管理学通论—激励与沟通PPT

1、第六章第六章 激励与沟通激励与沟通案例：固定工资还是佣金制？ 白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都没认定他白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都没认定他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知怎的毕业后是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知怎的毕业后被一家中日合资公司招为销售员了，他对这岗位挺满意，不仅被一家中日合资公司招为销售员了，他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不是佣金制。他担心自己没有受过这方面训练，比定工资，而不是佣金制。他担心自己没有受过这方面训练，比不过别

2、人，若拿佣金，比人少了多丢脸。不过别人，若拿佣金，比人少了多丢脸。 刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般，可是随着他对业务较熟练起来，又跟那些零售商客户们一般，可是随着他对业务较熟练起来，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升了。到第三年年底，他觉得自己搞熟了，他的销售额渐渐上升了。到第三年年底，他觉得自己可算是全公司几十名销售中头可算是全公司几十名销售中头2020名之列了。下一年，根据跟同名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这

3、公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。 去年，小白干得特别出色，尽管定额比前年提高了去年，小白干得特别出色，尽管定额比前年提高了25%25%，到，到了九月初他就完成了这销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，了九月初他就完成了这销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，没发现有什么迹象说明他们中有谁哪怕已接不过他冷眼旁观，没发现有什么迹象说明他们中有谁哪怕已接近完成了自己的定额了。此外，十月中旬时，日方销售经理召近完成了自己的定额了

4、。此外，十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作，听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外他去汇报工作，听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱们公司要再有几个象你一样棒的推销明星就好了。咱们公司要再有几个象你一样棒的推销明星就好了。”小白小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。 今年，公司又把他的定额再提高里今年，公司又把他的定额再提高里25

5、%25%。尽管一开始不如去。尽管一开始不如去年顺手，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，年顺手，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒十月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。没个反应。 他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到

6、大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员什么让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员什么的。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他的。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不关心和在乎排名第几的问题，如今可干得不怎么样时，他并不关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？员

7、实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬嘛。应该按劳付酬嘛。 上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这议改行佣金制至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，本公司文化特色。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。第一节第一节

8、 激励原理与激励理论激励原理与激励理论 1.1 激励过程及其作用激励过程及其作用 1.1.1 需要、动机与行为需要、动机与行为 1、需要：使某种结果变得有吸引力的一种心理、需要：使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是人们对某种目标的渴望。状态，是人们对某种目标的渴望。 2、动机：个体通过高水平的努力而实现组织目、动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望标的愿望驱使人们产生某种行为的内在力量。驱使人们产生某种行为的内在力量。 动机的形成有两个条件：动机的形成有两个条件： 人们内在的需要和愿望人们内在的需要和愿望 外部提供的诱导和刺激外部提供的诱导和刺激 3、行为：人们为了实现某种目标而采

9、取的具体、行为：人们为了实现某种目标而采取的具体行动。行动。 此处的目标既包括个人目标，也包括组织目此处的目标既包括个人目标，也包括组织目标。标。 1.2 激励原理激励原理 激励指通过激发人的需要和动机，使其潜在能力充分激励指通过激发人的需要和动机，使其潜在能力充分发挥从而实现组织目标的一个诱导、控制过程。发挥从而实现组织目标的一个诱导、控制过程。 激励有两大基本特点：激励有两大基本特点： （1）是一个循环过程）是一个循环过程 （2）是典型的管理艺术）是典型的管理艺术 即激励的方式方法应因人而异。即激励的方式方法应因人而异。未满足未满足的需要的需要 动机动机 行为行为个人目标个人目标组织目标组

10、织目标 激激 励励 工工 作作 报酬报酬产生新需要产生新需要激励的要素外在性激励外在性激励要要 素素内在性激励内在性激励1.3 激激励的作用励的作用 1 1、激、激励在管理职能中的作用表现在它能有励在管理职能中的作用表现在它能有效地开发人力资源；效地开发人力资源； 2 2、激、激励在实现组织目标中的作用表现在它励在实现组织目标中的作用表现在它能有效地统一组织目标与个人目标；能有效地统一组织目标与个人目标； 3 3、激、激励对职工提高效的作用表现在它能有励对职工提高效的作用表现在它能有效地协调利益分配中的矛盾。效地协调利益分配中的矛盾。 1.2 激励理论激励理论 1.2.1 人性假设理论人性假设

11、理论 此处最有代表性的是麦克雷戈的此处最有代表性的是麦克雷戈的X理论与理论与Y理论。理论。 1、X理论理论-对人的本性的一种消极假定。该理论认为对人的本性的一种消极假定。该理论认为人天生就是自私自利、无雄心大志、不喜欢工作、不愿意人天生就是自私自利、无雄心大志、不喜欢工作、不愿意承担责任的。故对这类人的管理方式是：承担责任的。故对这类人的管理方式是： 严格控制严格控制 物质刺激物质刺激 2、Y理论理论对人的本性的一种积极假定。该理论认对人的本性的一种积极假定。该理论认为工人可以自我指导、能够接受甚至主动承担责任、把工为工人可以自我指导、能够接受甚至主动承担责任、把工作视为一种自然而然的活动。故

