新产品开发项目管理

1、LOGO.Presented by:wangpengchengPresented by:wangpengchengTEL:TEL:.内容提要 2. 2. 新产品开发组织环境 3. 3. 新产品开发流程 4. 4. 新产品开发的过程管理 5. 5. 新产品开发项目管理应用 6. 6. 新产品开发中的风险应对 1. 1. 新产品开发管理体系框架 7. 7. 新产品开发后的评价.新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架给企业带来可观的利润是公司生存与发展的关键取得市场领导地位新的市场领地更好的市场地位，更多的份额如果说战争可以给一些国家带来更高的地位和如果说战争可以给一些国家带来更高的地位和更大

2、的版图，那么新产品战争将会给企业带来更大的版图，那么新产品战争将会给企业带来新产品给企业带来了什么新产品给企业带来了什么.新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架基础研发基础研发/ /全新型全新型技术研发技术研发产品开发产品开发产品线补充型产品线补充型该产品创造了全新的市场，是该类产品的第一款。据统计，该类产品大约占新产品的10%。如SONY 的随身听，3M的即时贴。非成熟的技术把它成熟化。然后放到货架上,形成共用基础模块,即所谓的货架技术逛超市，拿货架技术形成产品。或专利购买企业在现有的某大类产品中增加新的品种，对企业来说是新产品。据统计，该类产品大约占26%。改进型改进型重新定位的产品

3、重新定位的产品该类产品是老产品,而将其其他方面的功能应用于不同的领域.长时间以来，阿斯匹林是治头疼脑热的标准用药.后来,因为市场引入更为安全的药剂,阿斯匹林曾被弃而不用.但经过医学证明,其还可以用作抗血凝剂及用来治疗中风和心脏病。老产品进行功能上的改进,然后重新推出.该类产品大约占26 新产品线型新产品线型市场已有该类产品，但对于某些企业来说是新的。据统计，该类产品大约占20。新产品研发的分类新产品研发的分类.技术开发技术开发技术开发是为了验证某项技术技术开发是为了验证某项技术或功能或功能产品开发产品开发产品开发是以盈利为目的。产品开发是以盈利为目的。什么是技术开发？什么是产品开发？什么是技术

4、开发？什么是产品开发？新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架产品开发与产品开发与技术开发技术开发技术开发投入占开发经费的5%30%，产品开发占开发经 费的70%。产品开发不允许(或不提倡)创新;技术开发鼓励和提倡创新。产品开发70%是成熟技术。(如果说我们公司不一样,比较特殊,产品里全是新技术,那么就应该进入技术开发）. o 样品开发任务的计划完成日期与其说是一种承诺,不如说是一种目标 o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一 致意见技术开发的管理技术开发的管理 o 样品开发的最终结果是难以预料的;可能出现的实验结果千千万万,错综复杂 ， 所以制定详细的项

5、目开发总体规划是不现实的 o 过多的框框架架会抑制创造力 o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.产品开发是一个企业不断发展壮大的力量源泉，产品开发的价值不在其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。产品开发主要将产品开发主要将眼光放在顾客的眼光放在顾客的需求需求上，并把这上，并把这种需求与公司的种需求与公司的技术和技能技术和技能结合结合起来，然后把起来，然后把机机遇遇转化为产品。转化为产品。产品开发是通过一种富有创造力的新方式，将新技术或新旧技术结合在一起，成功地引入了具有经济价值的新产品或新程序，为消费者价值增值或获得增值价

6、值的方式带来的逐步变化产品开产品开发发产品开发管理产品开发管理1、关注客户需求2、善于集中优势3、抓住机会窗产品强调：新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.Phase 1Phase 1技术策划与产品战略有机结合起来，更有意识地对技术开发进行管理。明确界定了从技术开发到产品开发的转移。Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3Phase 4Phase 4通常无正式的技术策划过程。技术开发与产品开发的区别日益明显，却未得到很好管理。技术开发与产品开发无明显区别。这是职能部门的责任。市场部和技术部之间的相互指责是常见的事。从游击队到正规军的成长过程从游击队到正规军的成长过程技术

