主生产计划 MPS

1、 企业资源计划 Enterprise Resource Planning3 3.1 .1 ERPERP的作用与层次的作用与层次3.2 MPS3.2 MPS定义与作用定义与作用3.3 MPS3.3 MPS的对象与方法的对象与方法3 3. .3 3 主生产计划理论主生产计划理论企业资源计划 Enterprise Resource Planning 企业资源计划 Enterprise Resource Planning无计划产生的问题无计划产生的问题 能力不匹配能力不匹配 无反馈，库存不清楚无反馈，库存不清楚 无反馈，生产难调整无反馈，生产难调整 采购、生产、库存、财务无沟通采购、生产、库存、财务无

2、沟通 无跟踪数据，难找问题节点无跟踪数据，难找问题节点1.1.各自为政，效率低各自为政，效率低 企业资源计划 Enterprise Resource Planning(1)(1)计划和管理的难题。在制订生产计划的过程中，不计划和管理的难题。在制订生产计划的过程中，不能及时获得来自于采购、库存、销售的准确数据，能及时获得来自于采购、库存、销售的准确数据，计划的制订依靠计划员的经验和不准确、不完整的计划的制订依靠计划员的经验和不准确、不完整的数据信息，从而不能保证计划的持续性，当有突发数据信息，从而不能保证计划的持续性，当有突发情况时，计划只能被动改变：生产过程可能要出现情况时，计划只能被动改变：

3、生产过程可能要出现加班，而库存若不足，就必须紧急采购，原材料的加班，而库存若不足，就必须紧急采购，原材料的供应则有可能不及时，造成停产的后果。供应则有可能不及时，造成停产的后果。企业资源计划 Enterprise Resource Planning(2)(2)生产和控制的难题。由于生产计划不稳定，造成生生产和控制的难题。由于生产计划不稳定，造成生产进度不均衡，各种原来需配套生产的零部件之间可产进度不均衡，各种原来需配套生产的零部件之间可能产生数量上的不匹配，产生零部件的积压或不足，能产生数量上的不匹配，产生零部件的积压或不足，又会引起生产周期变长。又会引起生产周期变长。 (3)(3)库存和资金

4、周转期的难题。为了保证尽量少的停产库存和资金周转期的难题。为了保证尽量少的停产和应付紧急订单，企业会采取加大库存的办法，这样和应付紧急订单，企业会采取加大库存的办法，这样库存水平过高，库存资金积压严重，周转期过长，影库存水平过高，库存资金积压严重，周转期过长，影响企业正常的管理和决策。响企业正常的管理和决策。企业资源计划 Enterprise Resource Planning(4)(4)数据的及时查询和控制难题。生产管理人员希望可以数据的及时查询和控制难题。生产管理人员希望可以随时查阅生产车间的数据、库存数据、采购计划数据随时查阅生产车间的数据、库存数据、采购计划数据等，会计人员和管理者希望

5、随时查阅成本数据、资金等，会计人员和管理者希望随时查阅成本数据、资金使用数据等，如果在企业中采用手工数据管理或只有使用数据等，如果在企业中采用手工数据管理或只有分散于各职能部门的一些零散的信息系统，则上述目分散于各职能部门的一些零散的信息系统，则上述目的是不可能达到的。的是不可能达到的。 由此可见，问题主要是企业对生产计划和控制不力、是由此可见，问题主要是企业对生产计划和控制不力、是否能够实时通信等原因造成的，因此必须引入新的管理技否能够实时通信等原因造成的，因此必须引入新的管理技术和工具来应对这些问题。术和工具来应对这些问题。 企业资源计划 Enterprise Resource Plann

6、ing综合计划、主生产计划及物料需求计综合计划、主生产计划及物料需求计划。划。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning ERP 的计划层次体系有的计划层次体系有5层，即经营规划层，即经营规划(BP)、销售与运作规划销售与运作规划(SOP)、主生产计划、主生产计划(MPS)、物料、物料需求计划需求计划(MRP)、生产作业控制、生产作业控制(PAC，或采购作，或采购作业控制业控制)，如下表所示。在，如下表所示。在5个层次中，经营规划个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质；主生产和销售与运作规划带有宏观规划的性质；主生产计划是宏观向微观过渡的层次；物料需

7、求计划是计划是宏观向微观过渡的层次；物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或采购作业控制是进入执行或控制计划的业控制或采购作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前阶段。通常把前3个层次称为主控计划个层次称为主控计划(Master Planning)，说明它们是反映企业经营战略目标的，说明它们是反映企业经营战略目标的层次。层次。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Pla

