某名企内部绝密《通过协同战略、系统和人化人力为资本》

1、某名企内部绝密通过协同战某名企内部绝密通过协同战略、系统和人化人力为资本略、系统和人化人力为资本目录目录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块组织是一个活的生态系统组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程管理是一个有步骤的过程 组织是一个活的生态系统组织是一个活的生态系统战略战略组织架构组织架构工作流程工作流程价值观与价值观与行为准则行为准则绩效标准绩效标准激励制度激励制度组织是一个活的生态系统组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程管理是一个有步骤的过程业务流程业务流程123456市场与市场与客户分析客户分析愿景与愿景与战

2、略设计战略设计新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程信息技术管理信息技术管理财务与成本管理财务与成本管理对外关系管理对外关系管理环境管理环境管理人力资源管理人力资源管理7891112固定资产管理固定资产管理10 管理是一个有步骤的过程管理是一个有步骤的过程目录目录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统与组织战略的协同人力资本战略的考虑要点包括人力资本战略的考虑要点包括： 公司需要多少人

3、，怎么样的公司需要多少人，怎么样的人？人？ 如何找到公司需要的人才，如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？是通过招聘还是培养？ 怎样将个人绩效同公司怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？绩效挂钩？ 怎样激励员工为公司目标怎样激励员工为公司目标而努力？而努力？根据人力资本战略，设计以下根据人力资本战略，设计以下企业人力资本管理体系：企业人力资本管理体系：人力资本人力资本战略规划战略规划人员人员配置配置人员人员培训培训薪酬薪酬及激及激励机励机制制绩效绩效管理管理企业的人力资本战略和企业的人力资本战略和实施必须与其愿景、使实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略

4、致才能实现企业的战略目标目标 愿景愿景 使命使命 价值观价值观 战略目标战略目标通过构建核心能力，企业通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：达到制定的战略目标：目录目录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架能力素质模型能力素质模型组织架构与工作流程组织架构与工作流程人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统变革管理变革管理人力资源战人力资源战略规划略规划人员配置人员配置绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利人员发展人员发展组织核心能力组织核心能力企业战略企业战略人力资源战略规划人力资源战略规划能力

5、素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构组织架构业务流程业务流程经营目标经营目标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩效管理绩效管理人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架营销营销战略战略组织与绩效管理组织与绩效管理信息系统信息系统人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架流程流程流程流程 部门部门 C C部门部门 B B个人绩效考评个人绩效考评人事部总监人事部总监业务技能业务技能管理能力管理能力个人发展个人发展. .工作手册工作手册绩效管理绩效管理档案管理档案管理绩效考核绩效考核. .部

6、门职责部门职责人事部人事部日常工作日常工作月度工作月度工作. .岗位职责岗位职责人事部总监人事部总监日常工作日常工作月度工作月度工作. .流程图流程图薪酬体系薪酬体系. .工资工资奖金奖金福利福利期权期权战略战略蓝图蓝图部门绩效部门绩效考核系统考核系统指标体系指标体系目标值目标值奖惩制度奖惩制度. .能力模型能力模型人事部总监人事部总监. .业务技能业务技能管理能力管理能力个人发展个人发展. .推动员工表现推动员工表现不断提升模型不断提升模型业务技能业务技能管理能力管理能力个人发展个人发展人事部总监人事部总监部门部门A A人力资本项目实施方法人力资本项目实施方法评估企业人力资本评估企业人力资本

7、改进需求、客户期改进需求、客户期望和未来可能的交望和未来可能的交付品，决定收集数付品，决定收集数据的方法据的方法根据企业目前状况，结根据企业目前状况，结合行业最佳实践，开展合行业最佳实践，开展评估与比较评估与比较阶段阶段 III: III: 评估与比较评估与比较根据未来状态要根据未来状态要求，识别所存在求，识别所存在的问题，进行差的问题，进行差异分析，并提出异分析，并提出改进建议改进建议阶段阶段 IV: IV: 差异分析与建议差异分析与建议对员工进行培对员工进行培训，实施新方训，实施新方案案阶段阶段VI: VI: 培训与实施培训与实施对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予对项