12、对这类人的管理方式是：作视为一种自然而然的活动。故对这类人的管理方式是： 让员工参与决策让员工参与决策 为员工提供富有挑战性和责任感的工作为员工提供富有挑战性和责任感的工作 建立良好的人群关系建立良好的人群关系 1.2.2 需求层次理论需求层次理论 该理论由心理学家亚伯拉罕该理论由心理学家亚伯拉罕马斯洛提出。其主要内容马斯洛提出。其主要内容是：是： 将人的需要分为五个层次：将人的需要分为五个层次： 前两个为低级需求，通过外部使人得到满足；后三前两个为低级需求，通过外部使人得到满足；后三个为高级需求，通过内部使人得到满足。个为高级需求，通过内部使人得到满足。 人的某一层次的需求大致满足了，该需求

13、就不再起人的某一层次的需求大致满足了，该需求就不再起激励作用，人就会追求高一层次的需求，高层次的需求再激励作用，人就会追求高一层次的需求，高层次的需求再起激励作用。起激励作用。 自我实现需求自我实现需求 高级需求高级需求 尊重需求尊重需求 社会需求社会需求 安全需求安全需求 低级需求低级需求 生理需求生理需求 1.2.3 双因素理论（激励双因素理论（激励保健理论）保健理论） 该理论由弗雷德里克该理论由弗雷德里克赫茨伯格提出。赫茨伯格提出。 1、基本原理、基本原理 双因素理论认为：人们对工作的态度决定了任务的成双因素理论认为：人们对工作的态度决定了任务的成功与失败。而态度分：功与失败。而态度分：

14、 满意满意调动人的积极性调动人的积极性 不满意不满意-挫伤人的积极性挫伤人的积极性 对满意和不满意之间的关系，有两种不同的认识：对满意和不满意之间的关系，有两种不同的认识： 传统观念认为满意和不满意是互为对立的两面。传统观念认为满意和不满意是互为对立的两面。 赫茨伯格认为满意与不满意并非互为对立，即：赫茨伯格认为满意与不满意并非互为对立，即： 满意满意 没有没有 满意满意没有不没有不满满 意意不满意不满意对立面对立面对立面对立面激励因素激励因素保健因素保健因素 故消除了人的不满，不一定能使它达到满意，也难以故消除了人的不满，不一定能使它达到满意，也难以调动其积极性。调动其积极性。 2、双因素的

15、内容、双因素的内容 赫茨伯格认为，凡引起人们的不满，组织采取措施予赫茨伯格认为，凡引起人们的不满，组织采取措施予以解决但只能消除不满，而无法使其满意的因素叫以解决但只能消除不满，而无法使其满意的因素叫保健因保健因素素；只有那些使人满意从而调动积极性的因素叫；只有那些使人满意从而调动积极性的因素叫激励因素激励因素。 （1）保健因素）保健因素 监督监督 公司政策公司政策 工作条件工作条件 工资水平工资水平 人际关系人际关系 个人生活个人生活 与下属关系与下属关系 地位地位 稳定与保障稳定与保障 （2）激励因素）激励因素 成就成就 认可认可 工作本身的因素工作本身的因素 责任责任 晋升晋升 成长成长

16、 双因素理论还认为，马斯洛的需求层次理论中的前三双因素理论还认为，马斯洛的需求层次理论中的前三层都属于保健因素，后两层才属于激励因素。层都属于保健因素，后两层才属于激励因素。 1.2.4 期望理论期望理论 该理论由维克多该理论由维克多弗雷姆提出。期望理论的基本思路弗雷姆提出。期望理论的基本思路是：是： 该图形可以简化为下式：该图形可以简化为下式： 激励力激励力=效价效价期望值期望值 （M=VE） 效价效价目标价值；目标价值； 期望值期望值实现概率实现概率 期望值大小取决于个人两个主观判断：期望值大小取决于个人两个主观判断： 个人对努力个人对努力绩效的可能性判断绩效的可能性判断 个人对绩效个人对

17、绩效预期报酬的可能性判断预期报酬的可能性判断 个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖赏组织奖赏个人目标个人目标 1.2.5 公平理论公平理论 该理论由斯达西该理论由斯达西亚当斯提出。亚当斯提出。 人们习惯于将自己的贡献与投入的比例与他人或某参照物进行比人们习惯于将自己的贡献与投入的比例与他人或某参照物进行比较，以发现是否公平。较，以发现是否公平。 试中试中Q指报酬，指报酬，I指投入，指投入，A指某人，指某人，B指参照物。指参照物。 参照物可以是指他人、制度，也可以是自我。参照物可以是指他人、制度，也可以是自我。 如果等式左边小于右边，则如果等式左边小于右边，则A某会要求：某会要求： QA IA

