrorproofingQuality/Errorproofing (Q/EP) (Q/EP)Methods AnalysisMethods Analysis (MA) (MA)ContainerizationContainerization (C) (C)Tools, Tools, MachinesMachines, and , and EquipmenEq

54、uipment t (TME)(TME)CategoryCategory Issue DescriptionIssue DescriptionOwnerOwnerDateDateResolution and DateResolution and DateKeyKey: Blank(no color): Blank(no color) - Area not yet addressed- Area not yet addressed Red Red- Area does not meet requirements; needs action- Area does not meet requirem

55、ents; needs action Yellow Yellow - Area does not meet requirements; action in process, resolution pending- Area does not meet requirements; action in process, resolution pending Green Green - Area meets requirements- Area meets requirementsProcess/Operation_Process/Operation_Status and IssuesStatus

56、and IssuesErgonomicsErgonomics (Ergo) (Ergo)Quality/ErrorproofingQuality/Errorproofing (Q/EP) (Q/EP)Methods AnalysisMethods Analysis (MA) (MA)ContainerizationContainerization (C) (C)Tools, Tools, MachinesMachines, and , and EquipmenEquipment t (TME)(TME)CategoryCategory Issue DescriptionIssue Descri

57、ptionOwnerOwnerDateDateResolution and DateResolution and DateKeyKey: Blank(no color): Blank(no color) - Area not yet addressed- Area not yet addressed Red Red- Area does not meet requirements; needs action- Area does not meet requirements; needs action Yellow Yellow - Area does not meet requirements

58、; action in process, resolution pending- Area does not meet requirements; action in process, resolution pending Green Green - Area meets requirements- Area meets requirementsProcess/Operation_Process/Operation_Weld LiquidTrapLeak Test LiquidTrapFoam StuffMoldCanister5 Machines60 sec/2pcs6 sec/pccool

59、 30 minCarbon Fill(2) nestVol. Comp.Assembly Weld VolumeComp. to BodyLeak TestBack PressureTestLaser Mark& PurgeBracketAssembly& PackPart. VolumeWeld LiquidTrapLeak Test LiquidTrapFoam StuffMoldCanister5 Machines60 sec/2pcs6 sec/pccool 30 minCarbon Fill(2) nestVol. Comp.Assembly Weld VolumeComp. to

60、BodyLeak TestBack PressureTestLaser Mark& PurgeBracketAssembly& PackPart. VolumeSCALE: 1/8?1SCALE: 1/8?1INNER CONE STOCK CARTINNER CONE STOCK CARTOUTER CONE STOCK CARTOUTER CONE STOCK CART1212攛攛2424攛攛 8 8擧擧 CONTAINERCONTAINER(140PCS-30MIN)(140PCS-30MIN)30 DEG TILT; 28?FROM FLOOR30 DEG TILT; 28?FROM