8、nning ERP 系系统统中中的的5个个计计划划层层次次企业资源计划 Enterprise Resource PlanningMPS在在ERP中的层次关系中的层次关系 对于对于ERP共有五共有五个层次的计划中，主个层次的计划中，主生产计划处于第三生产计划处于第三层，也是层，也是决策层的计决策层的计划划，它与其它计划间，它与其它计划间的关系可由下图描的关系可由下图描述。述。决决策策层层 计计划划层层 执执行行控控制制层层销售与运作规划销售与运作规划资源需求计划资源需求计划可行？可行？可行？可行？主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行？可行？

9、采购作业采购作业车间作业车间作业成本会计成本会计业绩评价业绩评价宏宏观观微微观观经营规划经营规划112345企业资源计划 Enterprise Resource Planning 经营规划表述企业的愿景。但是，经营规划本身并不经营规划表述企业的愿景。但是，经营规划本身并不能完成什么。要实现经营规划，就必须逐步分解经营规划，能完成什么。要实现经营规划，就必须逐步分解经营规划，得到战术级的操作计划，指明为满足客户需求必须做什么及得到战术级的操作计划，指明为满足客户需求必须做什么及其优先级。其优先级。 于是，上述于是，上述5个层次的计划实现了由宏观到微观、由战个层次的计划实现了由宏观到微观、由战略级

10、到战术级、由粗到细的深化过程。越接近顶层的计划，略级到战术级、由粗到细的深化过程。越接近顶层的计划，对需求的预测成分越大，计划内容也越概括，计划展望期也对需求的预测成分越大，计划内容也越概括，计划展望期也越长。越接近底层的计划，需求由预测变为实际的客户订单越长。越接近底层的计划，需求由预测变为实际的客户订单，计划的内容也就越具体、详细，计划展望期也越短。，计划的内容也就越具体、详细，计划展望期也越短。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning 在在5个计划层次中，个计划层次中，w 经营规划和销售与运营规划具有宏观的性质，经营规划和销售与运营规划具有宏观的性质，w

11、主生产计划是宏观向微观的过渡性计划，主生产计划是宏观向微观的过渡性计划，w 物料需求计划是主生产计划的具体化，物料需求计划是主生产计划的具体化，w 能力需求计划把物料需求转化为能力需求能力需求计划把物料需求转化为能力需求,w 车间作业计划和采购作业计划则是物料需求计划车间作业计划和采购作业计划则是物料需求计划和能力需求计划的执行计划。和能力需求计划的执行计划。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning 企业的计划必须是现实和可行的。企业的计划必须是现实和可行的。 ERP 任何一个计划层任何一个计划层次都包括次都包括需求和供给需求和供给两个方面，也就是两个方面，也就

12、是需求计划和能力计需求计划和能力计划划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。用模拟方法加以调整或修订。 上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全流程遵循一个统一使计划执行得再好也是没有意义的。全流程遵循一个统一的规划，是的规划，是ERP 计划管理最最基本的要求。计划管理最最基本的要求。 企业资源计划 Enterprise R

13、esource Planning 计划和控制是计划和控制是ERP 的目标手段。计划是为达到一定的目标而的目标手段。计划是为达到一定的目标而制定的行动方案；控制是为保证计划完成而采取的措施。制定的行动方案；控制是为保证计划完成而采取的措施。ERP 每一个计划层次都要回答每一个计划层次都要回答3个问题：个问题：w 生产什么？生产多少？何时需要？生产什么？生产多少？何时需要？(what? How much? when?)w 需要多少能力资源？需要多少能力资源？w 有无矛盾？如何协调？有无矛盾？如何协调？ 换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛

14、盾。做到计划既切实可行，又不偏离经营规划的目标。计划既切实可行，又不偏离经营规划的目标。 ERP 就是在此就是在此分层结构的基础上取得计划与控制的极大成功的。分层结构的基础上取得计划与控制的极大成功的。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning经营规划经营规划(BP) (BP) 企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP ERP 系统中称为经营规划系统中称为经营规划 (Business Plan(Business Plan，BP)BP)。企业的经。企业的经营规划是计划的最高层次，经营规划是企业总目标的具体

15、体营规划是计划的最高层次，经营规划是企业总目标的具体体现。现。 企业的高层决策者，根据市场调查和需求分析、国家有企业的高层决策者，根据市场调查和需求分析、国家有关政策、企业资源能力和历史状况、同行竞争对手的情况等关政策、企业资源能力和历史状况、同行竞争对手的情况等有关信息，制定经营规划，即对策计划。有关信息，制定经营规划，即对策计划。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning经营规划经营规划(BP) (BP) 经营计划包括，在未来经营计划包括，在未来2 27 7年的时间内年的时间内: :本企业生产产品本企业生产产品的品种及市场定位的品种及市场定位; ; 预期的市场