18、 QB IB 上述几点上述几点只有第二种是自己能决定的只有第二种是自己能决定的，但也不能随意使用，于是，但也不能随意使用，于是他只有采取下面两种措施：他只有采取下面两种措施： 离职离职 换一个参照物换一个参照物 “如果你说一个女大学生晚上去夜总会陪酒，听起来感觉就不如果你说一个女大学生晚上去夜总会陪酒，听起来感觉就不太好，可如果你说一个夜总会小姐白天坚持去大学听课，就满满的正太好，可如果你说一个夜总会小姐白天坚持去大学听课，就满满的正能量了。所以说话的时候，顺序特别重要。能量了。所以说话的时候，顺序特别重要。” 今天听前辈说的一席今天听前辈说的一席话，我一直点头到现在话，我一直点头到现在 QA

19、IA=QBIB 1.2.6 三种需要理论三种需要理论 该理论由大卫该理论由大卫麦克利兰提出。他认为，人们在工作麦克利兰提出。他认为，人们在工作中有三种主要的需要或动机：中有三种主要的需要或动机： 1、成就需要成就需要达到标准、追求卓越、争取成功的需要。达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 2、权力需要权力需要影响或控制他人且不受他人控制的欲望。影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 3、归属需要归属需要建立友好人际关系的需要。建立友好人际关系的需要。 麦克利兰通过调查发现：麦克利兰通过调查发现： 高成就需要者喜欢的工作是：高成就需要者喜欢的工作是： 能独立负责能独立负责 可获得信息反馈可获得信息

20、反馈 中等风险度中等风险度 高成就需要者不一定是优秀的管理者，高成就需要者不一定是优秀的管理者，最优秀的管最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人理者是权力需要很高而归属需要很低的人。 员工可以通过训练来激发他们的成就需要。员工可以通过训练来激发他们的成就需要。 1.2.7 强化理论强化理论 该理论由斯金纳提出。斯金纳认为，人们的行为既有该理论由斯金纳提出。斯金纳认为，人们的行为既有内在动力，又受外部因素的控制。控制行为的因素称为内在动力，又受外部因素的控制。控制行为的因素称为强强化物化物，是在行为结果出现之后紧接着的一个反应。即：，是在行为结果出现之后紧接着的一个反应。即： 行为行为=

21、f(结果结果) 强化的措施有：强化的措施有： 1、正强化正强化奖励符合组织目标的行为。奖励符合组织目标的行为。 2、惩罚惩罚惩罚不符合组织目标的行为。惩罚不符合组织目标的行为。 3、负强化负强化通过制度约束，警告和规避不符合组织目通过制度约束，警告和规避不符合组织目标的行为。标的行为。事前控制。事前控制。 4、忽视忽视对不符合要求的行为冷处理，达到无为而治对不符合要求的行为冷处理，达到无为而治的效果，让其自然消退。的效果，让其自然消退。 上述几种措施，实际运用中应以正强化为主，惩罚尽上述几种措施，实际运用中应以正强化为主，惩罚尽量少用。量少用。 1.3.8 综合激励理论综合激励理论 个人努力个

22、人努力工作绩效工作绩效组织奖励组织奖励满足满足能力能力与素与素质质对任务的理解对任务的理解强化强化绩效评估标准绩效评估标准公平比较公平比较主导需求主导需求高成就需要高成就需要目标引导行动目标引导行动第二节第二节 激励原则与激励方法激励原则与激励方法2.1 激励的一般原则激励的一般原则 1、激励因素、激励因素 是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。做什么事情有重大影响。 采用较多的激励方式：采用较多的激励方式： 1）目标激励；）目标激励； 2）奖惩激励（最常用）；）奖惩激励（最常用）； 3）竞赛与评比激励；）竞赛与评比激

23、励； 4）关系与支持激励；）关系与支持激励； 5）榜样激励。）榜样激励。 2、激励原则、激励原则 1）目标结合原则；）目标结合原则； 2）物质激励与精神激励相结合的原则；）物质激励与精神激励相结合的原则； 3）以奖为主、以罚为辅的原则；）以奖为主、以罚为辅的原则； 4）时效原则；）时效原则； 5）民主公平原则。）民主公平原则。2、激励原则、激励原则 增加积极因素：增加积极因素： 目标明确；目标明确； 提前参与；提前参与； 从实绩出发；从实绩出发； 及时交流；及时交流； 重在鼓励；重在鼓励； 真诚相符；真诚相符； 表扬要坦率；表扬要坦率； 真诚。真诚。 化解消极因素；化解消极因素； 思想开放；思

24、想开放； 少批评；少批评； 尽可能使人们对工作感兴趣；尽可能使人们对工作感兴趣； 不要怕放权；不要怕放权； 少威胁；少威胁； 宽宏大量；宽宏大量； 关爱员工。关爱员工。 2.2 激励的方法激励的方法 总的看，激励对策包括三大方面，即总的看，激励对策包括三大方面，即精神激励、物质激励精神激励、物质激励和工作激励和工作激励。具体的对策有：。具体的对策有： 1、精神激励法：、精神激励法： 1）目标激励；）目标激励； 2）榜样激励；）榜样激励； 3）感情激励；）感情激励； 4）荣誉激励；）荣誉激励； 5）参与激励；）参与激励； 6）培训激励）培训激励 2、物质激励法：、物质激励法： 1）晋升工资；）晋

