国内外油公司管理模式现状与经验借鉴

1、国外油公司管理模式现状及经验借鉴第一部分 国外油公司管理模式现状主要选取埃克森、壳牌、道达尔和康菲四家国外大型石油公司，重点了解和分析其“油公司”的运作管理情况。一、埃克森美孚公司1.基本情况埃克森美孚公司由约翰洛克菲勒于1882年创建，1999年由埃克森石油公司和美孚石油公司合并而成 ，是目前世界最大的非政府石油天然气生产商、最大的炼化和成品油销售商和最大的上市能源公司，也是美国最大的上、下游一体化的石油公司。其业务以能源为主，涉及石油、石油化工、煤炭、矿产及电能等。在37个国家从事油气的勘探和生产活动，遍及美洲、非洲、欧洲、中东和亚太地区。公司现有员工8万2千余人，在77个国家工作。公司的

2、业务围遍布六200多个国家，2011年营业额为4860亿美元。埃克森美孚公司在过去的125年的发展中，大致经历了20世纪50年代以前的殖民地掠夺垄断阶段，60年代至70年代的多元化经营发展阶段，80年代至90年代的回归油气主业、发展纵向一体化经营、突出核心优势业务的优化调整阶段，以及20世纪90年代后期的大并购和降低成本的阶段。1999年合并后的埃克森美孚以此为契机，从根本上改变了公司的业务运作方式，将原来的按区域划分、分支机构具有多重职能的公司结构，转变为全球性分支机构专业化的公司结构。2.管理体制 埃克森美孚是埃克森、美孚及Esso全球分（子）公司的母公司，在全球有数千家分（子）公司和办事

3、处。其管理体制建立在全球企业的理念上，建立以运营功能为基础的组织结构，所采用的运营完整性管理系统，形成十个核心公司，管理着全世界多个业务领域。重组后的埃克森美孚将管理机构压缩调整为4个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会及委员会、高级管理层和职能部门(财务、计划、法律、审计、环保等)，为公司的投融资决策中心。其主要职责是投资决策和资本经营。其基本职能：一是制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组(进入、退出、出售、兼并)；二是根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；三是对各个业务经营管理公司的业务领域、投资

4、方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；四是对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。 图1 埃克森美孚全球组织结构图第二层为业务经营管理公司，是石油公司按照专业设置的公司，为公司的利润中心。其主要职责：一是根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区围，负责具体业务的经营管理活动；二是负责经营管理具体业务所需生产要素(包括人、财、物等)的市场筹措，降低筹措成本；三是负责生产要素的使用。即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；四是负责经营管理具体产品或业务的销售工作，增加收入。业务板块的管理与发展主要由相关业务部门负责，由各专业公司完成。公司总部将权力和责任下放

5、给这些专业公司。专业公司的总裁按照公司的发展战略，以及统一制定的各项政策和规定，在特定领域设计和实施自己的工作计划。这些专业公司是集管理、经营、技术支持为一体的，具有很强的实力、权力和责任。埃克森美孚公司在全球的勘探、开发、生产、炼制、销售及下游和化工业务，都是通过这些专业公司进行管理和控制的。如上游板块的勘探业务由埃克森美孚的勘探公司负责全球勘探业务的规划、管理与协调，再在各个地区设置相应的勘探分（子）公司或事业部，对当地的勘探业务进行管理，并定期向总部汇报。业务围的事务向专业公司请示汇报，各专业公司的总裁再向董事会请示汇报。埃克森美孚目前有10个专业公司和埃克森美孚全球服务公司。这些公司都

6、是总公司的分支机构，不属于独立法人企业（XTO能源除外），只能依靠总部的授权，在特定地区或特定业务领域实施各自的经营和管理职能。图2 埃克森美孚业务部门组织结构图注：此处所有埃克森美孚专业公司中“埃克森美孚”均用其股票交易代码XOM代替。图片为金正纵横根据埃克森美孚官方资料整理，时间为2012年8月。第三层次是地区性公司，是第二层次所辖的子公司或分公司，一般作为第二层的利润分中心。这些地区公司根据所在国的法律，对外是独立法人的实体，以其自身资产（或总公司提供担保的资产）承担有限责任。但对国际公司部管理而言，它们则只是具体的执行机构，并不具备自主的经营权。在地区公司的运营上，由各业务板块的专业公

7、司进行管理。如：某地区勘探公司，由埃克森美孚勘探公司派出并直接管理，计划、预算和部署由勘探公司直接定制，并下达执行。而某地区生产公司，由埃克森美孚生产公司和勘探公司分别派成员组成，其勘探业务归勘探公司管理，计划、预算和部署都报勘探公司批准，纳入勘探公司管理渠道；开发、生产、加工、销售业务归生产公司管理，计划、预算和部署报生产公司批准，纳入生产公司管理渠道。地区生产公司的所有税后利润全部汇入埃克森美孚总公司，由总部统一平衡使用。国外子公司由于在国外独立经营，其职责权限相当于专业公司，实行完整的会计核算。但其利润除股东分红外，必须全部上交专业公司，或按专业公司的指令再投资或上交至指定地点。第四层为