8、目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予以协助以协助阶段阶段 VII: VII: 进一步优化和维护进一步优化和维护根据项目范围收集各根据项目范围收集各种数据种数据阶段阶段 II: II: 收集基础数据收集基础数据阶段阶段V: V: 设计与发展设计与发展阶段阶段 I: I: 总体需求评估总体需求评估设计方案与实施计设计方案与实施计划，并说明对未来划，并说明对未来培训和员工配置的培训和员工配置的要求要求目录目录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统功能模

9、块人力资源战略规划人力资源战略规划1. 1. 组建跨部门的联合组建跨部门的联合工作团队，共同制工作团队，共同制定人力资源发展战定人力资源发展战略和规划略和规划惠普公司（惠普公司（H&PH&P）鼓励其）鼓励其他部门参与人力资源的他部门参与人力资源的管理项目和人力资源规管理项目和人力资源规划的编写过程中。划的编写过程中。IBM公司认为人力资源战略公司认为人力资源战略应适应竞争激烈的市场和全应适应竞争激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的球化的组织架构，与企业的整体战略一致，被全员理解整体战略一致，被全员理解与实施。与实施。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践

10、原理 由于人力资源战略的重要性，通常至少有一位高层领导直接由于人力资源战略的重要性，通常至少有一位高层领导直接参与、领导工作小组的工作。参与、领导工作小组的工作。 小组成员来自不同部门，人力资源部门的代表应小组成员来自不同部门，人力资源部门的代表应能全面了解企业的目标，并能以公司的最高利益能全面了解企业的目标，并能以公司的最高利益为原则，作出客观的人力资源发展战略的决策。为原则，作出客观的人力资源发展战略的决策。人力资源战略规划人力资源战略规划2. 2. 谋求企业的价值观、谋求企业的价值观、经营理念与整体战略经营理念与整体战略目标之间的协同一致目标之间的协同一致AEROJETAEROJET是一

11、家生产军是一家生产军用传感器的厂商用传感器的厂商, , 公司采公司采用了用了Total Quite Total Quite Management (TQM) Management (TQM) 哲学哲学, , 使公司文化从命令式的、使公司文化从命令式的、自上而下的管理风格转变自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。的开放气氛。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 采用调查、小组座谈、独立观察者等方式评估公采用调查、小组座谈、独立观察者等方式评估公司内部目前的经营理念、价值观。司内部目前的经营理念、价值观。 将评估结果与战略目标作差

12、异性比较分析，明确未来的行动将评估结果与战略目标作差异性比较分析，明确未来的行动计划，以缩短上述差异。计划，以缩短上述差异。 调整公司战略目标和战略，或者改变战略实施计划以支持新调整公司战略目标和战略，或者改变战略实施计划以支持新的企业目标。的企业目标。 通过影响并改变员工个人的价值观及理念，支持企业目标与通过影响并改变员工个人的价值观及理念，支持企业目标与战略的实现。战略的实现。人力资源战略规划人力资源战略规划3. 3. 明确人力资源部应明确人力资源部应如何支持企业实现如何支持企业实现战略目标、如何影战略目标、如何影响组织行为响组织行为惠普公司（惠普公司（H&PH&P）越来）

13、越来越多地将生产线管理和越多地将生产线管理和人力资源发展和管理结人力资源发展和管理结合，人力资源部和生产合，人力资源部和生产线管理人员共同作出决线管理人员共同作出决策，将多余的人力资源策，将多余的人力资源流程集中到公司和区域流程集中到公司和区域层面上。层面上。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 列出人力资源部目前的作用、职责，并评估其有效性。列出人力资源部目前的作用、职责，并评估其有效性。 要求人力资源部的员工全面、充分地了解企业的业要求人力资源部的员工全面、充分地了解企业的业务。务。 在企业的业务活动中，视人力资源部为其他业务部门的平等在企业的业务活动中，视人力

14、资源部为其他业务部门的平等合作伙伴。合作伙伴。人力资源战略规划人力资源战略规划4. 4. 组织行为现状与未来组织行为现状与未来发展目标作差异性比发展目标作差异性比较分析并制定缩短差较分析并制定缩短差距的具体策略距的具体策略一项为一项为IBMIBM公司所作的调查公司所作的调查显示：人力资源功能必须从显示：人力资源功能必须从独立的部门转变为整个公司独立的部门转变为整个公司的竞争力，这些功能必须和的竞争力，这些功能必须和战略结合得更紧密。战略结合得更紧密。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 企业可以根据组织行为现状的分析了解到人力资企业可以根据组织行为现状的分析了解到人