16、占有率预期的市场占有率; ; 产品的年销售额产品的年销售额; ; 年利润额年利润额; ; 生产率生产率; ; 生产能力规划生产能力规划; ; 职工队伍建设等。职工队伍建设等。 企业经营规划的目标，通常以货币或金额表达。这是企企业经营规划的目标，通常以货币或金额表达。这是企业的总体目标，是业的总体目标，是 ERP 系统其他各层计划的依据。所有层次系统其他各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划的进一步具体细化，而不允许偏离的计划，只是对经营规划的进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。经营规划的制订要考虑企业现有的资源情况，及经营规划。经营规划的制订要考虑企业现有的资源情况，及未来可以获得的

17、资源情况，具有较大的预测成分。未来可以获得的资源情况，具有较大的预测成分。企业资源计划 Enterprise Resource Planning销售与运作规划销售与运作规划(SOP) (SOP) 销售与运作规划销售与运作规划(Sales and Operation Panning(Sales and Operation Panning，SOP)SOP)的任务是根据企业经营规划的目标，把经营规划中用的任务是根据企业经营规划的目标，把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的销售量和生产量来表货币表达的目标转换为用产品系列的销售量和生产量来表达，制订一个均衡的年度运作计划大纲，以便均衡地利用达，

18、制订一个均衡的年度运作计划大纲，以便均衡地利用资源，也作为编制主生产计划资源，也作为编制主生产计划(MPS)(MPS)的依据。的依据。 在早期的在早期的ERP ERP 流程中，分为销售规划与生产规划两个层流程中，分为销售规划与生产规划两个层次。由于它们之间有着不可分割的联系，特别在市场经济次。由于它们之间有着不可分割的联系，特别在市场经济以销定产的环境下，生产规划与销售规划常要保持一致，以销定产的环境下，生产规划与销售规划常要保持一致，所以后来合并为一个层次所以后来合并为一个层次“销售与运作规划销售与运作规划”，通常也叫，通常也叫生产规划或产品规划生产规划或产品规划(Production Pl

19、an(Production Plan，PP)PP)。但销售规划。但销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。性需求，而生产规划要考虑均衡生产。企业资源计划 Enterprise Resource Planning主生产计划主生产计划(MPS) 主生产计划主生产计划(Master Production Schedule，MPS)以生产以生产计划大纲为依据，按时间段计划出企业应生产的最终产品计划大纲为依据，按时间段计划出企业应生产的最终产品的数量，以及交货时间，并在生产需求与可用资源之间做的数量，以

20、及交货时间，并在生产需求与可用资源之间做出平衡。出平衡。 主生产计划是计划系统中的关键环节，它承上启下，连主生产计划是计划系统中的关键环节，它承上启下，连接了市场与生产。一个有效的主生产计划保证了生产对客接了市场与生产。一个有效的主生产计划保证了生产对客户需求的承诺。它充分利用企业资源，协调生产与市场，户需求的承诺。它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营计划目标。实现生产计划大纲中所表达的企业经营计划目标。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning物料需求计划物料需求计划(MRP) 物料需求计划物料需求计划(Material Req

21、uirement Planning，MRP)根据根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。生产作业控制生产作业控制(PAC) 生产作业控制生产作业控制(Production Activity Control，PAC)是计划的是计划的最底层，是微观

22、执行层面。它根据由最底层，是微观执行层面。它根据由MRP生成的零部件生产生成的零部件生产计划编制工序排产计划和日常调度控制。计划编制工序排产计划和日常调度控制。企业资源计划 Enterprise Resource PlanningBreak!企业资源计划 Enterprise Resource Planning3 3.1 .1 ERPERP的作用与层次的作用与层次3.2 MPS3.2 MPS定义与作用定义与作用3.3 3.3 粗能力计划（粗能力计划（RCCPRCCP）3 3. .4 4 主生产计划理论主生产计划理论企业资源计划 Enterprise Resource Planning综合计划、