8、作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务。这一层一般均为成本中心。其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。二、荷兰皇家壳牌1.管理体制壳牌采用四级管理架构，各业务公司实行垂直管理，形成了纵向直接负责、横向间接负责的矩阵制组织结构，集团公司、业务公司和地区公司都设置相应的职能部门，便于将各业务公司的生产经营权力落到实处。目前公司组织结构如下图所示：图3 壳牌全球组织结构图壳牌的总部职能部门：为业务公司提供咨询和服务，主要工作是制定前瞻性的战略发展规划，决定业务发展方向，对战略决策、投资决策、资金筹措

9、、收益分配和政策规标准制定等方面实行统一管理，不直接介入各业务公司和地区公司的经营管理工作。壳牌集团公司地区公司和国家公司：是责权利统一的利润中心，具有以下基本权力：一是投资管理权，包括限额以下投资项目的决策权和生产经营投入的管理权；二是利润分配权，各地区公司在集团公司的授权下，可以将自己盈利的一定比例用于公司的再投资和增加员工的收入；三是人事权，各国家地区公司的总裁拥有本公司副职及下属单位领导的聘用权。地区公司的管控，由总部各业务公司对全球自己业务领域围的跨国经营子公司进行绩效考核。壳牌跨国公司新型组织结构保留了地区公司的协调作用，实现了以事业部为主线、地域为辅线的全球性功能结构与管理体制。

10、其跨国服务公司即按业务划分，又按地区与职能划分，用矩阵管理方式对全球业务进行管理。壳牌项目与技术部：主要负责新技术的开发、油气装备的设计、发展计划的制定与实施等。为上、下游业务提供技术解决方案和培养技术能力，还管理壳牌主要项目的交付，提高整个公司的业绩。项目与技术部为壳牌提供差异化的信息技术，推动研究和创新，开创面向未来的技术解决方案。同时，项目和技术部还负责整个壳牌的安全和环境业绩以及采购流程。项目部采用项目经理负责制， 建立产能建设管理组（PMT）和资产管理组（AMT），下设专业组若干个，一般为：地质组、井工程组、地面工程组、财务组、安全环保组、生产操作组、人事组、业务支持组、物资采购组、

11、对外事务组、后勤组、保安组、综合组等。图4 壳牌项目与技术部组织结构图2.运行管理系统此处主要介绍壳牌公司的卓越运行管理（OE）系统。OE管理系统的涵可以概括为“一个过程、两大体系、三个重点、四个可靠、六项容、二十八个要素”(1)一个过程： 持续性改进的管理运行过程。 (2)两大体系： 一是HSSE （Health, safety, security, and Environment）体系，二是价值体系。 (3)三个重点：人力资源质量不断提高、管理流程和标准不断优化、高度计划性和信息管理。(4)四个可靠（4P模型）。四个可靠(4P)是指People（员工）可靠性、Process（流程）可靠性、

12、Plant（生产设施）可靠性和Production（生产）可靠性。四个可靠的核心是指企业根据可靠性的流程，由最优秀的人来执行，以确保生产设施的可靠性，进而实现可靠的生产。 (5)六项容：维护维修及完整性管理。 地面生产管理。 生产技术管理。 生产化学品管理。后勤和供应链管理。领导和计划管理。 (6)二十八个要素。壳牌公司用涡轮模型表示OE管理系统的基本容，如下图所示。图5 OE管理系统构成要素示意图OE管理系统将相互脱节、不统一的信息孤岛加以整合，动态建模，敏捷扩展。OE管理通过对管理重点、组织结构、控制体系、业务流程的分析，构建完整的标准化、规化和具体化的流程，实现全面的流程监控手段、完整的

13、业务解决方案和高效的业务流程重组。三、道达尔公司1.基本情况道达尔（Total）集团是世界上的石油“六巨头”之一。公司于2003年5月7日全球统一命名为道达尔（Total），旗下由道达尔（Total）、菲纳（FINA）、埃尔夫（ELF）三个品牌组成。总部设在法国巴黎，截至2011年底，该集团共有870个附属子公司，其中包括783个全资子公司，87个控股子公司。业务遍布全球130多个国家，全球有96000员工。2011年销售额为1847亿欧元，调整后的净利润达114亿欧元，是全球第五大上市的综合性国际石油和天然气公司。道达尔的主要业务涵盖整个石油产业链，包括上游业务（石油和天然气的勘探、开发与生

