第八章-项目范围和计划课件

1、第一节 项目范围管理的概述 一、项目范围和项目范围管理的概念一、项目范围和项目范围管理的概念 “范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。 二、项目范围管理的主要工作二、项目范围管理的主要工作 1项目的起始工作 2编制项目范围计划 3项目范围的界定 4项目范围的确认 5项目范围变更的控制第一节 项目范围管理的概述 三、项目范围管理的重要意义三、项目范围管理的重要意义 1.为项目实施提供任务范围的框架 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项

2、目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据第一节 项目范围管理的概述第二节 项目的起始 一、项目起始的定义一、项目起始的定义 正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。 项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的刺激主要有： 1市场需求市场需求 “刺激”是由于市场需求量变化而引起的。 2竞争需求竞争需求 “刺激”是由于市场竞争变化引起的。 3消费需求消费需求 由于出现新的消费需求而引起的。 4科技进步科技进步 由于技术出现新的变化而引起的。 5法律要求法律要求 由于一个国

3、家或地区的法律体系和要求的变化引起的。第二节 项目的起始 二、定义一个项目的依据和方法二、定义一个项目的依据和方法 依据主要包括： 1项目产出物描述 2组织的战略计划 3项目方案的选择标准 4相关的历史信息 方法主要包括： 1决策树或决策表等定量分析的方法 2层次分析法等定量与定性相结合的方法第二节 项目的起始 三、选择和定义项目工作的结果三、选择和定义项目工作的结果 1项目说明书 2项目经理的识别与指派 3项目的限制条件 4项目的假设前提条件l 其中，项目基本的假设前提条件主要包括：l项目环境的假定前提条件l项目可用资源和配备的前提条件l项目的工期估算l项目成本估算l项目产出物的各种假定前提

4、条件第二节 项目的起始第三节 项目范围的定义 一、项目范围定义的依据一、项目范围定义的依据 项目范围定义工作的依据主要是： 1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息 二、项目范围定义的方法和技术二、项目范围定义的方法和技术 1工作分解结构模板工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。第三节 项目范围的定义飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补

5、给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯用于国防装备项目的工作分解结构模板用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理工程数据 2 工作分解技术工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。 项目工作分解技术的主要步骤如下： 识别主要的项目要素 分解项目的构成要素 检验工作分解结果的正确性第三节 项目范围的定义软件产品项目管理产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件

6、培训程序材料使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸做项目的“三边行动”l边计划边计划l边实施边实施l边修改边修改 造成造成“三边行动三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开

7、始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况变化，我们的不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什下一步该干什么么?还没想好，还没想好，正在作新计划正在作新计划呢。呢。以终为始以终为始l“三边功能”：l一边实施，一边计划，一边修改。l“六拍运动”：l一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就产生

8、了。 l二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。 l三拍：员工们大拍胸部，保证完成。 l四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。 l五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。 l六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当初 l早知道当初没有“以终为始”就产生了著名的六拍运动。First Thing First 计划前期计划前期lWBS（work breakdown structures）l l心中有树1、输入其他计划编制的输出历史信息组织方针约束条件假定2、工具和技术项目

9、计划编制的方法项目干系人的技能和知识项目管理信息系统3、输出项目计划详细依据项目计划开发其他计划的输出（SM, TM, CM,QM, HM, COM,RM, PM） 历史信息 组织政策 约束（SM） 假设（SM）项目计划支持细节项目计划方法学项目利益相关者的技能和知识项目管理信息系统挣值管理 (EVM)项目计划开发过程项目计划开发过程项目计划的开发过程讨论讨论-问题？问题？lQ1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗？lQ2、计划和变化的关系是什么？Q1l首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系；l其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效；

10、l最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因. Q2l计划赶不上变化 l制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间 l最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值 ,计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。l计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。l项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新 Q2l相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项目初期就可以产生一个相对完备的计划；l但对于某些新兴的行业，例如IT 类，或软件类等，其在项目初期不确定性因素很高，同时劳动生产率水平随人工因素影响

11、很大，其在项目初期所建立的计划存在着很多不确定性假设，所以产生一个完备的计划几乎是不可能的。有关计划的过程有关计划的过程 l范围管理：范围计划编制，范围定义；l时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，制定进度计划；l成本管理：资源计划，成本估算，成本预算；l质量管理：质量计划；l人力资源管理：组织计划，人员获取；l沟通管理：沟通计划；l风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划；l采购管理：采购计划，询价计划，询价，供方选择； 如何做项目计划如何做项目计划如何落实项目任务如何落实项目任务l制定详细计划的第一步是分析交付结果分析结构（DBS）和工作分析结构（W