7、开发演变的阶段技术开发演变的阶段新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.产品开发在企业中的位置利利润润基金管理现金管理财务管理短期融资长期融资预算管理结帐簙记和GA衡量与控制策略与运作计划政府和PR法律和政府报告人事计划人事管理招聘薪酬政策技能与资格管理公司基础结构公司基础结构人力资源人力资源技术开发技术开发采购采购选择供应商标准和规范I/T体系结构I/T技术评估技术开发（工程和管理）技术推行I/T应用开发和管理I/T运作I/T管理采购供应商评估和管理投入活动投入活动定单控制接收和检查研究产品概念产品研发应用程序工程测试说明书BOM工程发布工程变更发布和管理运作运作产出产出活动活动市场和

8、销售售后服务制造工程主生产计划库存控制能力计划和分配计划和进度表定单处理定单发放制造和包装质量管理预防维护后勤材料处理仓库运输管理装船和保险分销最终货物仓库管理提货定单处理自动处理生产计划市场研究市场需求和开发定价发布广告和推销销售分析和预测分销商/渠道管理销售和定单录入客户调查销售力量管理投诉担保修理质量反馈备用件管理修理服务管理分派新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.市场链市场链产品链产品链人力资源财务IT体系/流程管理战略规划管理供应链供应链产品链产品链市场链市场链概念概念 计划计划 产品过程设计产品过程设计 试产试产 生命周期管理生命周期管理项目管理（包含变更管理/文档管理/

9、专利技术管理等）市场规划市场规划销售执行销售执行客户服务客户服务客户满意度信息管理服务规范标准化供应链供应链客户订单处理销售配送销售配送计划、调度采购制造制造种田种田打猎打猎新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.研发项目管理逻辑图研发项目管理逻辑图项项 目目商机商机立项立项计划计划执行执行结题结题项项 目目项项 目目市市场场部部人人力力资资源源部部采采购购部部财财务务部部生生产产部部门门支支持持部部门门新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.研发流程原因研发流程原因战略层原因战略层原因人力资源原因人力资源原因支撑管理原因支撑管理原因财务原因财务原因研发项目管理原因研发项目管理原因

10、研发项目失研发项目失败原因分析败原因分析没有产品规划冒然进入陌生领域注重产品开发，忽视平台构造产品开发缺乏规范流程的支撑研发与市场、采购、生产脱节同样问题多次重复被动响应需求总觉得资源短缺“幼稚”问题普遍考核困难重技术，轻市场职位和待遇设定错误研发过程的个人英雄资源难以在项目间调配计划频繁变更项目组不是跨部门团队项目估计不准确，缺少历史数据自扫门前雪现象严重，协调困难管理人员多出身技术，不职业化长期“救火”。（救火英雄就是“纵火犯”）追求技术而忽视成本缺少阶段成本控制研发团队缺少财经目标项目的投入与产出失衡项目预算不规范、不准确缺少知识产权管理术语定义不一致保密意识薄弱，技术外漏每个项目自成一

11、体，缺少技术重用缺少预研项目的支撑缺少知识产权方面的激励机制文档不完善不准确新产品开发失败因素分析新产品开发失败因素分析新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.99%的新产品研发成功是依靠企业的科学规范化体系产生的结果，而不是人治研发的结果。99%的新产品研发成功是依靠企业的团队的努力，而不是个人“单枪独斗”的结果。99%的新产品研发成功是依靠企业的长期研发过程，而不是依靠企业一时的“创意冲动”。23499%的新产品研发成功是依靠企业的技术储备和技术积累，而不是依靠一闪念的“火花”。1产品研发成功的一般现象新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.新产品研发路新产品研发路标规划管理标

12、规划管理新产品研发战略管理新产品研发平新产品研发平台规划台规划/ /可行性可行性新产品研发过新产品研发过程管理程管理/ /计划计划日志、周计划日志、周计划新产品研发项目战略规划工具新产品研发项目战略规划工具新产品开发项目实施新产品开发战略（2-3年）项目项目A A新产品开发项目审核、监督项目项目C C总经理负责新产品开发委员会科研技术中心经理或课题组项目项目B B项目项目N N平台规划货架技术规划器件规划项目小组组长管理指令信息反馈流新产品开发战略管理方法示意图新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.战略定位要素新产品开发战略定位新产品开发战略定位新产品开发战略定位战略竞争域：20052

