物流企业管理2

1、1第第2章章 物流企业的战略管理物流企业的战略管理 物物 流流 企企 业业 管管 理理2Contents Contents 主要内容主要内容物流企业战略环境分析2 2物流企业战略管理概述3 3 1 1物流企业战略制定3 3 3 3物流企业战略实施4 43学习目标学习目标掌握物流企业战略概念及其主要特征熟悉物流企业战略的构成要素及战略管理过程掌握主要的物流企业内外部环境分析方法了解物流企业战略制定影响因素熟悉物流企业战略体系构成了解物流企业战略选择方法了解物流企业战略实施原则及要点了解物流企业战略控制的程序与方法4第二章第二章 物流企业的战略管理物流企业的战略管理第一节第一节 物流企业战略管理概

2、述物流企业战略管理概述5第一节第一节物流企业战略管理概物流企业战略管理概述述企业战略管理的概念企业战略管理的概念企业面对不断变化的市场环境，在总结历史经验、调查企业面对不断变化的市场环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。它是企业经营思想的体现，是长远性、全局性的谋划。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。物流企业战略的概念物流企业战略的概念为寻求物流企业的可持续发展，在对物流企业内外为寻求物流企业的可持

3、续发展，在对物流企业内外部环境分析的基础上，就企业发展目标以及达到目部环境分析的基础上，就企业发展目标以及达到目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。谋略。6物流企业战略的特征物流企业战略的特征纲领性纲领性2 2全局性全局性3 3 1 1长远性长远性3 3 3 3竞争性竞争性4 4风险性风险性5 57图2-1 宝供物流的发展历程8物流企业战略的构成要素物流企业战略的构成要素伊戈尔。安索夫认为战略包括四个要素：伊戈尔。安索夫认为战略包括四个要素：产品、市场范围、增长向量（发展方向）、产品、市场范围、增长向量（发展方向）、竞争优势和协同作用（

4、整体效应）。四种竞争优势和协同作用（整体效应）。四种要素可在企业中产生一种合力，形成企业要素可在企业中产生一种合力，形成企业的的共同经营主线共同经营主线。物流企业战略要素：物流企业战略要素：服务服务产品与市场范围、产品与市场范围、增长向量增长向量、竞争优势竞争优势和和协同作用协同作用。四种要。四种要素相辅相成，互不排斥。素相辅相成，互不排斥。企业寻求获利企业寻求获利能力的范围能力的范围范围扩展的方向范围扩展的方向获利能力的保证获利能力的保证获利能力的实获利能力的实现的加速器现的加速器9服务产品与市场范围服务产品与市场范围第一步，确定企业的服务与市场范围。第一步，确定企业的服务与市场范围。物流企

5、业物流企业“正在做什么正在做什么” + 物流企业物流企业“应应该做什么该做什么”服务产品与市场范围不应只依据物流企业服务产品与市场范围不应只依据物流企业当前的服务范围与局部市场来确定，还应当前的服务范围与局部市场来确定，还应立足当前，着眼未来，从更广泛的角度来立足当前，着眼未来，从更广泛的角度来确定。确定。10增长向量增长向量又称发展方向，企业现有服务产品与市场又称发展方向，企业现有服务产品与市场组合向未来服务与市场组合移动的方向，组合向未来服务与市场组合移动的方向，及物流企业经营发展的方向。及物流企业经营发展的方向。表2-1 物流企业的发展方向产品市场现有市场新市场现有服务产品新服务产品市场

6、渗透市场开发服务创新多元化11竞争优势竞争优势指在物流企业与竞争对手相比所具优势的指在物流企业与竞争对手相比所具优势的特征和条件。如所拥有的资源、先进的设特征和条件。如所拥有的资源、先进的设备、雄厚的资金、经营能力，技术水平，备、雄厚的资金、经营能力，技术水平，个性化的服务、强大的业务网络等与竞争个性化的服务、强大的业务网络等与竞争对手相比，形成有利的差异，从而成为企对手相比，形成有利的差异，从而成为企业的竞争优势。业的竞争优势。在制定企业战略时，应分析市场环境和竞在制定企业战略时，应分析市场环境和竞争状态，从中选择能够发挥竞争优势的服争状态，从中选择能够发挥竞争优势的服务产品与市场范围，扬长

7、避短。务产品与市场范围，扬长避短。12协同作用协同作用发挥发挥1+12的效果。的效果。将企业现有和将来的服务产品与市场范围将企业现有和将来的服务产品与市场范围互相补充，相互促进，可以获得更大的经互相补充，相互促进，可以获得更大的经营效果。营效果。如销售协同、经营协同、投资协同、管理如销售协同、经营协同、投资协同、管理协同等方面。协同等方面。13物流企业战略管理过程物流企业战略管理过程战略分析战略实施战略制定外部环境分析内部环境分析战略目标及方案制定 战略评价与选择战略的具体实施战略的过程控制14第第2 2章章 物流企业的战略管理物流企业的战略管理第二节第二节 物流企业战略环境分析物流企业战略环