23、主生产计划及物料需求计划。综合计划、主生产计划及物料需求计划。 综合计划综合计划 是销售计划与生产规划的综合考虑，或称为生产大是销售计划与生产规划的综合考虑，或称为生产大纲。他是企业在较长一段时间内对需求与资源之间的平纲。他是企业在较长一段时间内对需求与资源之间的平衡所做的概括性设想：是根据企业所拥有的生产能力和衡所做的概括性设想：是根据企业所拥有的生产能力和需求，预测未来较长一段时间企业的产出内容、产出量需求，预测未来较长一段时间企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题而做的决策性描述。、劳动力水平、库存投资等问题而做的决策性描述。 企业资源计划 Enterprise Resour

24、ce Planning 典型综合计划（生产大纲）典型综合计划（生产大纲）20002000年度空调生产大纲年度空调生产大纲 空调类别1月2月3月其他各月1匹单冷分体式2万2万2.5万2匹单冷分体式2.5万2.5万3万5匹单冷柜总工时8000080000120000企业资源计划 Enterprise Resource Planning （Master Production Master Production ScheduleSchedule，简称为，简称为MPSMPS）是确定每一个具体的产）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一

25、般是最终产品，即企业的销售产品，但有时象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的也可能是组件的MPSMPS计划，然后再下达最终装配计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。计划。主生产计划是一个重要的计划层次。企业资源计划 Enterprise Resource Planning 对企业生产大纲的细化，说明在可用资源的条件对企业生产大纲的细化，说明在可用资源的条件下，在一定时期内（一般为下，在一定时期内（一般为3 31818个月）的如下计个月）的如下计划：划： 生产什么？生产什么？ 生产多少？生产多少？ 何时交货？何时交货？w 是确定每一具体产品在每一具体时间

26、段的生产计是确定每一具体产品在每一具体时间段的生产计划；划；w 由计划大纲转化而来，按最终产品或产品组件进由计划大纲转化而来，按最终产品或产品组件进行描述。行描述。企业资源计划 Enterprise Resource Planning 承上启下承上启下：将宏观计划转换为微观计划：将宏观计划转换为微观计划 沟通内外沟通内外：集成市场信息与内部信息：集成市场信息与内部信息 编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位 （熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）（熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）企业资源计划 Enterprise Resource

27、Planning主生产计划的作用主生产计划的作用w 把生产计划同日常作业计划连接起来把生产计划同日常作业计划连接起来w 为日常作业的管理提供控制为日常作业的管理提供控制w 推动正式的集成化的计划与控制系统推动正式的集成化的计划与控制系统主生产计划主生产计划预预 测测生产规划生产规划客户订单客户订单识别生产品种识别生产品种安排生产时间安排生产时间确定生产数量确定生产数量能力限制能力限制产品提前期限制产品提前期限制 ERP ERP系统的核心模块系统的核心模块企业资源计划 Enterprise Resource Planning主生产计划的作用主要有：主生产计划的作用主要有：1. 1. 主生产计划是

28、企业宏观管理与微观运作的桥梁主生产计划是企业宏观管理与微观运作的桥梁2 2主生产计划是平衡企业供需矛盾的工具主生产计划是平衡企业供需矛盾的工具3 3主生产计划是生产部门管理的工具主生产计划是生产部门管理的工具3 3主生产计划是销售部门管理的工具主生产计划是销售部门管理的工具5 5主生产计划是采购部门的工具主生产计划是采购部门的工具6 6主生产计划是财务部门成本核算的工具主生产计划是财务部门成本核算的工具 企业资源计划 Enterprise Resource Planning为什么要先有为什么要先有MPSMPS，再根据，再根据MPSMPS制定制定MRPMRP？MRPMRP的计划方式就是追踪需求。

29、如果直接根据预测和客户订单的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行的需求来运行MRPMRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测，那么得到的计划将在数量和时间上与预测及订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定的、及订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定的、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源

30、是有限的，安排也不是总能做到的。限的，安排也不是总能做到的。加上加上MPSMPS，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内MPSMPS量和预测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体量和预测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。企业资源计划 Enterprise Resource Planning MPSMPS必须是可执行、可实现的，并符合企业的实际情必须是可执行、可实现的，并符合企业的实际情况。并确定计划期内各时间段上的需求数量。况。并确定计

31、划期内各时间段上的需求数量。MPSMPS主要数据来源：主要数据来源： 客户订单客户订单 预测预测 备品备件备品备件 厂际间需求厂际间需求 客户选择件及附加件客户选择件及附加件 计划维修件计划维修件企业资源计划 Enterprise Resource PlanningMPSMPS 之所以被称为之所以被称为“主主”生产计划，就是因为它生产计划，就是因为它在在ERPERP系统中起着系统中起着“主控主控”的作用。的作用。 需要说明的是，不同的企业对主生产计划重要性需要说明的是，不同的企业对主生产计划重要性的体会是不同的，一般来说，企业的生产周期越的体会是不同的，一般来说，企业的生产周期越短，编制主生产