13、006年，XX新产品开发战略领域界定为XX类、XX类产品产品系列战略模式选择：XX主要采取进取型战略模式，以跟随主要竞争对手为新产品开发方向，增加销售量、提高市场占有率战略目标：以满足市场需求、扩大销售规模、提高市场份额、利润率和投资回报率为新产品开发战略选择目标驱动模式：新产品开发的驱动模式主要采取竞争驱动模式为主创新程度:20022006年，新产品开发的创新程度以模仿型创新为新产品开发形式时机选择:2006年前，XX新产品开发的时机选择以紧跟成功竞争对手为新产品开发时机选择，并通过品牌宣传来与竞争对手加以区别竞争优势和市场定位：新产品开发主要突出业务发展的产品市场组合的差别优势，根据业务产

14、品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品开发方向资源配置：新产品资源配置主要考虑财务、人力资源、开发设备环境、经济实力和企业相关资源的综合配置情况新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.根据产品大类、产品种类、产品等级（销售量大、利润率高与销售量小、利润率低）来定义战略竞争域产品最终用途顾客群技术多种维度根据产品的最终用途来细分新产品开发类别。譬如：根据购买群体进行细分为家庭购买与采购集团购买；家庭购买群体又可细分为不同年龄、不同收入的消费群体；采购集团又可分为工程项目、生产企业、等采购集团从产品的材料技术、应用技术、质量控制技术、包装技术、市场营销技术、媒体宣传技

15、术等方面来开发新产品类型根据产品-市场矩阵、技术-用途矩阵、产品-用途矩阵、技术-顾客矩阵等方面来细分市场需求，但在新产品开发中，应将以上多种因素综合考虑来确定产品竞争域，使产品定位更加明确，产品开发方向更加清晰，产品投放市场更有更有针对性战略竞争域：新产品与企业战略业务发展竞争域新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.进取型战略模式进取型战略模式冒险型战略模式冒险型战略模式战略模式选择：战略模式选择：以进取型战略模式为发展方向以进取型战略模式为发展方向 产品、顾客群战略竞争域定位型战略模式定位型战略模式维持市场占有率、维持利润水平战略目标 模仿型创新程度 市场营销创新来源 最终用途、技

16、术、顾客群最终用途、技术快速发展、大幅度提高市场占有率增加销售量、提高市场占有率 先导型适应型、先导型 技术、收购市场营销、技术 缓慢反应型、快速反应型创新时机 率先进入市场敏捷反应型、率先进入市场2005-2006年，新产品开发战略模式选择进取型，以市场营销为创新来源，以产品的最终用途为战略竞争域，以适应型为创新程度，以敏捷反应型的创新时机迅速模仿仿竞争对手最大程度的满足市场需求建议建议新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.维持现状性维持现状性受控收缩型受控收缩型战略目标：战略目标：以迅速发展型为战略发展目标以迅速发展型为战略发展目标受控发展型受控发展型以节约投资、降低风险为出发点，

17、逐步开发新产品、扩大生产规模和占领市场迅速开发新产品、迅速投放市场、扩大生产规模、尽快占领市场从产品开发中及时抽回资金，有针对性的逐步转向其他领域或业务寻求对现有产品的持续改进、实行逐步更新的产品开发，以维持竞争力20052006年，主要采取迅速发展型的新产品开发战略，紧跟主要竞争对手进行营销网点设立和适度的媒体投放，采取快速发展型新产品开发战略来最大限度的强占市场份额建议建议迅速发展型迅速发展型特点特点新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.技术驱动型技术驱动型竞争驱动型竞争驱动型战略驱动：战略驱动：选择竞争驱动型为战略驱动发展模式选择竞争驱动型为战略驱动发展模式需求驱动型需求驱动型以

18、市场需求为起点的新产品开发新产品开发来源于竞争对手，通过对竞争对手新产品分析、改进、开发出有竞争力的新产品通过技术创新来推动新产品开发2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但不是主要驱动方式建议建议特点特点新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.技术战略技术战略领先紧跟成本最小化市场细分R RD DRD水平高灵活先进的RD生产工艺技术高、成本有效的生产产品设计能力高、定制工程制造制造中等规模中等规模开始生产的灵活性大规模生产、自动化短期、中期的灵活性营销营销刺激首要