15、力资源的优势和不足。源的优势和不足。 根据现行的模式设计并发展出理想的模型，同时人根据现行的模式设计并发展出理想的模型，同时人力资源专家分析理想模型中对于能力的需求。力资源专家分析理想模型中对于能力的需求。 设计战略行动计划来完成整个的转变过程，其中应设计战略行动计划来完成整个的转变过程，其中应注重的领域包括：招聘机制、员工培训及发展计划、注重的领域包括：招聘机制、员工培训及发展计划、奖励体系、价值观与企业文化，公司政策与工作程奖励体系、价值观与企业文化，公司政策与工作程序。序。人力资源战略规划人力资源战略规划5. 5. 提供有效途径，保提供有效途径，保证员工具备实现人证员工具备实现人力资源战

16、略的技能力资源战略的技能AEROJET公司为了实现团队公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队中工作的人员提供关于团队的培训。同时，制定规章队的培训。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。导和资源来达成既定的目标。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 明确各部门内部的优势与不足，确定需要获取的能力与设备，明确各部门内部的优势与不足，确定需要获取的能力与设备，完成人力资源的需求分析。完成人力资源的需求分析。 根据人力资源需求分析，明确并制定为实现战略根据人力资源需求分析

17、，明确并制定为实现战略目标的人力资源预算要求。目标的人力资源预算要求。 成功的企业视员工为企业的资产与投资，对员工成功的企业视员工为企业的资产与投资，对员工工作态度上的要求是工作态度上的要求是 “我们能承受不把工作做好我们能承受不把工作做好的损失吗的损失吗? ?”。人力资源战略规划人力资源战略规划6. 6. 发展核心竞争力管发展核心竞争力管理人力资源信息，理人力资源信息，促成人力资源战略促成人力资源战略在公司全员范围的在公司全员范围的共识共识国内一家大型证券公司人国内一家大型证券公司人力资源部分三步进行人力力资源部分三步进行人力资源规划设计：建立和维资源规划设计：建立和维护公司现有人力资源；分

18、护公司现有人力资源；分析公司内的人力资源流动析公司内的人力资源流动情况；根据分析结果对公情况；根据分析结果对公司未来一段时期内可供的司未来一段时期内可供的人力资源作预测性计算。人力资源作预测性计算。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 有效地将公司的人力资源战略与各部门的需求相有效地将公司的人力资源战略与各部门的需求相结合，使人事管理人员能更集中精力在人力资源结合，使人事管理人员能更集中精力在人力资源战略和政策方面的研究和关键指标的考量。战略和政策方面的研究和关键指标的考量。 关键指标分析各部门内部的优势与不足，提供给关键指标分析各部门内部的优势与不足，提供给相关业

19、务部门作为制定年度规划时的信息依据，相关业务部门作为制定年度规划时的信息依据，就人力资源规划的初步提议和讨论的焦点在全员就人力资源规划的初步提议和讨论的焦点在全员范围内集思广益，获得全员的反馈。范围内集思广益，获得全员的反馈。组织架构设计与管理组织架构设计与管理人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统功能模块组织架构设计模型组织架构设计模型公司治理结构公司治理结构内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规企业战略企业战略绩效管理绩效管理信息技术信息技术业务流程业务流程五大关键的组织变革趋势五大关键的组织变革趋势以职能转向以流以职能转向以流程为基础的架构程为基础的架构运作职责授权运作职责授权公司总

20、部的战公司总部的战略角色略角色信息技术运用信息技术运用虚拟化组织虚拟化组织总部对业务单元的管控模式总部对业务单元的管控模式采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程流程关注点流程关注点公司价值公司价值理念理念架构特点架构特点功能部制功能部制 关注于关注于这类公司相信总部这类公司相信总部通过积极和深入地通过积极和深入地参与操作层面的决参与操作层面的决策制定工作，将会策制定工作，将会产生显著的价值产生显著的价值促成促成

21、运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配大量参与业务单位的决策制定工作需要公大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。的经理运作的自主性降低。这个架构常用于单一业务、这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发展变化不市场稳定和技术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制默生电器以及一些处于管制的行业，如电力行业公司的行业，如电力行业公司适用公司适用公司矩阵式矩阵式 关注于关注于这类公司坚信公司这类公司坚信公司总部专家参与业务总部专家参与业务单位决策将会