32、计划的作用越大，相反，如果企短，编制主生产计划的作用越大，相反，如果企业生产周期非常长，比如一种产品需要生产半年业生产周期非常长，比如一种产品需要生产半年或者或者1010个月的时间，每年只生产几台，这时主生个月的时间，每年只生产几台，这时主生产计划的重要性就不十分明显了，企业可以采用产计划的重要性就不十分明显了，企业可以采用另一种管理方法，比如粗略的生产计划管理等。另一种管理方法，比如粗略的生产计划管理等。 企业资源计划 Enterprise Resource PlanningBreak!企业资源计划 Enterprise Resource Planning3 3.1 .1 ERPERP的作用

33、与层次的作用与层次3.2 MPS3.2 MPS定义与作用定义与作用3.3 MPS3.3 MPS的对象与方法的对象与方法3 3. .4 4 主生产计划理论主生产计划理论企业资源计划 Enterprise Resource Planningw 每类产品由多层结构组成，其中顶层是产品每类产品由多层结构组成，其中顶层是产品，底层是原料或零件，中间层是生产过程中，底层是原料或零件，中间层是生产过程中的中间产品或称半成品。的中间产品或称半成品。 产品结构类型示意图产品结构类型示意图 企业资源计划 Enterprise Resource Planning1 1 A A类型产品结构类型产品结构 A A型产品结

34、构中，最终产品使用比较多的型产品结构中，最终产品使用比较多的原材料经过多层生产加工过程完成生产过程原材料经过多层生产加工过程完成生产过程，原材料种类由底层向上逐渐减少，最后形，原材料种类由底层向上逐渐减少，最后形成较少的产品。成较少的产品。2 2 V V型产品结构型产品结构 V型产品结构中，最终产品使用比较少的型产品结构中，最终产品使用比较少的原材料，经过多层生产加工过程完成生产过原材料，经过多层生产加工过程完成生产过程，原材料种类由底层向上逐渐增多，最后程，原材料种类由底层向上逐渐增多，最后形成较多的产品。形成较多的产品。企业资源计划 Enterprise Resource Planning

35、3 3 X X型产品结构型产品结构 有些产品是由一些半成品组装而成的，这有些产品是由一些半成品组装而成的，这些半成品的种类不是很多，但根据排列组合的些半成品的种类不是很多，但根据排列组合的原理，它们会有多种不同的组合方式，每一种原理，它们会有多种不同的组合方式，每一种组合都会产生一种特定的产品满足一类客户的组合都会产生一种特定的产品满足一类客户的需求，所以虽然半成品的数量并不多，但组合需求，所以虽然半成品的数量并不多，但组合出的产品的种类很多。出的产品的种类很多。企业资源计划 Enterprise Resource Planning4 4 T T型产品结构型产品结构 T T型产品结构中，最终产

36、品使用一种原料型产品结构中，最终产品使用一种原料经过多道工序生产出多种产品。纺织企业、经过多道工序生产出多种产品。纺织企业、钢厂的产品多数属于这种产品结构。比如纺钢厂的产品多数属于这种产品结构。比如纺织厂利用一种桑蚕丝原料经过加工可以织成织厂利用一种桑蚕丝原料经过加工可以织成多种不同的真丝布料，服装厂利用一种布料多种不同的真丝布料，服装厂利用一种布料可以设计制作出多种不同款式衣服，钢厂利可以设计制作出多种不同款式衣服，钢厂利用一种钢锭原料生产出多种不同的钢材，等用一种钢锭原料生产出多种不同的钢材，等等。等。企业资源计划 Enterprise Resource PlanningMPSMPS的对象

37、：的对象： MPS MPS的计划对象是把生产规划中的计划对象是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，的产品系列具体化以后的出厂产品，即最终产品（即最终产品（end itemend item） MTSMTOETO MTSMTOETO P89 P89企业资源计划 Enterprise Resource Planning不同的销售环境与生产计划类型对主生产计划不同的销售环境与生产计划类型对主生产计划的影响。的影响。1 1、现货生产（、现货生产（MTSMTS） MPSMPS计划的对象计划的对象：独立需求类型的物料（产：独立需求类型的物料（产品、组件、备件）品、组件、备件） 计划方法计划方法：单层