19、需求产品差异化、刺激次要要求减少推销和分销成本识别和进入有利细分市场财务风险资本中大量资本大量资本中、大量资本组织冒险型、灵活型高于效率灵活性加效率性效率、层级控制 品种多样化的灵活性和控制时间尽早进入成长早期成长晚期、成熟早期成长早期、成熟期2005-2006年，新产品开发技术战略选择紧跟型模式，其主要的职能资源配置要求比较高建议战略资源配置战略资源配置新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.新产品开发战略制定程序新产品开发战略制定程序总经理总经理技术中心高层管理委员会新产品开发委员会职能部门经理职能部门经理新产品开发小组高层决策信息传递审核资源分配/专题研讨课题研究 新产品开发战略实

20、行总经理负责制总经理可以将新产品开发战略委托技术中心起草，报新产品开发开发委员会审核，经总经理审定，高层管理委员会讨论通过后，下发技术中心执行新产品开发战略在执行时，成立项目小组，任命项目小组负责人，技术开发中心协调各职能部门配合项目小组开展项目的具体开发新产品战略规划结构新产品战略规划结构新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.新产品开发战略：新产品开发战略：战略规划内容战略规划内容（新产品管理）技能、资源、限制条件、应变能力、管理者愿望、经营风险、风险倾向(市场营销分析)市场顾客竞争分销网络社会法律经济技术高层管理者提出各种建议研发人员等目的、目标、组织框架、竞争战略使命的表述新产品

21、开发战略制定过程战略形成战略目标/战略竞争域/战略计划/替代方案/跟踪计划/应急计划内部分析内部分析外部分析外部分析问题、机会、威胁、选择、时间结构收益等新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.战略特点范围目标资源分配竞争优势公司战略经营业务收益增长、利润、投资回报在业务中分配财力人力优势研究开发多、组织协调性高业务战略产品市场产品-市场目标按产品-市场分配、业务单元的功能性分配竞争战略针对性强业务单元能力相对高营销战略目标市场(产品线深度/广度/扩展)特定的产品-市场目标特定产品-市场、各营销组合分配有效的产品定位强大的营销组合新产品战略战略竞争域产品-用途-顾客群-技术发展目标、市场

22、目标、特殊目标按新产品竞争域分配/按开发项目分配产品差别化优势协同性各业务之间分享资源、技术不同的产品-市场之间分享资源在产品-市场中分营销及活动分享相关的的技术、营销、人力资源新产品开发战略要与公司战略新产品开发战略要与公司战略保持一致并协同发展保持一致并协同发展项目战略实现形式：项目战略实现形式：新产品开发主要采取自己开发新产品开发主要采取自己开发开发措施合作式自己开发基础研究、技术应用研究与高等院校、研究所进行技术合作。重点培养工业设计能力.新产品开发的重点在产品的改型设计新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.决策目标决策性质主要决策事项决策特点战略决策选择能充分发挥企业实力的产

23、品和市场根据产品市场需求，分配总资源经营目标的设定；维护与扩大竞争领域的相关方案的选择；开发新领域；调配资源提高管理层决策管理决策合理组织企业资源，以获得期望的成果按项目分配资源选择开发项目；决定项目的中止或继续；合理组织人员中层管理决策项目业务决策有效利用资源，提高资源的利用率有效运用和控制资源确定项目的日程、成本等项目方针和目标决策方法产品开发规模决策法；资源分配法；新产品探索项目评价法;资源分配法;新产品探索项目负责人项目管理方法新产品开发项目战略决策新产品开发项目战略决策描绘出你的价值链.识别出行业的驱动因素和变化趋势.实施市场和行业趋势分析.新产品研发战略分析制定利润汇总图和市场图.

24、 -谁在挣该行业或市场的钱.识别机遇和威胁.新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.更有效的项目选择/新产品领域的选择某企业行业的构思倡导某企业行业的构思倡导: :小构思，有奖励；大构思，只鼓励！小构思，有奖励；大构思，只鼓励！指导组合管理/确定优先顺序人员和资源规划寻求产品构思新产品研新产品研发战略的发战略的作用作用制定科学的并可实施的新产品整体战略,以 及与公司战略匹配的战略分解设计可操作的新产品开发项目组织环境制定明确细致的新产品开发流程优化和调整新产品开发项目管理方法论完善和拟订产品经理管理制度设计合理的薪酬结构和约束激励机制设立规范的绩效管理体系，健全开发人员 的绩效考评指标建