12、BS）。lDBS是对所有需要交付的项目结果即项目需要生产的对象的简单分解。某些交付结果已经在最初的界定阶段得到了确定，而WBS则是对生产上述交付结果需要进行的所有任务的分解。 WBS 项目任务细分项目任务细分项目/目标项目/目标C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3阶段/组别阶段/组别任务任务细分任务细分任务Level 1Level 2Level 3Level 4ABCDWBS可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务缩进列表缩进列表1.1xxxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.3x

13、xxxxx1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx企业内部网企业内部网项目项目投入使用投入使用Web站点开发站点开发Web站点设计站点设计概念概念支持支持评价现有评价现有系统系统定义需求定义需求定义定义特殊功能特殊功能组建组建Web开发团队开发团队制定制定项目计划项目计划定义风险和定义风险和风险管理方法风险管理方法定义用户定义用户需求需求定义内容定义内容需求需求定义系统定义系统需求需求定义服务器所有定义服务器所有者的需求者的需求第第0层层 项目整体项目整体第第1层层第第2层层第第3层层树形层次图表示

14、的树形层次图表示的WBS1.0 概念概念 1.1 评价现有系统评价现有系统 1.2 定义需求定义需求 1.2.1 定义用户需求定义用户需求 1.2.2 定义内容需求定义内容需求 1.2.3 定义系统需求定义系统需求 1.2.4 定义服务器所有者需求定义服务器所有者需求 1.3 定义特殊功能定义特殊功能 1.4 定义风险和风险管理方法定义风险和风险管理方法 1.5 指定项目计划指定项目计划 1.6 组建组建Web开发团队开发团队2.0 Web站点设计站点设计3.0 Web站点开发站点开发4.0 投入使用投入使用5.0 支持支持表表格格形形式式的的WBS项目练习项目练习 假如您要在自己的家里举行一

15、次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴会生日宴会1.0 晚宴 1.1生日蛋糕 1.2饮料 1.3清洗 1.3.1食品 1.3.2餐具 1.4做菜 1.4.1凉菜 1.4.2熟菜2.0娱乐 2.1音响 2.2灯光布置 2.3室内布置 2.4CD/VCD光碟生日宴会生日宴会WBS生 日 蛋 糕11100饮 料11200食 品11310餐 具11320清 洗11300凉 菜11410食 品 类11421海 鲜 类11422其 他 类11423热 菜11420做 菜11400晚 宴11000音 响12100灯 光 布 置12200室 内 布 置12300V C D 光 碟12400娱

16、 乐12000生 日 晚 会10000DWBSlDeliverable WBSl自下向上的集成：DWBS将映射为RBSDWBS饮料饮料可乐椰子汁啤酒Bl职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，哪一个工作分解结构会最有效？哪一个工作分解结构会最有效？ A. CWBSB. OBSC. RBSD. PBS合同Contract工作分解结构（CWBS）它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。组织分解结构（OBS）它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。资源分解结构（RBS）它是组织分解结构的一种变异，通常在

17、将工作元素分配到个人时使用。材料清单（BOM）表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。项目分解结构（PBS）它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。Bl项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可以将项目范围与项目的角色挂钩，说明哪些活以将项目范围与项目的角色挂钩，说明哪些活动由哪些人参与，你可以用以下何种方式来描动由哪些人参与，你可以用以下何种方式来描述这些信息。述这些信息。 A.PDM B.RAM C.SOW D.ADM lResponsibili

18、ty Assignment Matrix 责任分配矩阵 工序计划表工序计划表计划要求标准要求目标和范围OBS技术标准人、机、料费用预算工作包责任矩阵网络计划工序计划表HOW MUCHHOWWHENHOWWHEN, WHAT, WHY, WHERE WBSWHATWHATWHO X Y Z 1 2 3 分解132XYZ分解项目计划分解组成工作分解的实例交付结果分解结构交付结果分解结构（DBS）住宅住宅建筑物建筑物附属设施附属设施装饰品装饰品地基地基墙体墙体门窗门窗屋顶屋顶照明照明设备设备粉刷粉刷地毯地毯地毯地毯准备准备地板地板切割切割地板地板装钉装钉地板地板放置放置衬垫衬垫切割切割衬垫衬垫清扫清