25、升工资； 2）颁发奖金；）颁发奖金； 3）其他物质奖赏；）其他物质奖赏；当代企业实行员工持股制度也是一种物质奖励手段。当代企业实行员工持股制度也是一种物质奖励手段。具体的对策有：具体的对策有： 1、认清个体差异、认清个体差异 根据不同的人采取不同的激励方法。根据不同的人采取不同的激励方法。 2、才职相称、才职相称 让人的能力与其担任的职位相匹配，能起到较好的激让人的能力与其担任的职位相匹配，能起到较好的激励作用。如高成就需要者给其安排中等风险、有信息反馈、励作用。如高成就需要者给其安排中等风险、有信息反馈、能独立负责的工作，能调动其积极性。能独立负责的工作，能调动其积极性。 3、目标激励、目标

26、激励 科学合理的目标能起到较好的激励作用。这样的目科学合理的目标能起到较好的激励作用。这样的目标必须达到三点要求：标必须达到三点要求： 尽可能具体尽可能具体 有挑战性有挑战性 有信息反馈有信息反馈 4、榜样激励、榜样激励 树立先进模范人物作为榜样能激励员工。树立先进模范人物作为榜样能激励员工。“榜样的力榜样的力量是无穷的量是无穷的”！ 5、公平的奖励、公平的奖励 奖励必须个别化、差异化奖励必须个别化、差异化 ；奖励与绩效挂钩；奖励；奖励与绩效挂钩；奖励与处罚相结合，以奖励为主与处罚相结合，以奖励为主胡萝卜加大棒；胡萝卜加大棒； 建立公建立公平的奖励评估系统和制度平的奖励评估系统和制度 6、工作

27、激励、工作激励 （1）工作轮换）工作轮换 为克服工作专业分工过细的弊端，让员工从一个专业为克服工作专业分工过细的弊端，让员工从一个专业工作岗位换到另一岗位，以此给予他们更多的工作体验。工作岗位换到另一岗位，以此给予他们更多的工作体验。 （2）工作扩大化）工作扩大化 增加一项职务所完成的不同任务数目，通过提高工作增加一项职务所完成的不同任务数目，通过提高工作的多样性激发员工的工作热情。的多样性激发员工的工作热情。 （3）工作丰富化）工作丰富化 允许员工对他们的工作施加更大的控制，获准去做过允许员工对他们的工作施加更大的控制，获准去做过去由其主管完成的任务。去由其主管完成的任务。 （4）工作时间灵

28、活化）工作时间灵活化 压缩工作周：压缩工作周： 弹性工作制：弹性工作制： 此外，工作激励方式还有工作分担、远距离办公等。此外，工作激励方式还有工作分担、远距离办公等。 第三节第三节 沟通的概念与类型沟通的概念与类型 3.1 沟通的含义及过程沟通的含义及过程 沟通指意义的传递与理解，即信息交流。沟通指意义的传递与理解，即信息交流。 意义传递指信息交流，传递是基础。意义传递指信息交流，传递是基础。 理解是沟通能否成功的关键。理解是沟通能否成功的关键。 一个完整的沟通过程为：一个完整的沟通过程为： 信信 息息媒 介媒 介 通通道道接受者接受者发 送 者发 送 者 信信源源 信信 息息干干扰扰编码编码

29、解码解码反馈反馈 3.2 沟通类别沟通类别 3.2.1 人际沟通与组织沟通人际沟通与组织沟通 1、人际沟通：人与人之间的信息交流。、人际沟通：人与人之间的信息交流。 2、组织沟通：组织中通过各种网络、系统进行的信息、组织沟通：组织中通过各种网络、系统进行的信息交流。交流。 3.2.2 正式沟通与非正式沟通正式沟通与非正式沟通 1、正式沟通：通过正式的组织系统进行的信息交流。、正式沟通：通过正式的组织系统进行的信息交流。 2、非正式沟通：通过正式组织系统以外的系统进行的、非正式沟通：通过正式组织系统以外的系统进行的信息交流。信息交流。 正式沟通的信息准，而非正式沟通的速度快。作为正正式沟通的信息

30、准，而非正式沟通的速度快。作为正式沟通的补充，非正式沟通的主要作用是：式沟通的补充，非正式沟通的主要作用是： 满足员工社交需要满足员工社交需要 有利于改进组织绩效，因其速度快有利于改进组织绩效，因其速度快 3.2.3 上行沟通、下行沟通与平行沟通上行沟通、下行沟通与平行沟通 1、上行沟通：利用组织的直线指挥链由下向上进行的、上行沟通：利用组织的直线指挥链由下向上进行的信息交流。其沟通效果取决于：信息交流。其沟通效果取决于： 沟通技巧沟通技巧 组织文化组织文化 2、下行沟通：利用组织的直线指挥链由上向下进行的、下行沟通：利用组织的直线指挥链由上向下进行的信息交流。信息交流。 下行沟通的效果主要取