14、产、液化天然气）和下游业务（炼油、销售以及原油和油品贸易与运输）。道达尔还生产基础化工产品（石化及化肥）和针对工业及消费者市场的特种化工产品（橡胶加工、胶粘剂、树脂和电镀业务）。此外，道达尔还从事采煤和发电业务。道达尔正在通过积极扩展能源产品供应围和开发补充性的下一代能源（太阳能、生物质能、核能），以满足未来的能源需求。2.管理体制道达尔集团全球治理采取的是矩阵制的组织结构。母公司作为管理的最高层，董事会及部职能部门（财务部，法务部，企业社会责任部，保险部，战略与商业情报部，人力资源部以及公关联络部）对集团业务的发展起到引领发展和支持协助作用。道达尔的上游业务共设置了非洲、中东、北欧、美洲、亚

15、太及欧洲大陆和中亚6个地区公司。地区公司之下再在业务所在国设置国家分（子）公司，负责对所在国的业务运营，国家公司受地区公司管控，地区公司再统一向总公司进行相关项目的汇报及请示工作。道达尔在区域项目的运作上大部分雇佣当地的人员和服务公司进行作业，项目结束后，项目组也随着解散，这样可以有效降低集团的人员管理成本，提高公司整体的运行效率。图6 道达尔组织结构图（截止2012年11月）道达尔集团的上游业务包括石油和天然气的勘探、开发与生产，分为“ 勘探与生产 ”以及“天然气与电力”两大板块，业务围涉及全球50个国家，有25000名员工。道达尔公司2012年计划投资240亿元，其中80%用于上游业务的研

16、发投资，其余的40亿美元将用于市场供应和炼油化工。图7 道达尔上游业务组织结构图其中，勘探与生产有限责任公司具有自己的职能部门，负责公司的组织协调工作，另外设有6个区域性机构，负责各区域管理围的油气勘探与生产工作，以及区域所属国子公司的监督与审核等，各区域公司的主管定期向勘探与生产有限责任公司汇报工作，再由其向董事会汇报及请示。另外，道达尔上游最主要的研发机构勘探开发科技中心为勘探开发板块提供技术支持，将科研成果推广到油田生产现场，协助业务单元解决实际问题，其主要职责包括技术规划、技术研发、技术推广、技术支持、培训等。道达尔的许多研究中心都设在地区/专业公司附近，便于研发人员到现场推广科研成果

17、、开展技术交流，大大缩短科研与实践的距离（见下图）。图8 道达尔研发中心与地区业务板块组织关系图研究中心与生产一线的技术人员定期进行轮岗，一方面可以使研发人员深入现场进行技术推广，在为客户服务过程中发现市场需求；另一方面可以使营销和现场服务人员参与项目的研发，保证研发成果更具有针对性、更贴近客户需求，促进研发工作与油田现场服务的紧密联系。3.道达尔中国公司管理体制道达尔进入中国市场逾30年，最早与中国国有石油企业合作开展海上勘探与生产，目前已参与中国能源行业从上游到下游的多个业务环节经营活动，业务包括勘探与生产、天然气与电力、炼油与销售，以及化工。目前在中国的子公司已经有30多家，4000多名

18、员工。其中，道达尔勘探与生产国际采购办事处、道达尔勘探与生产（中国）有限责任公司经营的是上游业务，其余子公司的业务领域为炼油与化工及供应与销售。2006 年，道达尔与中国石油天然气集团公司( 中石油) 签订了产品分成合同，对里格南气田的天然气资源进行评价、开发及生产。该项目由中石油承担实际作业，持有51%的股份，道达尔提供技术和项目管理方面的支持，持有49%股份，道达尔勘探与生产( 中国) 有限责任公司负责项目的执行。图9 道达尔中国组织结构结构图由道达尔在中国的组织机构设置可以看出，各子公司之间相互独立，只受自己所属的上级公司管控。如：安美特（中国）化学分公司，只受安美特（中国）化学控制；而

19、安美特（中国）化学只向其位于德国柏林的总部汇报工作；位于德国柏林的安美特化学受道达尔总部的管控。但有些直属道达尔集团的子公司则直接向道达尔总部相关部门汇报工作，如负责上游勘探与生产业务的子公司道达尔勘探与生产（中国）有限责任公司，部门设置有勘探部、对外事务部、新项目部、财务部、人力资源部、总地质师及公司总裁等相关部门及岗位，直接向道达尔总部的勘探与生产业务部汇报工作。各分（子）公司根据自己的业务领域及相关职能设置相应的部门，进行工作的组织与协调。每个销售公司提供其业务领域的主体技术和服务，大部分公司工作人员都为20-30人左右。四、康菲石油公司1.基本情况康菲石油公司的历史可追溯到1875年大