19、扫工作分解结构工作分解结构（WBS）铺设铺设地毯地毯切割切割边条边条固定固定边条边条切割切割地毯地毯固定固定地毯地毯拉紧拉紧地毯地毯名词名词动词动词 项目练习项目练习l针对庆典进行讨论lWBS分解20个左右工作包l确定相关负责人Al项目经理和团队利用 来对合同绩效提供额外的控制和衡量, 并且描述要由工作团队或工作中心来做的工作。lA. 工作包lB. 工作任务lC. 账户码lD. 整合点工作责任分配表制定工作责任分配表制定l目的目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任l用途用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调l依据依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表

20、为依据制作此表l结果：工作责任分配表人人有事做人人有事做事事有人管事事有人管责任分配表责任分配表图例：负责 辅助 承包 责任者（个人或组织）责任者（个人或组织） 工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名： 日期：责任分配表责任分配表 ( 负责负责 审批审批 辅助辅助 承包承包 通知通知)责任者 WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计 招标者 施工准备 采购 施工 项目管理 工作先后关系确定工作先后关系确定l概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它

21、的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。l分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。l原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接

22、影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法工作关系表示的工具和方法 lPERTl样板网络l单代号网络计划l普通网络l搭接网络l双代号网络计划l时间坐标l非时间坐标网络计划技术网络计划技术 网络计划技术是用网络计划对各种进度进行安排和控制，以保证预定目标的科学的计划管理技术。所谓网络计划就是用节点和

23、箭线表示各种关系的网络图。它有两种表示形式： （1）单代号网络图：这是一种用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图，如： （2）双代号网络图：这是一种用箭线表示工作、节点表示工作关系的项目网络图，如：ABECDF开始结束开始结束ABCDFE确定工作时间的主要方法确定工作时间的主要方法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/6网络图与网络图与WBS的关系的关系事件1月2月3月4月5月6月7月8月签署的子合同定案的规格复查设计测试子系统交付第一单元完

24、成的生产计划单代号网络单代号网络AONl1最早开始及完成时间其计算规定是从起点节点开始，顺箭线方向依次逐项计算，起点节点的最早开始时间为零。2最迟开始及完成时间其计算规定是从终点节点开始，逆箭线方向依次逐项计算，终点节点的最迟完成时间为项目的计划工期。最早开始时间最早结束时间总时差序号工期最晚开始时间自由时差最晚结束时间3工作总时差工作总时差工作总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，其计算公式为工作总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，其计算公式为工作总时差工作总时差 = 该项工作最迟开始时间该项工作最迟开始时间 - 该项工作最早开始时间该项工作最早

25、开始时间= 该项工作最迟完成时间该项工作最迟完成时间 - 该项工作最早完成时间该项工作最早完成时间4工作自由时差工作自由时差是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。在计算是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。在计算时要注意终点节点的自由时差与其余节点的自由时差的计算不一样。时要注意终点节点的自由时差与其余节点的自由时差的计算不一样。确定关键线路确定关键线路在网络图中，自起点节点到终点节点，凡不出现自由时差的通路，就是关键线路。在网络图中，自起点节点到终点节点，凡不出现自由时差的通路，就是关键线路。 网络计划时间参数计算网络计划时间参

26、数计算l最早开始时间ESl最早结束时间EFl最迟开始时间LSl最迟结束时间LFl总时差TFl自由时差FF最早时间参数计算最早时间参数计算l最早开始时间ESESMAX紧前工作的EFl最早结束时间EFEFES工作延续时间t最早时间参数计算最早时间参数计算(练习练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：最早开始最早开始/结束时间计算结束时间计算A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 23示例：答案：最早完工时间为23天最迟时间参数计算最迟时间参数计算l最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LSl最迟开始时间LSL

27、SLF工作延续时间t时间参数计算时间参数计算(练习练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：要求完工时间为23天最早最早/迟时间参数计算迟时间参数计算(练习练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 3示例：要求完工时间为23天时间概念清理时间概念清理q从前往后最早（ES、EF）q从后往前最迟（LS、LF）q左角都是开始时间、右角都是结束时间q最早开始ES多个前项工作的最大最早结束时间、起点为0q最早结束EF最早开始+工期q最迟结束LF多个后

28、续工作中最小最迟开始时间，起点为要求完工期q最迟开始LS最迟结束-工期 序号工期最早最迟开始结束开始结束 场地准备场地准备02ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、 路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天25ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天24ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天1214ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、 验收验收 持续时间持续时间=4天天1418ESLFEFLS开始开始完成完成 场地准备场地准备 持续时间持