31、决于组织结构设计的科学性和下行沟通的效果主要取决于组织结构设计的科学性和合理性。合理性。 3、平行沟通：各横向部门间的信息交流。、平行沟通：各横向部门间的信息交流。 平行沟通的效果主要取决于：平行沟通的效果主要取决于： 在分工协作基础上部门设计的合理性在分工协作基础上部门设计的合理性 组织管理规范化、制度化程度组织管理规范化、制度化程度 3.2.4 单向沟通与双向沟通单向沟通与双向沟通 1、单向沟通：信息发送者与信息接受者的地位保持不、单向沟通：信息发送者与信息接受者的地位保持不变。变。 单向沟通速度快，适用于需要快速传递信息的情景。单向沟通速度快，适用于需要快速传递信息的情景。 2、双向沟通

32、：信息发送者与信息接受者的地位交替变、双向沟通：信息发送者与信息接受者的地位交替变化。化。 双向沟通的信息较准，适用于需要准确传递信息的情双向沟通的信息较准，适用于需要准确传递信息的情景。不足之处是心理压力大。景。不足之处是心理压力大。 3.3 组织沟通的方式组织沟通的方式案例：秀才买柴案例：秀才买柴 秀秀才买柴。有一个秀才去买才买柴。有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：柴，他对卖柴的人说：“荷薪者荷薪者过来！过来！”卖柴的人听不懂卖柴的人听不懂“荷薪荷薪者者”，愣住了，不敢朝秀才走过，愣住了，不敢朝秀才走过去，于是秀才只好自己走上前去去，于是秀才只好自己走上前去问：问：“其价如何？其价如何？”

33、卖柴的人听卖柴的人听不太懂这句话，但是听懂了一个不太懂这句话，但是听懂了一个字字“价价”，于是就告诉秀才，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：价钱。秀才接着说：“外实而内外实而内虚，烟多而焰少，请损之。虚，烟多而焰少，请损之。”卖卖柴的人因为听不懂秀才的话，担柴的人因为听不懂秀才的话，担着柴转身要走。见卖柴人要走，着柴转身要走。见卖柴人要走，想到这么冷的天气，没有柴怎么想到这么冷的天气，没有柴怎么取暖？秀才急了，一把抓住卖柴取暖？秀才急了，一把抓住卖柴人的柴担，说：人的柴担，说：“你这柴表面上你这柴表面上看起来是干的，里头却是湿的，看起来是干的，里头却是湿的，烧起来肯定会烟多焰小，请减些烧起来肯定

34、会烟多焰小，请减些价钱吧！价钱吧！” 1、口头沟通、口头沟通 （1）口头沟通的方法）口头沟通的方法 演讲演讲 谈心谈心 召开会议召开会议 电话沟通电话沟通 （2）口头沟通的优点：）口头沟通的优点： 加深信息的理解和接受加深信息的理解和接受 提高信息反馈的效果提高信息反馈的效果 （3）口头沟通的缺点）口头沟通的缺点 沟通的范围有限沟通的范围有限 易受沟通的时间限制易受沟通的时间限制 缺乏反复性缺乏反复性 2、书面沟通、书面沟通 利用各种书面文字的形式进行的沟通。利用各种书面文字的形式进行的沟通。 （1）书面沟通的方法）书面沟通的方法 传递文件传递文件 信函信函 出版物出版物 告示板告示板 电子邮

35、件电子邮件 （2）书面沟通的优点）书面沟通的优点 具有权威性和严肃性具有权威性和严肃性 增强信息的理解增强信息的理解 （3）书面沟通的缺点）书面沟通的缺点 应变性差应变性差 仅适用于单向沟通仅适用于单向沟通 （4）使用范围：需反复强调，内容量大，涉及面广的信）使用范围：需反复强调，内容量大，涉及面广的信息交流。息交流。 3、混合沟通、混合沟通 将书面沟通与口头沟通结合起来的沟通方式。将书面沟通与口头沟通结合起来的沟通方式。 （1）混合沟通的方法）混合沟通的方法 大型报告会大型报告会 重要的座谈会重要的座谈会 （2）混合沟通的优缺点）混合沟通的优缺点 能发挥书面与口头沟通两者的优点，而不足之处是

36、沟能发挥书面与口头沟通两者的优点，而不足之处是沟通费用较高。通费用较高。 4、电子媒介、电子媒介 利用计算机网络进行的信息交流。如电子邮件等。利用计算机网络进行的信息交流。如电子邮件等。 （1）电子媒介的优点）电子媒介的优点 范围广范围广 速度快速度快 （2）电子媒介的缺点）电子媒介的缺点 主要缺点是信息交流的深度不够。主要缺点是信息交流的深度不够。 5、非语言沟通、非语言沟通 这是指不经由语言表达的沟通。这是指不经由语言表达的沟通。 （1）体态语言）体态语言 手势手势 面部表情面部表情 其他身体动作其他身体动作 相互理解相互理解= =语调（语调（38%)+38%)+表情（表情（55%55%）