38、：单层MPSMPS、制造、制造BOMBOM、计划、计划BOMBOM。 说明说明：可与分校资源计划接口。：可与分校资源计划接口。企业资源计划 Enterprise Resource Planning2 2、订货生产（、订货生产（MTOMTO）与工程生产（）与工程生产（ETOETO） MPSMPS计划的对象计划的对象：独立需求类型的物料（产：独立需求类型的物料（产品、组件、备件）品、组件、备件） 计划方法计划方法：单层：单层MPSMPS、制造、制造BOMBOM。 说明说明：在：在ETOETO环境下会用到网络计划技术（环境下会用到网络计划技术（CPM/PERTCPM/PERT）。）。企业资源计划 E

39、nterprise Resource Planning3 3、订货组装（、订货组装（ATOATO） MPSMPS计划的对象计划的对象：基本组件、通用件。：基本组件、通用件。 计划方法计划方法：多层：多层MPSMPS、制造、制造BOMBOM、计划、计划BOMBOM、总装进度总装进度FASFAS。 企业资源计划 Enterprise Resource PlanningBreak!企业资源计划 Enterprise Resource Planning3 3.1 .1 ERPERP的作用与层次的作用与层次3.2 MPS3.2 MPS定义与作用定义与作用3.3 MPS3.3 MPS的对象与方法的对象与方

40、法3 3. .4 4 主生产计划理论主生产计划理论企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning。时段就是时段就是，划分时段只是为了说，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。分出计划需求的优先级别。企业资

41、源计划 Enterprise Resource Planning 时段可以季、月、天为单位。时段可以季、月、天为单位。 如果时段划分越细则越能体现各个计划批次如果时段划分越细则越能体现各个计划批次的优先级，便于控制计划，同时有效地利用的优先级，便于控制计划，同时有效地利用企业的资源。企业的资源。 如果以天为时段则称为无时段。如果以天为时段则称为无时段。企业资源计划 Enterprise Resource Planning 对计划的下达对计划的下达、修改会受到这个时间的约束，而且随着时、修改会受到这个时间的约束，而且随着时间的推移，在各个时间点对计划的影响力各间的推移，在各个时间点对计划的影响力

42、各不相同。因此，不相同。因此，MRP-II/ERPMRP-II/ERP系统引入了时区系统引入了时区与时界的概念。与时界的概念。企业资源计划 Enterprise Resource Planning 生产计划的物料在某时刻处于该物料的计划跨生产计划的物料在某时刻处于该物料的计划跨度内的时间位置为度内的时间位置为时区时区。 两个时区的分界点为两个时区的分界点为时界时界。企业资源计划 Enterprise Resource Planning 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系。时段：时段：1 2 3 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

43、 1 2 3 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序时间顺序时区时区1总装提前期总装提前期总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区时区2时区时区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工）加工）需求时界需求时界计划时界计划时界计划完工计划完工计划确认时界计划确认时界某时刻某时刻加加工工总总装装开始执行生产开始执行生产计划，采购计划，采购产品设计产品设计生产准备生产准备企业资源计划 Enterprise Resource Planning 时区时区1 1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指产品投入加：是产品的总装提前期的时间跨度

44、，即指产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。即需求时区。工开始到产品装配完工的时间跨度。即需求时区。 时区时区2 2：在产品的累积提前期的时间跨度内，超过时区：在产品的累积提前期的时间跨度内，超过时区1 1以外以外的时间跨度。即计划时区。的时间跨度。即计划时区。 时区时区3 3：超过时区：超过时区2 2以外的时间跨度为时区以外的时间跨度为时区3 3。即预测时区。即预测时区。 需求时界（需求时界（Demand Time FenceDemand Time Fence，简称，简称DTFDTF）：时区：时区1 1与时区与时区2 2的分界点。的分界点。 企业资源计划 Enterprise Resou

45、rce Planning 计划时界（计划时界（Planning Time FencePlanning Time Fence，简称，简称PTFPTF）：时区：时区2 2与时区与时区3 3的分界点。的分界点。 计划确认时界（计划确认时界（Firm Planning Time FenceFirm Planning Time Fence，简称，简称FPTFFPTF）：计划时界也称为计划确认时界，其意义为：产品在：计划时界也称为计划确认时界，其意义为：产品在累积提前期内（时区累积提前期内（时区1 1与时区与时区2 2）的计划，一般都已经确）的计划，一般都已经确认，如果没确认，可用的（剩余的）生产时间很可