20、陆石油公司（Conoco）成立，2001年11月18日，与不断发展壮大的菲利普斯石油公司强强联合，成为从原油和天然气的勘探、开采、炼制到销售油气产品及化工产品的完全一体化的美国第三大能源公司。截止2011年底，总收入为2512.3亿美元，调整后净利润为124亿美元，员工人数为29800人。2012年5月1日，康菲石油将上下游业务一分为二，拆分为两家独立的上市公司康菲石油和菲利普斯66，分别负责上游油气开采和下游炼油销售。康菲石油成为独立专营勘探与开采石油及天然气的公司，专注于寻找和开采全球的石油和天然气资源。以储量和产量计算，为目前全球最大的非政府持有的独立油气勘探与生产公司，业务围涉及全球3

21、0个国家和地区，资产组合包括北美、欧洲、亚洲和澳洲的传统资产，日益增长的北美页岩和油砂业务、众多国际大型开发项目等全球勘探计划。拆分后的康菲石油在20个国家开展探勘作业，在14个国家生产油气，在16个国家拥有探明储量，员工总数约16000人。 图10 康菲石油发展历史重大事件2.管理体制康菲石油的组织结构像多数公司一样，把营运部门和职能部门分开设置，下图组织机构中红色背景代表不同的职能部门，橙色背景代表公司不同的营运部门，灰色背景代表全球不同的业务单位（BU），这些业务单位通过勘探&生产国际部进行汇报工作，而美国大陆的企业单位则是通过勘探&生产美洲部进行汇报工作。在每个企业单位的部，领导团队的

22、成员也会就其负责特定的领域向与其相关的公司集团进行“点式汇报”，如项目开发、采购组织和挪威资本项目。图11 康菲石油组织结构图（2011年12月31日）3.勘探与开发部门设置及职能分拆后新的康菲石油，专营石油勘探与开采的公司的组织结构如下图。图12 康菲石油组织结构图康菲目前的勘探生产业务主要分布于经合组织国家，总部对各个区块的业务分别设立了区域业务总裁，进行区域业务的综合管理。截止2012年2月，康菲对其勘探与开采作业分别设立了阿拉斯加、加拿大、美洲、挪威、亚太、卡塔尔、俄罗斯与里海、英国及非洲业务总裁八个业务管理岗位。4.项目开发及采购部（PD&P）组织结构为支持公司遍布全球项目的运营，康

23、菲2006年设置了项目开发及采购部（PD&P）。与公司整体组织结构的表示方式一样，可以把PD&P划分为职能部门和运营部门。职能部门负责开发资本项目管理系统(CPMS)和正常及非正常项目的审查，在项目服务中处于领导地位。项目服务位于项目管理的职能优化的PD&Ps中心，项目服务中又包括项目控制，项目风险，成本估算，项目管理，质量保证/质量控制，工程和建设服务这些子群体。工程开发部的专家在世界围通过相应的评估方法寻求广泛的业务发展机会，精心筛选潜在的工程及其经济效益。图13 康菲项目开发及采购部（PD&P）组织结构图 五、国外典型“油公司”管理模式的特点此次调研的世界国际石油公司的组织结构虽然都有相

24、似之处，但具体的设置方式和侧重点有所不同。我们认为埃克森美孚与壳牌公司的组织结构可资借鉴。比较来看，可总结为以埃克森公司为代表的有限分权的集中管理模式，以及以壳牌公司代表的事业部制为主的矩阵式管理模式。（一）埃克森公司有限分权的集中管理模式埃克森公司管理体制建立在全球企业理念基础上的，面向全球能源产业，应对不断变化的市场环境。埃克森公司采取的有限分权式的集中管理模式，即将集中管理与分散经营相结合的组织体制。突出特点如下：1.高度集中统一强调公司是一个整体，战略决策要集中统一，资金管理要集中统一，各项政策、规和标准的制定要集中统一。公司总部是最高的统一指挥机构，各子公司的投资、生产、销售、资金筹

25、措、利润分配、人事安排等重大决策都必须由总部决定。2.分级分权分责为了适应市场和投资环境变化，各分支机构拥有较大的经营自主权，以便能够主动地适应市场竞争的需要。为此埃克森公司统一编制了授权手册对几乎所有的岗位和事务都授予必要的权力，明确相应的责任。授权原则是：1）授予足够的权力，使得每个人在参与管理和决策的同时能够履行自己的责任；2）任何一个被授予权力的人，对其授权的层次和围的事务必须有足够的知识；3）每一次权力的运用，事前必须经过应有的会商和认可程序。这种从上到下的层层授权和从下到上的层层责任，实际上是既要放权，调动每个人的积极性，又要加强控制，使权力不被滥用。体现了现代企业管理以人为本和效

26、益为中心的思想。3.垂直管理和系统控制埃克森公司在领导体制上，采取垂直的单一隶属原则，即一个公司或部门经理，只向上一级或主要领导负责任，而且下一层次的正职由上一层次的副职兼任，从上到下紧密联系在一起。同时在整个公司部，建立了十分明确的各个层次的权力和责任体系，严密的反应迅速的信息系统，富有远见的预测系统和科学决策系统。从组织管理结构上，保证了管理领导层的集中统一，保证了公司决策的顺利执行，而且各个层次权责分明，确保对外部市场变化做出灵活而迅速的反应。4细分上游业务，对专业公司授权埃克森公司的上游业务被不断细分由勘探、开发、生产、天然气及电力、能源和上游研究6个专业公司负责，每个专业公司被赋予包