29、续时间=2天天0022ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天221212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、 路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天210412ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天12121414ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、 验收验收 持续时间持续时间=4天天14141818ESLFEFLS开始开始完成完成总的浮动量总的浮动量=LS-ES=LS-ES或或LF-EFLF-EF自由浮动量自由浮动量=ES=E

30、S（后继）（后继）-EF-EF（前驱）（前驱） 场地准备场地准备 持续时间持续时间=2天天0022ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天221212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、 路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天210412ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天12121414ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、 验收验收 持续时间持续时间=4天天14141818ESLFEFLS开始开始完成完成总时差总时差(机动时间

31、机动时间)的概念的概念q总时差（机动时间）的计算 总时差LFEF或 总时差LSES机动时间，又称为自由浮动时间自由浮动时间(Free Float)(Free Float)总机动时间计算练习总机动时间计算练习A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 30505020示例：要求完工时间为23天机动时间计算的应用机动时间计算的应用q时间差可以帮助我们分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。q我们把最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。因此

32、，CPM通过找到关键工作，确定关键线路，其主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。 q上例中的A-C-E-G是关键路径q当一个任务的时间差大于0的时候，说明实际开始时间早于最迟开始时间，在时间安排上，存在“富余时间”。当时间差为0时，表明没有富余，当小于0 时，说明已经存在延误。自由时差的概念自由时差的概念q自由时差 自由时差minES(紧后工作) maxEF(紧前工作) 工作时间 或 自由时差minES(紧后工作) ES 工作时间自由时差，以不影响紧后工作最早可能开始时间为条件，工作可以变动的时间范围。在数值上等于工作终点事件的最早可能开始时间减去该项

33、工作始点事件的最早可能开始时间，再减去该项工作的持续时间。时间（自由时差）计算练习时间（自由时差）计算练习A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 30300052示例：要求完工时间为23天时间（自由时差）计算练习时间（自由时差）计算练习A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 305050200300052示例：要求完工时间为23天网络计划优化

34、网络计划优化l在满足既定的约束条件下，按某一目标，通过不断调整，寻求最优网络计划方案的过程l网络计划优化包括：l工期优化l资源优化l费用优化工期一定，资源均衡工期一定，资源均衡l在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下，通过调整部分非关键工作进度的方法，使资源的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程l理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线，即日资源需求量保持不变l常用的资源均衡方法是启发式的削峰填谷法资源需求量时间理想情况理想情况实际情况实际情况费用与时间的关系费用与时间的关系l项目费用随着时间变化而变化l项目总费用=直接费用+间接费用l直接费与时间成反比l间接费与时间成正比l时间与费用之间存在

35、一个最佳的平衡点l费用最少l工期最佳时间时间费用费用间接费间接费直接费直接费总费用总费用讨论 有关时差的讨论有关时差的讨论排序练习01 1、三个教室 2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用9周；中的教室软件调试要5周，硬件安装要6周；小的教室为控制室软件调试难，要12周，但硬件容易安装，1周即可。 3、你有一个软件调试工程师和一个硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。 4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？排序练习02 1、三个教室 2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用12周；中的教室软件调试要6周，硬件安装要5周；小的教室为控制室软件调试难，要9周

36、，但硬件容易安装，1周即可。 3、你有一个软件调试工程师和一个硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。 4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？可行方案甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周安装小教室安装中教室安装大教室调式小教室调式中教室调式大教室任务任务32周2827242119 三、项目范围定义的工作结果三、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结构包括下述内容： 1项目工作分解结构（WBS） 这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。所

37、有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。 2项目工作分解结构字典 这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。第三节 项目范围的定义第四节 项目范围的确认 一、项目范围确认的概念一、项目范围确认的概念 项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。 二、项目范围确认的对象和依据二、项目范围确认的对象和依据 项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所要提供产出物的文件等。 三、项目范围确认的方法和技术 项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面： 1 项目范围核检表项目范围核检表 项目范围核检的主要内容如下： 项目目标是否完善和准确 指标是否可靠和有效 约束和限制条件是否真实和符合实际 重要假设前提是否合理 风险是否可以接受 成功把握是否很大第四节 项目范围的确认 范围定义是否能够保证上述目标的实现 范围能够给出的效益是否高于成本 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究 2项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表 主要内容： 项目目标的描述是否清楚 生成物的各项成果的描述