46、能小认，如果没确认，可用的（剩余的）生产时间很可能小余产品的累积提前期，即使马上确认，也可能造成计划余产品的累积提前期，即使马上确认，也可能造成计划拖期。拖期。企业资源计划 Enterprise Resource Planning主生产计划（主生产计划（MPSMPS）的制定）的制定 需求时界之前的计划是不可改变的需求时界之前的计划是不可改变的 需求时界与计划时界之间的计划可以由需求时界与计划时界之间的计划可以由 计划员手动更改计划员手动更改 计划时界之后的计划则由系统自动更新计划时界之后的计划则由系统自动更新主生产计划的平衡主生产计划的平衡调整过程：根据所调整过程：根据所定的需求时界与计定的需

47、求时界与计划时界，运行划时界，运行MPSMPS时时企业资源计划 Enterprise Resource Planning 某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系。时段：时段：1 2 3 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 1 2 3 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 需求数量：需求数量： 5050台台 6060台台 3030台台 4040台台 1515台台 3535台台 时间顺序时间顺序总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度 时区时区1（加工、总装）（加工、总装）总装提

48、前期总装提前期时区时区2（采购）（采购）时区时区3（产品设计、生产准备）（产品设计、生产准备）累计提前期（采购累计提前期（采购+加工加工）需求时界需求时界计划时界计划时界某时刻某时刻（当前）（当前）生产进度计划不可改变生产进度计划不可改变还未加工，生产计划可改变还未加工，生产计划可改变仅处于计划期仅处于计划期计划可变性计划可变性企业资源计划 Enterprise Resource Planning 时区时区1 1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动动代价极大代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进，很难变动。产品已经投入生产，装配已

49、在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改；行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改； 时区时区2 2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预；，系统不能自动变动更改，只能由人工干预； 时区时区3 3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，计划允许变动，无代价无代价。系统可自动更改，计划员即有权。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。可进行更改。企业

50、资源计划 Enterprise Resource Planning 提前期提前期,即指执行某项任务由开始到完成所耗时间。即指执行某项任务由开始到完成所耗时间。企业资源计划 Enterprise Resource Planning 计划展望期指编制计划所覆盖的时间范围。计划展望期指编制计划所覆盖的时间范围。ERP中的不中的不同计划层次，其计划展望期是不尽相同的。一般来说，同计划层次，其计划展望期是不尽相同的。一般来说，计划的层次越高，计划展望期越长；计划层次越低，计计划的层次越高，计划展望期越长；计划层次越低，计划展望期越短。例如，经营计划的计划展望期一般为划展望期越短。例如，经营计划的计划展望

51、期一般为27年；生产计划大纲一般为年；生产计划大纲一般为13年；主生产计划为年；主生产计划为1个月个月6个月；个月；MRP为为2周周3月。月。企业资源计划 Enterprise Resource Planning相关术语名词解释相关术语名词解释（1 1）批量规则（）批量规则（lot-sizing ruleslot-sizing rules） 批量规则表示做批量规则表示做MPSMPS或或MRPMRP计划时，计算物品的计计划时，计算物品的计划下达数量所使用的规则，不同的批量规则表示计划下划下达数量所使用的规则，不同的批量规则表示计划下达量的取值方法，系统可依据批量规则计算需求量。达量的取值方法，系

52、统可依据批量规则计算需求量。 静态批量静态批量：每一批的批量都不变，大小相同。：每一批的批量都不变，大小相同。 动态批量动态批量：允许每批下达的批量都可以不同。：允许每批下达的批量都可以不同。企业资源计划 Enterprise Resource Planning常用的批量规则：常用的批量规则：最大批量最大批量：计划下达数量大于此批量时，系统取此批量为下达量。：计划下达数量大于此批量时，系统取此批量为下达量。最小批量最小批量：计划下达数量小于此批量时，系统取此批量为下达量：计划下达数量小于此批量时，系统取此批量为下达量固定批量固定批量：每次订货按固定值下达：每次订货按固定值下达直接批量直接批量：

53、完全根据需求量决定的批量：完全根据需求量决定的批量固定周期批量固定周期批量：每次订货间隔周期相同，批量数不一定相同（按周：每次订货间隔周期相同，批量数不一定相同（按周期合并净需求，作为计划量下达）期合并净需求，作为计划量下达）周期批量周期批量：根据经济订货批量计算间隔期，决定订货次数。订货批：根据经济订货批量计算间隔期，决定订货次数。订货批量随需求变动；量随需求变动；倍数批量倍数批量：需求量小于该批量，按该批量计算，大于该批量，按该：需求量小于该批量，按该批量计算，大于该批量，按该批量的整数倍数计算批量的整数倍数计算企业资源计划 Enterprise Resource Planning相关术语