22、提升单位决策将会提升业务单位的绩效。业务单位的绩效。总部和业务单位共总部和业务单位共同对业务成果负责同对业务成果负责由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。的规模较大，对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务单这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模位之间业务界限比较模糊的公司，例如糊的公司，例如, , 埃克森石埃克森石油和油和 美孚石油等美孚石油等管理模式管理模式促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配运运营营介介入入型型专专家家介介入入型型管控模式反映

23、企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式管理模式流程关注点流程关注点公司价值理念公司价值理念架构特点架构特点适用公司适用公司战略协作战略协作关注于关注于价值的创造在于两价值的创造在于两个方面：业务单位个方面：业务单位更贴近客户；公司更贴近客户；公司总部与业务单位的总部与业务单位的联接。公司总部只联接。公司总部只参与设立公司战略参与设立公司战略和政策，创建和实和政策，创建和实行严格规范的绩效行严格规范的绩效管理模型来进行管管理模型来进行管理理拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协调非常重要业务单位间的协调非常重要

24、这个架构适用于业务性质完这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等油、通用电气、朗讯科技等财务控股财务控股关注于关注于价值的创造在于投资于价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行严位上，并创建和实行严格规范的绩效管理模型格规范的绩效管理模型来进行管理来进行管理公司总部只有很少员工。下属的各个公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资本管理

25、部门或者其他各总中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需要参部部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行而不必参与这些决策的执行适用于投资公司，如安适用于投资公司，如安然和然和Kohlberg Kravis Kohlberg Kravis Roberts &CompanyRoberts &Company等公司等公司促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配战战略略控控制制型型财财务务控控制制型型以流程为

26、中心的组织架构以流程为中心的组织架构物流产品开发物流产品开发客户关系管理客户关系管理仓库的管理仓库的管理财务管理财务管理流程拥有者流程拥有者执执行行委委员员会会首席执行官首席执行官客客户户基础架构和支持流程基础架构和支持流程项目管理项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司在不同生命周期采用不同组织架构类型非正式非正式以企业家为核心以企业家为核心自然职责自然职责灵活灵活低效率低效率公司对战略业务单位予以授权公司对战略业务单位予以授权运作职责被授权至各个战略业务单位运作职责被授权至各个战略业务单位/ /资产拥

27、有单位资产拥有单位他们对自己业务单位负有责任和义务他们对自己业务单位负有责任和义务业务流程例如汇报关系被简化业务流程例如汇报关系被简化公司总部与业务单位签订绩效合同公司总部与业务单位签订绩效合同清晰定义公司要求和协议清晰定义公司要求和协议服务交付模式影响组织架构服务交付模式影响组织架构u 外包外包采购采购维护维护信息技术的应用影响组织架构设置信息技术的应用影响组织架构设置提高公司总体管提高公司总体管理能力和运作效理能力和运作效率率组织架构组织架构管理效率管理效率管理创新管理创新岗位基于发展战略和关键流程设置岗位基于发展战略和关键流程设置部门部门 C C部门部门 B B部门部门 A A流程图流程

28、图流程流程流程流程 战略战略蓝图蓝图岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位设置中需要遵循的主要原则岗位设置中需要遵循的主要原则原则原则说明说明“因事设岗因事设岗”原原则则 设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗因人设岗”；岗位和人应是设置；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒和配置的关系，不能颠倒专业性原则专业性原则 设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质具有的能力素质

29、/ /技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质能力素质/ /技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并工作量饱满原则工作量饱满原则 岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的 如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力并；如果某一岗位的工作量经

30、常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工，可以为该岗位配置多名员工现实性原则现实性原则 考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则扁平化组织原则 既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少息传递时间，减少“滤波滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力效应，提高组织的战斗力和市场竞争力人员配置人员配置人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统功能模块不同级别人员的招

31、聘与任用渠道各有不同不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同广告广告内部推荐内部推荐猎头公司猎头公司广告广告人才市场人才市场校园招聘校园招聘内部推荐内部推荐企业在招聘与任用中通常有其基本原则企业在招聘与任用中通常有其基本原则“能力优先能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素“内部化内部化”原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建

32、议高级经理本身即为公司内部成员。此建议高级经理本身即为公司内部成员。 “协作沟通能力优先协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。“来自业务来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，