37、+ +语言语言(7%(7%） （2）语调）语调 指对传达意义的某些词汇或短语的强调。指对传达意义的某些词汇或短语的强调。 “问题不在于你说了什么，而在于你怎么说的。问题不在于你说了什么，而在于你怎么说的。” 跨部门沟通跨部门沟通 上行沟通上行沟通 下行沟通下行沟通 见见PDF文件文件 3.4 组织沟通的网络（见教材组织沟通的网络（见教材P151-153） 1、正式沟通网络、正式沟通网络 1、链式网络链式网络（左图）。信息按组织的直线指挥链流动，（左图）。信息按组织的直线指挥链流动，在对信息的准确性要求较高的情况下使用效果较好。在对信息的准确性要求较高的情况下使用效果较好。 2、轮型网络轮型网络

38、（中图）。信息以某一个领导为中心进行（中图）。信息以某一个领导为中心进行交流，在对领导的作用要求较高、对信息的准确性要求较交流，在对领导的作用要求较高、对信息的准确性要求较高的情况下使用效果较好。高的情况下使用效果较好。 3、全渠道式网络全渠道式网络（右图）。信息在所有团队成员中自（右图）。信息在所有团队成员中自由流动。在重点关注成员满意度的情况下使用效果较好。由流动。在重点关注成员满意度的情况下使用效果较好。评价标准评价标准速度速度 中中 快快 快快准确性准确性 高高 高高 中中领导作用领导作用 中中 高高 无无成员满意成员满意 中中 低低 高高 （二）非正式沟通网络（二）非正式沟通网络单线

39、型单线型 辐射型辐射型 集群型集群型 随机型随机型第四节第四节 有效沟通有效沟通4.1 有效沟通的原则有效沟通的原则1）准确性原则）准确性原则 当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时，当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时，这才是准确的信息，这个沟通才具有价值。这才是准确的信息，这个沟通才具有价值。2）完整性原则）完整性原则 当组织中的主管人员为了达到组织目标，而要实现和维持当组织中的主管人员为了达到组织目标，而要实现和维持良好的合作时，他们之间就要进行沟通，以促进他们的相互了良好的合作时，他们之间就要进行沟通，以促进他们的相互了解。解。3）及时性原则）及时性原则 该原则可

40、以使组织新近制定的政策、组织目标等情况尽快该原则可以使组织新近制定的政策、组织目标等情况尽快得到员工的理解和支持，同时可以使主管人员及时掌握其下属得到员工的理解和支持，同时可以使主管人员及时掌握其下属的情况。的情况。4）非正式组织策略运用原则）非正式组织策略运用原则 只有当主管人员使用非正式的组织来补充正式组织的信息只有当主管人员使用非正式的组织来补充正式组织的信息沟通时，才会产生最佳的沟通效果。沟通时，才会产生最佳的沟通效果。 4.2 有效沟通障碍及其克服有效沟通障碍及其克服 4.2.1 有效沟通障碍有效沟通障碍 1、信息发送者的障碍、信息发送者的障碍 技能技能 知识知识 态度态度 民族文化

41、民族文化 常见问题：常见问题： 表达不清，信息编码不准确；表达不清，信息编码不准确； 信息传送不全，传递不及时，不适时；信息传送不全，传递不及时，不适时； 传者缩减信息，使得信息变得模糊不清；传者缩减信息，使得信息变得模糊不清； 惰性，不传递必要的信息。惰性，不传递必要的信息。 改善：改善： 了解受众；了解受众； 选择最佳的信息沟通媒介；选择最佳的信息沟通媒介； 发送信息要准确、及时；发送信息要准确、及时； 成为受众，倾听反馈；成为受众，倾听反馈； 改进工作作风。改进工作作风。 2、信息传递渠道中的障碍、信息传递渠道中的障碍 技术手段技术手段 沟通层次沟通层次 问题：问题： 媒介选择不当媒介选

42、择不当 几种媒介相互冲突几种媒介相互冲突 沟通渠道过长，中间环节过多，信息歪曲、走样沟通渠道过长，中间环节过多，信息歪曲、走样 信息渠道本身的物理性问题信息渠道本身的物理性问题 改善：改善： 考虑对象的特征考虑对象的特征沟通形式的标准化沟通形式的标准化 考虑信息内容的特征考虑信息内容的特征媒介渠道的特点媒介渠道的特点 考虑信息传递的效果和效益考虑信息传递的效果和效益信息信息“一步到位一步到位” 考虑渠道的物理特点考虑渠道的物理特点注意技术维护注意技术维护 3、信息接受者的障碍、信息接受者的障碍 过滤过滤 理解理解 信息过量信息过量 沟通环境沟通环境 情绪情绪 防卫防卫 问题：问题： 忽视信息；