25、立开发人员的培训和职业发展道路新产品开发管理体系框架新产品开发管理体系框架.新产品开发组织环境新产品开发组织环境办公室技术品管部技术主管董事会董事会董事长董事长战略规划委员会战略规划委员会管理委员会管理委员会技术中心技术中心营销中心营销中心管理中心管理中心监事会监事会总经理总经理品管主管工工艺艺设设计计工工业业设设计计技技术术开开发发质质量量工工程程师师检检验验市场运作部供应管理部南亚销售部欧洲销售部中东销售部美洲销售部成套部财务室人力资源部投资管理部企业研发组织结构企业研发组织结构.新产品开发组织环境新产品开发组织环境总经理总经理技术中心总监技术中心总监项目开发成员项目开发成员项目组长项目组

26、长技术管理委员会技术管理委员会技术品管经理技术品管经理销售部人员、供应管理部人员、品牌经理、质检人员开发项目组织形式开发项目组织形式项目支持人员项目支持人员技术开发人员.研发中心测试中心测试中心设计中心设计中心结构试验结构试验新产品开发组织环境新产品开发组织环境开发组织结构开发组织结构水利试验水利试验耐久试验耐久试验电机试验电机试验工艺设计工艺设计外形设计外形设计产品设计产品设计机械试验机械试验实操试验实操试验虚线部分为今后重点方向.新产品开发组织环境新产品开发组织环境产品开发的多功能团队.产品开发组织的多功能团队新产品开发组织环境新产品开发组织环境.三种跨部门团队的工作关系新产品开发组织环境

27、新产品开发组织环境.高层领导在产品开高层领导在产品开发中扮演的角色发中扮演的角色 制定产品发展规划(角色 混淆、责任颠倒) 决策(提前参与到产品开 发中) 培育产品开发流程(所有 项目从中受益) 激励(下班就回家&通宵 加班) 聘用最好的开发人员集成产品（组合）管理团队（IPMT）权力和责任 提出新产品开发项目 取消和重新制定项目的 优先次序 确保进行开发的产品符 合公司战略 分配开发资源新产品开发组织环境新产品开发组织环境.新产品开发组织环境新产品开发组织环境核心小组法开发团队核心小组法开发团队.核心小组组长的角色及义务新产品开发组织环境新产品开发组织环境.项目成员的角色与义务项目成

28、员的角色与义务新产品开发组织环境新产品开发组织环境.外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务新产品开发组织环境新产品开发组织环境.职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务新产品开发组织环境新产品开发组织环境.项目管理团队教练教练给PDT提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑啦啦队长适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺治疗专家监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，为一些长期性的问题开出“医疗处方”监控者站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，鼓励他们做正确的事，以成功地实施项目管理流程联络员将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在项目管理

29、流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队。项目项目管理团队教练是下面各个角色的混合：管理团队教练是下面各个角色的混合：新产品开发组织环境新产品开发组织环境.未能明确规定组织项目管理项目的方法，让每个项目小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球）123虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致）不断尝试各种各样的组织方法,希望有一天找到能行的通的路,每当碰到大难题就改变一套项目组织方法,希望借此推进项目管理新产品开发组织环境新产品开发组织环境项目管理中的多功能团队一些公司的做法小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向& 横向）（项目

30、管理中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）123习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生,没事找事干）成功项目小组的特征.“各人自扫门前雪”（“你们市场部”项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）123签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有项目能按计划完成（踢皮球，嗓门或权利大的人进行决策）新产品开发组织环境新产品开发组织环境新产品开发中的职能组织新产品开发中的职能组织新产品开发中的职能组织最主要的缺陷在于其结构本身（部门中

31、表现好的人不一定对项目或公司很好，馒头理论）45不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰（电话机的开发过程）新产品开发的多功能团队授权：应用核心小组法,高层管理人员可以就项目作出重大战略决策,而核心小组成员则为项目管理指定所有实施决策或战术性的决策.为公司带来两个益处：行政领导把时间花在制定战略方向和控制上,而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执。2. 大多数与项目有关的决策都是由项目关系最密切的核心小组作出的,因为核心小组成员与项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。.职能部门与项目小组的权责划分不清123小组成员的角色和责任不明晰小组领导在统率跨部门职