27、括人、财、物等生产要素筹措和使用自主权和授权经营权，并拥有针对上游的技术研究支持。（二）壳牌公司的纵向为主、横向为辅的矩阵式管理模式壳牌公司实行纵向以业务公司管理为主并直接负责，横向由地区（服务）公司负责并间接负责的矩阵式管理。突出特点：1.纵向直接负责，横向间接负责的责任体系集团公司执行委员会是最高决策机构，其成员由各业务公司的总裁即集团公司副总裁和集团财务总监组成，设执行总裁一名。各业务公司成立相应的执行委员会，成员由公司总裁、部职能部门主任和地区公司相关业务的副总裁组成。如勘探与生产公司总裁、各职能部门的主任和地区公司分管勘探开发的副总裁组成一个执行委员会，它是勘探与生产业务的最高决策机

28、构。地区公司中分管勘探开发的副总裁直接对勘探与生产公司总裁负责，对地区公司总裁间接负责，职能部门直接对勘探与生产公司的对应的职能部门负责，对地区公司间接负责。勘探与生产公司负责对地区公司中相应业务的考核，地区公司负责对区域（所在国家）公司各项业务的考核，区域公司负责对资产经营管理团队或项目组的考核。2.各级职能部门定位于服务和横向协调集团公司、业务公司和地区公司都设置相应的职能部门，便于将各业务公司的生产经营权力落到实处。2009年，公司对其部门进行整合，形成人力资源部、财务部、法务部三大部门，细分负责14项相关事务。壳牌的总部职能部门定位于为业务公司提供咨询和服务，主要工作是制定前瞻性的战略

29、发展规划，决定业务发展方向，对战略决策、投资决策、资金筹措、收益分配和政策规标准制定等方面实行统一管理，不直接介入各业务公司和地区公司的经营管理工作。业务公司和地区公司部对应总部设置相应的职能部门；而各区域的国家公司，如美洲区下的美国公司部不再设职能部门，只设对应地区公司职能部门的岗位。3.投资管理实行限额分级决策壳牌集团公司在投资管理中，投资决策实行限额分级管理。壳牌集团公司的业务公司是本部门投资管理的责任主体。壳牌集团公司战略计划部负责研究市场动态、制定发展战略和投资原则、提出集团公司投资规模和结构等宏观性工作，不直接管理各业务公司及其地区公司的年度投资和投资项目。4.不断进行产权改造和优

30、化壳牌集团公司从公司发展战略、区块发展潜力和资金运作以及效益指标等多因素考量，经常进行区块的退出和新区块进入。由于明确了各子公司独立承担责任的主体地位，母公司充分发挥各子公司和分公司的经营优势，分散投资风险。为了使公司集中精力，营运好核心业务，经常进行产权交易活动，售出公司非核心部分资产或者经营不好的子公司，或收购其他有利资产，尤其是与发展中国家合资组建海外公司投入新区勘探。5.实行技术一体化经过多年实践探索，壳牌成立专门的项目与技术部，实现了技术从研发到应用的一体化管理。以项目为载体，壳牌将上下游业务部门以及项目与技术部的人员紧密联系在一起，将研发与工程设计、建设紧密结合，将自主创新与引进技

31、术有机整合，最终形成整套的技术解决方案，有效地解决油气生产过程中的实际问题。项目和技术（P&T）部门执行所有项目，并且为上游业务和下游业务提供一系列的技术服务，提高效率，减少成本。第二部分 国油公司管理模式现状主要选取中海油、中石油、振华石油公司，重点了解其管理体制和运作管理情况。一、中国海油集团（一）基本情况中国海洋石油总公司（简称“中国海油”、“总公司”或“集团”）是中央特大型国有企业，也是中国最大的海上油气生产商。公司成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部设在，现有98750名员工。2011年生产原油4661万吨，天然气167亿立方米。 公司突出发展油气主业，加快发展液化天然气

32、、煤层气产业，有效发展油田专业技术服务、油品销售和石油贸易，集约发展炼油化工、综合服务和金融等产业，择优发展新能源产业，努力做到“上游更大，下游更优，专业技术服务更强”。 公司坚持“合作、稳健、差异化”发展原则。“合作”发展将继续与能源行业的合作伙伴、资本市场投资者以及专业机构开展广泛合作，为构建安全、稳定、经济、清洁的现代能源产业体系贡献价值；“稳健”发展将把稳健经营、稳步发展作为谋划发展的基本前提；“差异化”发展将发挥比较优势，继续深入探索独具特色的差异化发展道路。（二）发展历程中国海洋石油是中国改革开放后第一个全方位对外开放的工业行业。1982年1月30日，国务院颁布中华人民国对外合作开

