信息系统开发项目各阶段的范围管理

1、信息系统开发项目各阶段的范围管理目前，很多信息系统开发项目管理还没规范化，并且不少项目经理和项目组成员缺乏范围管理的意识和相关学问，致使信息系统开发过程中，要使项目结束究竟还需要投入多少人力和物力，整个项目就似乎一个无底洞，对项目最终何时结束谁的心里也没有底，甚至在项目进行到一定阶段之后，往往会让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束。 许多信息系统系统开发完成进入交付使用时期，往往由于内外环境和用户需求等的变化，使得系统功能需要更新或扩充，从而导致投资方和开发方相互扯皮不断，项目难以收尾和结算。故在信息系统开发项目管理过程当中，必需强化范围管理。PgM 一、项目范围管理的内涵与作用 项目范围

2、是指为了达到项目目标，项目所规定要完成的工作及过程。利益相关方必需在项目产品方面达成共识，也要在如何完成这一项目上达成全都的意见。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义和掌握的过程。这个过程用于确保项目团队和利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目管理者联盟 简洁地说，项目范围管理就是为项目划定一个界限，划定哪些方面是属于项目应当做的，哪些是不应当包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。PgM 确定项目范围对项目管理来说可以产生如下作用：项目经理圈子 (1)提高费用、时间和资源估算的精确性。项目的工作

3、边界定义清晰了，项目的详细工作内容明确了，这就为对项目所需的费用、时间、资源的估计打下了基础。 (2)确定进度测量和掌握的基准。项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度计划和掌握确定了基准。项目管理者联盟 (3)有助于清晰地分派责任。项目范围确定后也就确定了项目的详细工作任务，为进一步分派任务打下了基础。项目管理者联盟文章 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”，即范围、时间和成本。在一个项目中这3个条件是相互影响、相互制约的。但认真分析，往往是由于范围影响了时间和成本，或者说三约束中最主要的影响是范围。因为假如一个项目所确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必定也小;

4、反之，假如一个项目的范围增大，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必定随着增大。因此，正确地确定项目范围对项目成功特别重要，假如项目的范围确定得不好，有可能造成最终项目费用的提高，因为项目范围确定得不好会导致意外的变更，从而打乱项目的实施节奏，造成返工，延长项目完成时间，降低劳动生产率，影响项目组成员的干劲。项目管理者联盟文章 二、信息系统开发项目立项时的范围管理 一般项目启动后的范围管理基本内容包括：范围计划编制、范围核实、范围变更掌握等。信息系统开发项目，由于具有涉及资源面宽、时间周期长、技术含量高、环境影响大、管理层次结构复杂等特点，故其范围管理应在包括上述基本内容的基础上，增加并强化项

5、目立项时的范围管理。项目管理者联盟 对于信息系统开发项目来讲，其范围管理可分为项目立项时和项目启动后两个大的阶段来进行，每个阶段再根据所确定的范围管理的内容分步实施，就可最大限度地保证系统开发项目在给定条件下获得成功。信息系统开发项目立项时的范围管理，其实质就是要首先明确项目启动条件，为项目启动前期的工作减轻风险和费用。详细内容可包括以下几个方面： (1)明确项目目标。项目管理者联盟 在项目立项方案确定后，投资方还需和项目经理等各方有效沟通，就所开发系统的功能需求、内外环境的影响和制约因素、资源的猎取和充分利用等方面进行细致磋商，力求项目“方案环境能力”之间的平衡，进而确定项目总目标及其各阶段

6、的子目标，最终形成可行的和经过权力部门认可的目标建议书。 (2)定义项目范围。项目管理者联盟 项目范围是掌握项目风险和成本的关键因素之一，在项目立项方案及项目各层目标确定后，项目投资方和开发项目经理要进一步就项目的范围问题进行具体的研究和探讨，其根本任务是在项目目标的指导下，双方形成全都的项目范围的定义，并作为书面报告记录下来，为日后的项目实施供应纲要性的指导，也为项目成本的掌握供应确定性的依据，这样就能保证项目无缺陷地启动。同时，在项目启动前，双方还应在组织上、工作责任和工作流程上建立战略层和项目层之间的关系，从而保证项目整个前期工作有条不紊地进行。 (3)做好项目立项方案的可行性论证。项目管理培训 目前，很多信息系统开发项目在立项时不按科学的程序办事，往往是投资方高层领导者拍脑袋上项目，并且对所上项目不情愿花费时间、金钱和精力，进行具体的系统的调查研究和细致的目标和方案论证，这样一来，导致项目投资过大或者功能缺陷等失败的例子比比皆是。正确的做法应当是，在项目立项前，投资方