32、能小组时没能起到有效的作用新产品开发组织环境新产品开发组织环境新产品开发的多功能团队新产品开发的多功能团队一一些些公公司司采采用用跨跨职职能能项项目目小小组组未未能能成成功功的的原原因因小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程（全权负责）456小组成员没有全心投入到工作中去小组办事尽停留在书面上,流于形式.不能有效地管理项目的实施.所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已；123团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上；团队成员许诺在下次会议之前完成某些任

33、务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了；新产品开发组织环境新产品开发组织环境新产品开发的多功能团队虚假团队的鉴别信号团队成员被分配了许多责任,但被赋予很少的权利,职能部门领导仍然可以对项目进行决策,经常是从很远的地方介入微观管理4项目组织演变的阶段.初做者初做者从技术到管理的转型体会从技术到管理的转型体会有经验者监督者新产品开发组织环境新产品开发组织环境管理者领导者专家高级专家资深专家技术人员的双重晋升机制技术人员的双重晋升机制.新产品开发流程新产品开发流程IPDIPD流程图流程图新产品开发中的流程示意新产品开发中的流程示意.市场管理

34、和新产品开发（NPD）关系流程新产品开发流程新产品开发流程.流程七要素新产品开发流程新产品开发流程输入输出工具与技术活动结构项目小组构成决策管道管理/接口管理业务决策.决策要素：决策要素：产品开发中的决策产品开发中的决策新产品开发流程新产品开发流程继续! 如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭,然后资源被重新安排。重新定向 IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。.

35、产品开发中的决策产品开发中的决策: 概念评审概念评审决策决策 在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。 在这个会议上,PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项 目是继续还是终止。 若初始的业务计划得到批准，分委会将做出下一阶段开始前所需的承诺, 项目进入计划阶段。新产品开发流程新产品开发流程概念评审示例概念评审示例.产品开发中的决策产品开发中的决策: 计划决策评审计划决策评审 在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。 在这个会议上,PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。 最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容

36、及对计划的承诺。 若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。新产品开发流程新产品开发流程 这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审,需要IPMT明确做出继续/终止的决策.ADCP应在任何主要的发布花费(Launch expenses)投入之前进行 ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。 与其他决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目

37、的建议。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段。产品开发中的决策产品开发中的决策:可获得性决策评审可获得性决策评审ADCPADCP.产品开发中的决策产品开发中的决策:生命周期终止决策评审 在产品生命周期结束时，生命周期管理团队(LMT)要向IPMT给出停止销售，停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/停止的决策。 IPMT必须要审核产品声明终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。新产品开发流程新产品开发流程在计划决策评审点和可获得性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，

38、需进行临时性的决策审。临时性的决策评审有以下两种：产品开发中的决策产品开发中的决策: 临时决策评审点：临时决策评审点：1、计划中的中间决策评审点2、没有计划的临时性的决策评审点.产品开发中的业务决策与技术评审新产品开发流程新产品开发流程.1 1）概念阶段 目标 对产品机会的总体吸引力是 否符合公司的总体策略做出 快速评估 关注 主要关注于分析市场机会, 包括估计的财务结果、成 功的理由及风险 评估是基于有效的假设， 而不是详细的数据 若概念得到批准，则在计 划阶段将对假设进行证实 若概念没有得到批准，则 不浪费资源 交付 初步业务计划 端到端2级项目计划2 2）计划阶段计划阶段 目标 清晰地定

39、义产品及其竞争优势,理解业务计划,制定项目计划及资源计划,确保风险可以被合理地管理 关注 开发最终的产品方案(初步产品包方案的扩充),这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持 评估是基于事实数据(而不是假设),因此若计划得到批准,则团队将于IPMT签定一个合同来完成产品交付,若计划没有得到批准,则不会浪费资源 对概念阶段的假设进行证实,通过于IPMT达成的合同式协议,PDT得到授权 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识 交付 最终业务计划 项目合同 产品规格 端到端3/4级项目计划新产品开发流程新产品开发流程.3）开发阶段目标 设计产品,并将在经过批准的最终业务

40、计划中的技术开发,制造及行销策略和计划进行集成关注 确保产品定位为市场上成功 审视市场及客户需求,重点关注变化情况 审视产品及财务假设,重点关注变化情况 设计和集成满足产品规格的产品 准备和构建产品原型 确保制造准备就绪 明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平 确保产品具有可制造性 准备发布工艺文档 验证计划阶段的假设交付 评估首例样品 详细的产品发布计划 Beta测试地点/客户选择 产品文档 销售使能器开发（Sales enablers developed），如NETSTAR。4 4）验证阶段目标 进行必要的设计更改来使产品符合需求,验证产品,发布最终的产品规格及相关文档关注 确保