33、采海洋石油资源条例（以下简称条例），决定成立中国海洋石油总公司。2月15日，中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）在正式成立。中国海洋石油工业于20世纪50年代末开始起步，海洋石油勘探始于南海。1965年后，重点转移到了中国北方的渤海海域。在海洋石油工业开拓的初期，使用自制的简易设备，经过艰苦的努力，在上述两个海域均打出了油气发现井。从1966年到1972年，在渤海海域共建造了4座固定式钻井平台，钻探井14口，发现了3个含油构造，为海上石油勘探积累了经验。1973年以后开始更新设备，在国建造和从国外购进了一批自升式钻井船、三用（拖航、起抛锚、供应）工作船和地球物理勘探船等，在渤海进行勘探、开发

34、试验。1973年2月，燃料化学工业部决定成立南海石油勘探筹备处，恢复南海石油勘探。1978年8月，石油工业部将渤海石油勘探业务从大港油田划出，在塘沽设立了海洋石油勘探局。1982年中国海洋石油总公司的成立，标志着中国海洋石油工业进入了一个全新的发展时期。成立之初的中国海洋石油总公司，相当于国务院直属局级，归口石油工业部领导，由石油工业部副部长文彩担任总经理。1982年3月在塘沽石油工业部海洋石油勘探局的基础上成立渤海石油公司；6月在成立南部石油公司，在石油工业部南海石油勘探指挥部的基础上成立南海西部石油公司。7月在成立南黄海石油公司；这四个下属地区公司成立后分别负责各海域的油气勘探开发工作。1

35、988年7月，石油工业部撤消后由能源部行使有关海洋石油对外合作的政府管理职能。1996年能源部撤消后，由国家计委负责联系。1998年以后改由国家经贸委负责联系。2010年，中国海油国年海上油气产量超5000万吨，建成了“海上油田”。2011年起，中国海油第六届领导班子提出“二次跨越”的宏伟蓝图，“二次跨越”在指导思想上始终注意突出科学发展主题，紧扣转变发展方式主线，牢牢把握“做强做优”方向，以建设国际一流能源公司为目标，强化危机意识、责任意识和创新意识，正确处理质量与速度、规模与效益、当前与长远、整体与局部、机关与基层等重要关系，更好承担中央企业的三大责任，树立起负责任的国家石油公司形象，实现

36、新时期公司新的跨越发展。（三）业务构成自成立以来，中国海油保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。 1油气勘探开发（上游业务）中国海油的油气勘探、开发、生产和销售业务由其控股企业中国海洋石油（简称“中海油”）负责。2001年2月，中海油在联合交易所和纽约证券交易所上市（纽约交易所股票代码：CEO，联交所股票代码：0883）。2001年7月，中海油股票入选恒生指数成份股。2011年本公司共有员工5,377名，总资产约人民币3,842.6亿元

37、，生产原油4661万吨，天然气167亿立方米，拥有净探明储量约31.9亿桶油当量。中海油为中国最大之海上石油及天然气生产商，亦为全球最大独立油气勘探及生产集团之一，主要业务为勘探、开发、生产及销售石油和天然气。目前，中海油在中国海上拥有四个主要产油地区：渤海湾、南海西部、南部和东海。中海油是印度尼西亚最大的海上原油生产商之一，同时，中海油还在尼日利亚、澳大利亚和其他国家拥有上游资产。公司突出主业、合理控制作业成本、强化基础管理，积极履行了对国家和社会的油气保障责任。油气业务充分发挥了主业引领作用，有力带动了全集团的发展。图14 中海油在中国海上的四个主要产油地区分布图2炼化销售及化肥依托公司特

38、色资源，高起点、差异化发展炼化和化肥等关联产业及优势产品，在全国拥有7个化肥基地，并在“两洲一湾”（长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾）和“一江两线”（长江、京广线、京九线）进行销售市场布局。3金融服务以服务集团主营业务为中心，提供安全、灵活、高效的理财、融资、保险及资产受托管理等服务，助力集团价值的整体提升。4新能源致力于风能、生物质能、煤基清洁能源、动力电池等可再生能源、清洁能源的开发利用及清洁发展机制（CDM）等业务发展。5天然气及发电以液化天然气(LNG)及相关业务为核心，以接收站和管网为基础，建设中国沿海天然气大动脉，积极发展天然气发电、LNG加注等清洁能源产业。6专业技术服务为海洋石