33、因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。抽调。人员配置原则人员配置原则10%70%20%人员配置原则（续）人员配置原则（续）从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗1 1分分4 4分分4 4分分经营业务利润预算经营业务利润预算完成率完成率业务业务开发预算完成开发预算完成率率开发业务现金流出开发业务现金流出预算完成率预算完成率开拓创新开拓创新诚实自律诚实自律客户导向客户导向团队合作团队合作人员发展人员发展行业知识行业知识规划开发能力

34、规划开发能力3 32 22 24 42 23 33 3100%100%100%100%100%100%95%95%105%105%75%75%95%95%105%105%75%75%3 34 42 2业绩业绩绩效管理绩效管理人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统功能模块战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系战略评估战略评估平衡分数卡平衡分数卡战略反馈战略反馈员工发展员工发展个人绩效评估个人绩效评估个人目标个人目标设定设定薪酬体系薪酬体系计划与预算计划与预算基于网络的绩基于网络的绩效报告效报告目标与行动目标与行动计划计划战略性的绩效管理体系的绩效贡献战略性的绩效管理体系的绩效贡献平衡分数卡价

35、值驱动模型平衡分数卡价值驱动模型平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素平衡计分卡平衡计分卡财务财务绩效绩效 客户客户满意满意 内部内部管理管理 员工与员工与学习学习 2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSStep 1 - Current Assessm

36、ent of KNSGather & Review KNS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentDeliver Fina

37、l Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for WorkshopPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Senior Management Revise Software PrototypeRevise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelDeliver Fina

38、lized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit ManagersWorksh

39、op with Business Unit Managers Finalize Business UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present Software PrototypesPresent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for ScorecardsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= = Steering

40、 Committee MeetingsSteering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform Benchmark AnalysisDevelop BB

41、S PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for WorkshopPrepare for Wor

42、kshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Senior Management Revise Software PrototypeRevise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Bus

43、iness UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize Business UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present Software PrototypesPresent Software Prototy

44、pes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for ScorecardsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of

45、 KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Ass

46、essment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for WorkshopPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Senior Management Revise Software PrototypeRevise Software Prototype Deliver Finalize

47、d Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for Business Units Workshop with

48、Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize Business UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present Software PrototypesPresent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for ScorecardsStep 4 - Data Requirement

49、s for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform

50、Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare

51、 for WorkshopPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Senior Management Revise Software PrototypeRevise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard to Business Units

52、Communicate Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize Business UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present Software Protot

53、ypesPresent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for ScorecardsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20St

54、ep 1 - Current Assessment of KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & PrototypePresent Assessment Document &

55、 Prototype Deliver Final Assessment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for WorkshopPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Senior Management Revise Software PrototypeRevise Softwar

56、e Prototype Deliver Finalized Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for B

57、usiness Units Workshop with Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize Business UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present Software PrototypesPresent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scoreca

58、rdsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee MeetingsWeeksWeeks战略行动战略行动平衡分数卡四大维度之间的关系平衡分数卡四大维度之间的关系财务绩效财务绩效客户满意客户满意内部管理内部管理员工员工学习学习/ /发展发展为了满足股东的利益，我们为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？怎样来获得财务上的绩效？为了达成我们的财务绩效，我为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？们该如何面对我们的客户？为了满足我们的客户，我们必为了

59、满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？须采取什么样的管理程序？为了进行有效的程序管理，我为了进行有效的程序管理，我们应该如何持续改进员工的绩们应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？效与技能水平？绩效管理循环绩效管理循环设定绩效目标设定绩效目标 短期短期 长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？我们进步了多少？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？我们想要达到什么？战略声明战略声明客户客户 营运营运 服务服务需要采取什么行动？需要采取什么行动？监控与评估监控与评

60、估表现表现 表扬表扬 承认承认平衡分数卡平衡分数卡异常报告异常报告行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员 技术技术 企业流程企业流程绩效管理流程绩效管理流程持续的学习持续的学习工作设计工作设计/ /职业道路规划职业道路规划愿景愿景使命使命 人员人员 技术技术 企业流程企业流程缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏必要的态度缺乏必要的态度、技术、技术和行为和行为职责的明确度职责的明确度绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系系业务部门业务部门利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算 部门财务类部门财务类KPIKPI战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划 公司预算公司预算公司公司KPIKPI年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类