41、产品在市场上成功 审视市场及客户需求,重点关注变化情况 审视产品及财务假设,重点关注变化情况 审视发布计划及销售使能器（sales enablers）状态 确保产品功能满足要求 形成最终的产品规格 修改设计，以满足规格要求 确保制造准备就绪 确定最终的工艺文档 确认是否已验证供应商 验证制造工艺 证实开发阶段的假设交付 最终的产品规格 制造能力及产量计划 制造文档 合格的产品 最终的产品发布计划新产品开发流程新产品开发流程.5）发布阶段 目标 发布产品并制造足够数 量的产品以满足客户在 性能，功能，可靠性及 成本目标方面的需求 关注 对制造准备计划进行验 证 评估市场发布计划并进 行必要的修改

42、 制定生命周期管理计划 证实验证阶段的假设 交付 生命周期管理计划 对PDT与IPMT签定的 合同进行评估流程要素：流程活动新产品开发流程新产品开发流程.流程活动的输入、工具、输出新产品开发流程新产品开发流程.流程管道管理/ /接口管理包括：1. 技术服务支撑2. 财经支撑3. 采购支撑4. 市场支撑5. 研发支撑6. 制造支撑7. 项目管理支撑支撑内容包括：1. 流程2. 指导书3. 基本支撑4. 临时支撑5. 配合事项新产品开发新产品开发评审方法论评审方法论阶段评审是保证质量,提高效率的好办法,但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评价的要素,划分清楚评审的职责.1、何时进行评审2、谁

43、来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议,无人下绝伦或拍板）建要想评审不走形式，就把评审会变成形式！新产品开发评审方法论新产品开发流程新产品开发流程.新产品开发流程新产品开发流程.IPD集成产品开发流程介绍IPD的实施由一个集成了多个最好的产品开发实践的框架指导 跨部门团队 结构化流程 客户需求分析 优化投资组合 项目管理 异步开发模式 衡量标准 IT应用IPDIPD的框架组成衡量标准新产品开发流程新产品开发流程.产品开发的门径流程体系新产品开发流程新产品开发流程.典型的门径管理模型-从新产品发现到投放市场新产品开发流程新产品开发流程.Phase 1Pha

44、se 1Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3Phase 4Phase 4非正式且非常被动的管理决策过程演变的阶段管理决策过程演变的阶段管理层注意到什么项目,资源就流向什么项目通过年预算确定项目的优先等级;建立了项目进展状况的汇报渠道,但往往很费时.职能部门管理者确定项目的优先次序时,实际上往往自相矛盾资源分配困难跨部门的领导小组依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核,确定项目的有限次序资源的分配与项目的优先顺序保持一致决策基于已充分开发的产品和技术策略；项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定有关产品平台的决策越来越受重视新产品开发流程新产品开发流程.产品开发流程

45、结构化的几个常见问题 从繁杂、单调的任务中解放出来,将更多的时间花在创造性的增 值工作上（如：报告的格式） “结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性”（70%和30%） “结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复 同样的项目”（“我们全都是自己开发的”） 没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其 它项目中（愚蠢的错误）新产品开发流程结构化到什么程度才够新产品开发流程新产品开发流程.Phase 1Phase 1Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3Phase 4Phase 4开发流程有一定的结构，并有清楚但简单的定义。是综合各职能部门的简单整体调配过

46、程。适用于所有项目。对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发流程的考虑各职能部门的职责明确。难于协调。对开发流程的依赖程度相差很大产品开发流程演变的阶段开发流程已植根于企业文化中。产品开发流程与产品战略和技术过程有效地结合起来。新产品开发流程新产品开发流程.新产品开发流程裁剪新产品开发流程裁剪流程与效率的矛盾流程与效率的矛盾：产品开发流程不是一成不变的产品开发流程改变的原因： 产品类型 产品目标市场 产品复杂性 组织结构和文化原则和方法： 基于产品开发流程的框架（Pocket Card） 基于业务的需要，在保证公司利益的前提下兼顾产品质量、成本和效率 各阶段、DCP、TR不能省略，可以考虑合并