43、忽视信息； 信息译码不准确；信息译码不准确； 拒绝接受信息；拒绝接受信息； 改善：改善： 积极倾听；积极倾听； 对不熟悉的言辞要求理解；对不熟悉的言辞要求理解； 摆脱心理障碍，顺耳话摆脱心理障碍，顺耳话逆耳话。逆耳话。 4.2.2 沟通中的相互作用障碍沟通中的相互作用障碍 沟通中的相互作用（三种心理状态）沟通中的相互作用（三种心理状态） 父母自我状态父母自我状态：权威和优越感。：权威和优越感。 权势作风权势作风统治、训斥。统治、训斥。 成人自我状态成人自我状态：客观和理智。：客观和理智。 儿童自我状态儿童自我状态：服从、任性、冲动。：服从、任性、冲动。 性格色彩性格色彩 性格色彩在一性格色彩在

44、一件事上少有出其左件事上少有出其左右，那就是延续性。右，那就是延续性。多年后，你亦不会多年后，你亦不会忘记当初曾受过的忘记当初曾受过的这个培训，而潜移这个培训，而潜移默化中，红蓝黄绿默化中，红蓝黄绿已深入到你的骨髓，已深入到你的骨髓，任何地方任何时间任何地方任何时间都可随时流窜。都可随时流窜。 红色红色 红色性格的人是开放的和直接的，他们具有生动和活红色性格的人是开放的和直接的，他们具有生动和活力的个性，是理想化的人，但有时当行为举止与场合力的个性，是理想化的人，但有时当行为举止与场合不符时也会被人认为是主观的、鲁莽的、易冲动的。不符时也会被人认为是主观的、鲁莽的、易冲动的。 红色是快节奏的人

45、，红色是快节奏的人， 会自发地行动和做出决会自发地行动和做出决策。他不关心事实和细策。他不关心事实和细节，容易夸大其词，并节，容易夸大其词，并尽可能地逃避一些繁琐尽可能地逃避一些繁琐的工作。与分析研究相的工作。与分析研究相比，红色更喜欢随意猜比，红色更喜欢随意猜测。他们很有创意的人，测。他们很有创意的人，思维敏捷，对组织活动思维敏捷，对组织活动充满兴趣，能快速并热充满兴趣，能快速并热情与人相处。情与人相处。 蓝色蓝色 蓝色性格的人是间接和严蓝色性格的人是间接和严谨的。这类人非常注重思谨的。这类人非常注重思考过程，能够全面、系统考过程，能够全面、系统性的解决问题。他会被人性的解决问题。他会被人认

46、为是有距离的、挑剔的认为是有距离的、挑剔的和严肃的。他们做事缓慢，和严肃的。他们做事缓慢，非常关心事物的安全性，非常关心事物的安全性，任何事情都要做对，喜欢任何事情都要做对，喜欢有组织、有构架的，知识有组织、有构架的，知识性的工作环境。性的工作环境。 所以这种人热衷于收集数所以这种人热衷于收集数据，询问很多有关于细节据，询问很多有关于细节的问题，容易多疑且喜欢的问题，容易多疑且喜欢将事情记录下来。他的行将事情记录下来。他的行动和决策都是非常谨慎的。动和决策都是非常谨慎的。 黄色黄色 黄色是非常直接且严谨的，黄色是非常直接且严谨的，有很强的自我管理能力，他有很强的自我管理能力，他们自觉完成工作并

47、给自己新们自觉完成工作并给自己新的任务。和别人交往时，黄的任务。和别人交往时，黄色性格的人表现冷漠，以产色性格的人表现冷漠，以产出和目标为导向，善于控制出和目标为导向，善于控制他人和环境，果断行动和决他人和环境，果断行动和决策。策。 他们最关心的是最后的结果。他们最关心的是最后的结果。黄色性格的人行动非常迅速，黄色性格的人行动非常迅速，对拖延非常没有耐心。当别对拖延非常没有耐心。当别人不能跟上他们的节奏，他人不能跟上他们的节奏，他会认为他们没有能力。黄色会认为他们没有能力。黄色性格的人的座右铭是性格的人的座右铭是“我要我要做得又快又好做得又快又好”。 绿色绿色 绿色性格的人，是开放的、犹豫的，

48、绿色性格的人，是开放的、犹豫的，亲近的、友好的，可以提供支持和可亲近的、友好的，可以提供支持和可靠的，他们是以人际为导向的人。他靠的，他们是以人际为导向的人。他们追求安全感和归属感，和蓝色一样们追求安全感和归属感，和蓝色一样做事和决策慢。这种拖延是因为绿色做事和决策慢。这种拖延是因为绿色不愿冒风险。不愿冒风险。 因为不喜欢与人发生冲突，所以在因为不喜欢与人发生冲突，所以在他行动或作决策之前，他希望能够先他行动或作决策之前，他希望能够先了解别人的感受，有时他会说别人想了解别人的感受，有时他会说别人想听的话而不是他心里想的话。绿色有听的话而不是他心里想的话。绿色有很强的劝说能力，非常愿意支持其他很