39、油勘探开发作业提供全过程服务，依靠国外2个市场，力争成为国际化能源技术服务板块。（四）组织架构图审计图15 中国海洋石油总公司总部组织结构图二、中国石油集团（一）基本情况中国石油天然气集团公司（China National Petroleum Corporation，英文缩写“CNPC”） 是国有重要骨干企业，是以油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等为主营业务的综合性国际能源公司， 是中国主要的油气生产商和供应商之一，2011年在世界50家大石油公司综合排名中位居第5位，在财富杂志全球500家大公司排名中位居第6位。 公司实施资源战略、市场战略和国际化战略

40、，目标是到2020年建设成为世界一流综合性国际能源公司。业务领域涵盖： 油气业务：勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道； 工程技术服务：物探、钻井、测井、井下作业； 石油工程建设：油气田地面工程、管道施工、炼化装置建设； 石油装备制造：勘探设备、钻采装备、炼化设备、石油专用管、动力设备； 金融服务：资金管理、金融保险； 新能源开发：非常规油气资源、生物质能等可再生能源。（二）油气业务 集团公司油气业务由其控股的上市公司“中国石油天然气股份”（简称“中国石油”，英文名称为 “Petrochina Company Limited ”）负责经营。中国石油是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产

41、和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。中国石油广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。 图16 中国石油天然气股份组织架构图（三）勘探与生产分公司管理体制油公司方面，在中国石油天然气股份公司设立“勘探与生产分公司”，负责上游板块的统一管理，定位为利润中心，相当于国外公司的事业部，下属油田

42、分（子）公司根据各自不同情况，主要采取三种管理模式。图17 中国石油勘探与生产分公司（机关）组织架构图中石油勘探与生产分公司(机关）结构图.doc（四）勘探与生产分公司的职责勘探与生产分公司的职责主要有：1按照股份公司总体要求，组织编制股份公司油气勘探开发中长期发展战略规划，报股份公司汇总平衡。2依据股份公司总裁的授权，负责对管辖的地区公司（以下简称地区公司）油气勘探与生产经营活动的管理与协调工作，确保股份公司下达生产经营目标的实现与授权管理围资产的保值增值。3根据股份公司中长期发展战略规划，编制油气勘探与生产年度投资与生产经营建议计划，经股份公司汇总平衡、批准后负责下达给地区公司执行，并编制

43、下达季度生产经营计划。4在股份公司批准的预算围，负责地区公司年度预算的审查批准、实施监督及调整等工作。5负责油气成本核算及勘探与生产专业公司会计核算与分析工作。6负责授权围油气田开发产能建设项目的方案审查批准、授权围外重大项目的方案预审、产能建设项目实施过程中的组织、协调、监督、检查验收工作。7负责地区公司油气勘探开发与生产成本控制目标及其他经营业绩指标的制定、实施过程的监控、实施结果的考核等工作。8参与油气勘探开发技术发展战略规划的制定及组织实施，负责年度生产性科研计划的编制、报批，组织实施。9负责与油气勘探生产有关的关联交易管理及勘探与生产施工作业工程的质量监督、安全环保等工作。10负责油

44、气勘探开发装备管理及重大、批量装备的选型、采购管理工作。11负责油气勘探与开发重大技术引进项目及对外技术合作交流项目的论证，报批后组织实施等工作。12负责并组织油气勘探开发矿区资源区块的登记与管理、勘探开发对外合作区块的部审查工作。13根据股份公司科技与信息业务的统一规划，负责油气勘探开发信息化系统建设与信息管理工作。14负责油气储量标定及部管理工作。15负责“对外合作项目经理部”的归口管理工作。16协助做好对地区公司副局以上领导班子成员的考核工作。17完成股份公司领导交办的其他工作。三、振华石油公司振华石油控股（以下简称“振华石油”）2003年成立, 是中国北方工业公司的全资子公司，着重开展

45、海外油气资源开发、国际石油贸易业务，是国际化的专业石油公司，也是国家重点支持的国有石油公司。公司是国家发改委海外资源开发协调小组6个成员之一，是中-哈、中-委、中-科、中-俄政府能源合作委员会成员企业，是国家实施“走出去”战略的重要团队之一。（一）主要成就及规划目标自2003年成立以来，振华石油各项业务均实现长足发展。截止目前，振华石油已经拥有以下主要业务项目：1获取6个海外油气项目，拥有地质储量11亿吨，在产油田年作业量超过800万吨；2原油、成品油年贸易量2000万吨，年销售收入超过900亿元；3建立了国际营销和信息网络，在10多个国家设立了分支机构；4打造了一只高素质、专业化、国际化的技

46、术研究和经营管理团队。上游业务的销售收入年年快速增长，详见下图：图19 振华石油公司上游业务销售收入统计在国家能源发展政策指导下，振华石油致力于先进经营机制建设，着重培育市场开拓、技术创新、油田管理、资本运作等方面特色明显的竞争能力。公司的规划目标是：力争到“十二五”末，拥有海外油田地质储量13.5亿吨油气当量，油田年作业产量达1000万吨油气当量，石油年贸易量3000万吨以上，实现销售收入超过1200亿元。（二）现有机构与人员振华石油现有职工人数175人，组织结构见图20。振华石油组织结构图.docx（三）主要油田项目简介1哈萨克斯坦K&B油田项目哈萨克斯坦K&B油田位于哈萨克斯坦中南部图尔