47、管理： 不同类别的产品由IPMT给出不同的流程 同类别产品若需要裁剪流程，由引导者提出裁剪的方案，流程管理部门组织评审，IPMT批准 输出流程手册 特殊流程报IPMT批准（如：GA后的小特性增加）新产品开发流程新产品开发流程.技术评审裁技术评审裁剪确定时间：技术评审的裁剪应该在做项目计划时就确定下来，不应等到评审时才提出要裁剪。PDT在计划阶段已经确定了Build计划，也明确Build的用途。因此可以针对这个Build的用途在要素表模板的基础上裁减定制出针对这个Build的要素表。各评审点的裁剪具体要求如下：1. TR1TR3的裁剪应在概念阶段做WBS1/2级计划时确定下来。2. TR4 TR

48、6的裁剪应在计划阶段做项目总计划时确定下来。原则：1. 技术评审的裁剪不能损害质量目标的达成；2. 确定裁剪时，需获得受影响的相关部门的认同；3. 技术评审的裁剪应与流程、活动的裁剪相匹配；4. 技术评审的裁剪应严格按规定执行，没有相应规定原则上不允许裁剪；5. 评审要素的裁剪必须经过PQA确认才能生效。新产品开发流程新产品开发流程.新产品开发的过程管理研发过程管理研发项目立项管理研发项目可行性管理研发项目规划管理研发战略管理新产品战略制定新产品战略制定：由总经理组织制定研发战略,研发委员会技术中心配合制定新产品战略实行周期新产品战略实行周期：每三年制定一次新产品战略管理新产品战略管理：研发战

49、略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原则上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改.新产品开发的过程管理研发过程管理研发项目立项管理研发项目可行性管理研发项目规划管理研发战略管理研发项目规划制定权研发项目规划制定权：由研发委员会组织制定，技术中心配合研发项目规划实行周期研发项目规划实行周期：每一年制定一次研发项目规划管理研发项目规划管理：根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年度项目计划报研发委员会

50、审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究等.新产品开发的过程管理研发过程管理研发项目立项管理研发项目可行性管理研发项目规划管理研发战略管理研发项目可行性研究制定权研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施研发项目可行性研究实行周期研发项目可行性研究实行周期：不定期研发项目可行性研究管理：研发项目可行性研究管理：根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中心提出研发项目的技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。注：每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和研发实施过程.新产品开发的过程管理研

51、发过程管理研发项目立项管理研发项目可行性管理研发项目规划管理研发战略管理研发项目立项制定权研发项目立项制定权：由技术中心组织实施研发项目立项实行周期研发项目立项实行周期：不定期研发项目立项管理：研发项目立项管理：技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等项目立项管理详见附录二项目立项管理详见附录二注：注：研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入研发项目规划管理之中.新产品开发的过程管理研发过程管理研发项目立项管理研发项目可行性管理研发项目规划管理研发战略

52、管理.新产品开发的过程管理研发过程管理研发项目立项管理研发项目可行性管理研发项目规划管理研发战略管理.新产品开发的过程管理研发过程管理研发项目立项管理研发项目可行性管理研发项目规划管理研发战略管理.新产品开发的过程管理研发过程管理研发项目立项管理研发项目可行性管理研发项目规划管理研发战略管理.新产品开发的过程管理研发过程管理研发项目立项管理研发项目可行性管理研发项目规划管理研发战略管理.新产品开发项目管理应用项目管理与新产品开发管理的映射NPD 与项目管理的完美整合1 项目管理概述2 项目管理在NPD中的实践 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 收尾过程项目管理过程组.新产品开发项目管理应

53、用.新产品开发项目管理应用.新产品开发项目管理应用.新产品开发项目管理应用.新产品开发项目管理应用.新产品开发项目管理应用.新产品开发项目管理应用.新产品开发项目管理应用.新产品开发项目管理应用.新产品开发项目管理应用.新产品开发项目管理应用1.2确定开发项目的范围1.2.1如何引导开发项目需求1.2.2如何将技术语言转换成业务语言，再将业务语言转换为产品语言1.2.3开发项目不断提出需求或设计变更应该如何应对1.2.4开发项目需求更改的应对方法1.2.5如何与客户达成需求变更流程规则需求变更之应对定性需求的度量 某企业研发设计需求的评审度量方法需求变更应对方法 时段法 引导法(客户需求引导) 有无