49、强的劝说能力，非常愿意支持其他人。他也是一个积极的聆听者。作为人。他也是一个积极的聆听者。作为他的伙伴你会感觉很舒服。因为绿色他的伙伴你会感觉很舒服。因为绿色很愿意听别人说，因此轮到他说的时很愿意听别人说，因此轮到他说的时候，别人也愿意听他说，因此他有很候，别人也愿意听他说，因此他有很强的能力获得别人的支持。强的能力获得别人的支持。 4.2.3 克服沟通中的障碍克服沟通中的障碍 1、运用反馈、运用反馈 让接受者复述让接受者复述 不懂时提问不懂时提问 行动反馈行动反馈 2、简化语言、简化语言 语言精简、准确语言精简、准确 沟通语言要与沟通对象一致沟通语言要与沟通对象一致 沟通语言要与沟通内容一致

50、沟通语言要与沟通内容一致 3、积极倾听、积极倾听 倾听与一般的倾听与一般的“听听”是不同的。倾听应遵守是不同的。倾听应遵守以下有效聆听要素：以下有效聆听要素：避免中途避免中途打断说话打断说话者者 复复 述述避免分心避免分心的举动的举动 不要不要 多说多说 共共 情情 目光目光 接触接触赞许性点头赞许性点头及恰当面部及恰当面部表情表情 提提 问问 积极积极 倾听倾听 同时要克服以下不良聆听习惯：同时要克服以下不良聆听习惯： 对谈话主题不感兴趣对谈话主题不感兴趣 被对方说话的姿势所吸引而忽视内容被对方说话的姿势所吸引而忽视内容 听到不合意的内容就激动听到不合意的内容就激动 只注重事实而忽视原则和推

51、论只注重事实而忽视原则和推论 心不在焉心不在焉 注意力不集中，分心于它事注意力不集中，分心于它事 不懂时不提问、不反馈不懂时不提问、不反馈 被对方的感情语言所分心被对方的感情语言所分心 不爱动笔作记录不爱动笔作记录 4、抑制情绪、抑制情绪 5、注意非语言提示、注意非语言提示47第五节第五节 冲突管理冲突管理冲突：冲突：两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互 排斥，产生心理上和行动上的矛盾。排斥，产生心理上和行动上的矛盾。一、两种冲突观一、两种冲突观传统的冲突观：冲突只有坏处，没有好处。传统的冲突观：冲突只有坏处，没有好处。现代的冲突观：有破

52、坏性冲突，也有建设性冲突现代的冲突观：有破坏性冲突，也有建设性冲突。48二、冲突的根源和类型二、冲突的根源和类型冲突的来源（冲突的来源（罗宾斯观点）沟通因素沟通因素：组织沟通状况不良组织沟通状况不良结构因素结构因素： 规模规模大，分工多，层次多，信息易歪曲大，分工多，层次多，信息易歪曲。 参与参与下级参与程度越高，冲突水平越高下级参与程度越高，冲突水平越高。 直线机构和参谋机构之间的矛盾直线机构和参谋机构之间的矛盾。 奖酬制度：你多我少奖酬制度：你多我少。 资源相依性：争资源资源相依性：争资源。 权力：群体权力不一致权力：群体权力不一致。个人行为因素个人行为因素：价值观或知觉方式冲突价值观或知

53、觉方式冲突。冲突的类型冲突的类型491 1、建设性冲突和破坏性冲突、建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：目标一致，看法、方法不一致产生的冲突建设性冲突：目标一致，看法、方法不一致产生的冲突。对组织对组织有积极意义有积极意义。破坏性冲突：目标不一致，为自己或小团队利益，采取错误的态破坏性冲突：目标不一致，为自己或小团队利益，采取错误的态度与方法引发的冲突度与方法引发的冲突。2 2、现实性冲突和非现实性冲突、现实性冲突和非现实性冲突现实性冲突：引发现实性冲突：引发需求未满足或对其他人所作所得的估价需求未满足或对其他人所作所得的估价。 目的目的追求没有得到的利益追求没有得到的利益。非现实性冲突：为发泄

54、、释放紧张情绪而发生的冲突非现实性冲突：为发泄、释放紧张情绪而发生的冲突。纯情感性纯情感性1 1、冲突管理的原则冲突管理的原则 识别难以阻止和不必阻止的冲突现象识别难以阻止和不必阻止的冲突现象难避免但可控的冲突：外部环境突变导致的冲突难避免但可控的冲突：外部环境突变导致的冲突 争夺内部资源导致的部门冲突争夺内部资源导致的部门冲突难避免可不予控制的冲突：因技术分工产生的部门间职能成难避免可不予控制的冲突：因技术分工产生的部门间职能成见见 人员情感上的冲突人员情感上的冲突 以控制现实性冲突为主要管理目标。以控制现实性冲突为主要管理目标。 确认适宜的冲突水平：过高，可能导致混乱确认适宜的冲突水平：过高，可能导致混乱。 过低，缺乏创新意识，停滞、低绩效过低，缺乏创新意识，停滞、低绩效。50三、对冲突的管理三、对冲突的管理512 2、冲突管理方法冲突管理方法对破坏性冲突的处理办法：对破坏性冲突的处理办法： 协商协商 妥协妥协 第三者裁判第三者