47、盖盆地。油田拥有地质储量6478万吨，年生产原油74.6万吨。振华石油控股拥有K&B油田75%的权益。2伊拉克艾哈代布油田项目伊拉克艾哈代布（Ahdeb）油田位于巴格达东南180公里。油田拥有地质储量5.5亿吨。2011年6月21日油田正式投产。油田年生产原油650万吨。振华石油拥有艾哈代布油田37.5%的权益。3叙利亚戈贝贝油田项目叙利亚戈贝贝（Gbeibe）油田位于叙利亚东北部地区。油田拥有地质储量3.28亿吨，年生产原油65万吨。振华石油拥有戈贝贝油田35%的权益。4缅甸仁安羌与稍埠油田项目缅甸仁安羌与稍埠油田项目位于缅甸中部，两区块均属于老油田提高采收率项目。油田拥有地质储量1.82亿

48、吨，年生产原油12.6万吨。振华石油拥有仁安羌与稍埠油田40%的权益。5巴基斯坦勘探项目巴基斯坦勘探项目包括巴斯卡和东巴哈瓦普尔两个区块。巴斯卡区块位于巴基斯坦中部，区块面积为2442平方公里，该区块共识别出6个圈闭，其中一个圈闭已有油气发现。东巴哈瓦普尔区块位于巴基斯坦东部，区块面积2496平方公里，区块共识别出5个圈闭。振华石油拥有两个区块51%的权益。（四）石油贸易业务简介振华石油贸易业务以原油、燃料油及石油化工品的进口和转口为主，涉及伊拉克、阿联酋、沙特、俄罗斯、巴西、安哥拉、尼日利亚、哈萨克斯坦、科威特、新加坡、委瑞拉、刚果、阿曼等国家，已经建立起强大的营销网络。公司承担了为兵器系统

49、北方华锦集团炼油厂供应原油的重任，该炼厂拥有800万吨炼油加工能力。（五）科研中心简介为了加强自身技术研发和创新能力，公司整合利用外部先进技术资源，在建立了一个石油研究中心，作为勘探开发业务的技术支持机构和参谋部门。第三部分 经验总结与启示一、以分权为特点的事业部制，职责明确，责权统一为适应规模扩大、经营围增加的需要，国际石油公司纷纷采用了以分权为特点的事业部制组织结构。这种组织结构对调动石油公司部积极性，促进公司经营业绩的成长起到了良好的推进作用。从目前状况来看，以事业部制为基础的国际石油公司，其组织结构和部管理模式不断优化，呈现出组织结构简洁、管理层次清晰等特点。为了便于管理、控制，国外石

50、油公司将管理层次划分为不同的责任中心。其中： 公司总部为投资中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能可以归纳为以下几点：一是制定整个公司的发展战略和投资发展汁划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组(进入、退出、出售、兼并)；二是根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；三是对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对他们的业务活动、组织和人员进行评价考核；四是对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。经营性子公司(业务公司)为利润中心，子(分)公司的责权可以由公司授权而定。其主要职责：一是根据公司的发展战略，在公司规

51、定的业务领域或地区围，负责具体业务的经营管理活动；二是负责经营管理具体业务所需生产经营要素(包括人、财、物等)的市场筹措，降低筹措成本；三是负责经营管理具体业务所需的生产经营要素，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；四是负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入；五是对公司的利润负责。 生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。二、集团总部负责战略业务组合、资源分配和职能支持大多数油公司的管控结构分为集团总部、业务板块、区域性公司及现场作业区四个不同层次，集团总部主要承担战略决策

52、和战略管理的职能，负责业务板块之间的资源分配以及绩效监控，允许业务板块或业务单元有更多的自主权。几乎所有的国际油公司都具备某种形式的总部支持功能，如在人力资源、IT、财务会计等方面实行标准化程度及相对较高的支持。壳牌集团公司战略计划部负责研究市场动态、制定发展战略和投资原则、提出集团公司投资规模和结构等宏观性工作，不直接管理各业务公司及其地区公司的年度投资和投资项目。三、实行权责对等的市场管控模式市场控制模式是国外大型石油公司普遍采用的部管理模式。一个公司的部管理控制实质上就是如何集权与分权的问题，如果公司总部管理控制的过细过严，就可能造成下一层级缺乏效率，控制过松则可能出现下一层级自行其是，偏离公司总体发展目标。国外大型石油公司在部控制模式主要采取权责对等的市场控制模式，就是从业务经营实际出发，根据授权确定各层级的责任大小，赋予相应的权力。事业部制下，国外石油公司往往把各事业部定位为经营主体，赋予相当大的经营自