54、名词解释相关术语名词解释（2 2）批量周期）批量周期 批量周期指如果物品按周期批量订货时，订批量周期指如果物品按周期批量订货时，订货的周期。货的周期。 在在MPSMPS或或MRPMRP的计算过程中，根据此处定义的的计算过程中，根据此处定义的批量周期（以天为单位）对周期批量合并净需批量周期（以天为单位）对周期批量合并净需求，将其作为计划量。求，将其作为计划量。企业资源计划 Enterprise Resource Planning相关术语名词解释相关术语名词解释（3 3）批量（或批量增量）批量（或批量增量） 批量物品按此量订货时的数量，系统在做批量物品按此量订货时的数量，系统在做计划生成时，可根据

55、批量规则和批量自动计算计划生成时，可根据批量规则和批量自动计算订货的数量。批量的增量是此倍数。订货的数量。批量的增量是此倍数。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning相关术语名词解释相关术语名词解释（3 3）毛需求量（毛需求量（gross requirementgross requirement） 初步的需求数量（三个时区不同确定方法）。初步的需求数量（三个时区不同确定方法）。说说明明“要生产什么要生产什么”或或“需要什么和需要多少需要什么和需要多少”。对。对于于MPS，主要是出厂产品和合同与预测的组合。，主要是出厂产品和合同与预测的组合。（5 5）计划接收）计

56、划接收量（量（scheduled receiptsscheduled receipts） 指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段（时间）的产出数量。个时段（时间）的产出数量。企业资源计划 Enterprise Resource Planningw毛需求量（毛需求量（gross requirementgross requirement）是指导生产的）是指导生产的信息，不再是一种假定或估计。我们在实际运作信息，不再是一种假定或估计。我们在实际运作时，会有二个需求量，一个是合同需求量（合同时，会有二个需求量，一个是合同需求量（合同值或订单值），另一个是

57、预测需求量，因此确定值或订单值），另一个是预测需求量，因此确定需求量的方案有需求量的方案有4 4个：取合同需求量，取预测需个：取合同需求量，取预测需求量，取二者的和，取二者中最大者。也可以按求量，取二者的和，取二者中最大者。也可以按照物料生产计划所在时区不同采取不同的方案，照物料生产计划所在时区不同采取不同的方案，如生产计划位于时区如生产计划位于时区1 1时：毛求量等于合同量；时：毛求量等于合同量；生产计划位于时区生产计划位于时区2 2时：毛需求量等于合同量与时：毛需求量等于合同量与预测量的最大值；生产计划位于时区预测量的最大值；生产计划位于时区3 3时：毛需时：毛需求量等于预测量。求量等于预

58、测量。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning相关术语名词解释相关术语名词解释（6 6）预计可用库存量（预计可用库存量（projected available projected available balance_PABbalance_PAB） 预计可用库存量指末各时段的期末库存量，要扣除预计可用库存量指末各时段的期末库存量，要扣除用于需求的数量，平衡库存与计划。计算公式如下：用于需求的数量，平衡库存与计划。计算公式如下： 预计可用库存量前一时段的预计可用库存量前一时段的可用库存量可用库存量+本时段计划计划接收量接收量 ( (执行中的定单，预期到货，即将入库执

59、行中的定单，预期到货，即将入库) ) 本本时段毛需求量时段毛需求量+ +本时段计划产出量本时段计划产出量企业资源计划 Enterprise Resource Planning相关术语名词解释相关术语名词解释（7 7）净需求量（净需求量（net requirementsnet requirements） 在任意给定的计划周期内，某项目实际需求量；在任意给定的计划周期内，某项目实际需求量； 指指“还缺什么？还缺什么？”。 计算净需求量要综合毛需求量和安全库存量，并计算净需求量要综合毛需求量和安全库存量，并考虑期初的结余与本期可以计划产出的数量。计考虑期初的结余与本期可以计划产出的数量。计算公式如下

60、：净需求量算公式如下：净需求量= =本时段毛需求前一时段本时段毛需求前一时段末可用库存末可用库存本时段本时段计划接收计划接收量量 安全库存安全库存企业资源计划 Enterprise Resource Planning净需求量净需求量w 毛需求量是指毛需求量是指“需要多少？需要多少？”，这时并没有考，这时并没有考虑库存中已有的量或者将要入库的量；而净需虑库存中已有的量或者将要入库的量；而净需求量（求量（net requirements）是指）是指“还缺多少？还缺多少？”，它将库存量已有的量减掉了。比如毛需求量，它将库存量已有的量减掉了。比如毛需求量为为200件，而此时库存已有件，而此时库存已有4