8、境分析15第二节第二节物流企业战略环境分析物流企业战略环境分析一、环境研究的作用一、环境研究的作用环境研究可以提高物流企业决策的正确性环境研究可以提高物流企业决策的正确性外部环境研究外部环境研究环境研究可以提高物流企业决策的及时性环境研究可以提高物流企业决策的及时性环境在变化中提供的发展机会均等，只有及时加以环境在变化中提供的发展机会均等，只有及时加以利用，才能实现企业发展利用，才能实现企业发展环境研究可以提高物流企业决策的稳定性环境研究可以提高物流企业决策的稳定性物流企业活动必须根据环境的要求来进行，而环境物流企业活动必须根据环境的要求来进行，而环境又是在不断变化的，甚至说每时每刻都在变化。

9、决又是在不断变化的，甚至说每时每刻都在变化。决策的稳定性和活动的适应性之间的矛盾可以通过环策的稳定性和活动的适应性之间的矛盾可以通过环境研究来解决。境研究来解决。16物流企业宏观环境物流企业宏观环境政治法律环境政治法律环境这包括国家政治体制、国际关系、法制体系等这包括国家政治体制、国际关系、法制体系等方面的环境方面的环境经济环境经济环境包括国民生产总值及其增长速度、市场规模、包括国民生产总值及其增长速度、市场规模、要素市场完善度、经济政策、国家货币和物价要素市场完善度、经济政策、国家货币和物价水平水平社会文化环境社会文化环境技术环境技术环境17企业T技术环境新技术的出现新工艺的出现新材料的出现

10、S社会环境人口特征文化传统价值观念地理环境E经济环境GDP发展趋势财政政策利率水平市场需求P政治环境法律法规产业政策税收企业与政府关系PEST分析模型分析模型18二、物流企业产业环境二、物流企业产业环境战略管理权威波特教授提出的战略管理权威波特教授提出的“五种力量五种力量模型模型”供应商现有竞争客户替代竞争潜在竞争企业本体企业本体企业面临的竞争问题19产业业环境分析的内容产业业环境分析的内容现有竞争对手研究现有竞争对手研究潜在竞争对手研究潜在竞争对手研究替代品制造商研究替代品制造商研究用户研究用户研究供应商研究供应商研究其他利益相关者（政府机构，股东，债其他利益相关者（政府机构，股东，债权人，

11、工会组织）权人，工会组织）第二节第二节物流企业战略环境分析物流企业战略环境分析20物流企业的竞争对手分析（微观分析）物流企业的竞争对手分析（微观分析）分析工具分析工具市场信号。（竞争对手的战略意图、动机、市场信号。（竞争对手的战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事、技术及产品开发、销目标、内部资源配置、组织及人事、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化），要注意虚假市场信号的干扰。售举措及市场领域变化），要注意虚假市场信号的干扰。1、事前预告（、事前预告（抢先占领有利地位，威胁、试探竞争对手，抢先占领有利地位，威胁、试探竞争对手，调和矛盾，向金融机构传达信息）调和矛盾，向金融机构传达信

12、息）2、事后宣告（、事后宣告（更真实更真实）3、竞争对手对产业的公开讨论、竞争对手对产业的公开讨论（主动出击，提高自己的（主动出击，提高自己的竞争地位）竞争地位）4、竞争者对自己行动的讨论和解释、竞争者对自己行动的讨论和解释5、比较竞争对手采用的竞争方式、比较竞争对手采用的竞争方式6、交叉回避、交叉回避（避免直接对抗和冲突）（避免直接对抗和冲突）21物流企业内部环境分析物流企业内部环境分析第二节第二节物流企业战略环境分析物流企业战略环境分析经营资源经营能力核心核心竞争力竞争力物流企业内部物流企业内部环境分析环境分析竞争优势的根本源泉（品牌、竞争优势的根本源泉（品牌、技术、市场能力、服务能力）技

13、术、市场能力、服务能力）有形资源：人力、财力、有形资源：人力、财力、 物资、组织资源物资、组织资源无形资源：技术资源，商誉无形资源：技术资源，商誉经营能力分析主要是对现行物流企业运营系统的经营能力分析主要是对现行物流企业运营系统的 能力及缺陷进行分析和评价能力及缺陷进行分析和评价订单处理能力订单处理能力信息反馈能力信息反馈能力项目策划和推动能力项目策划和推动能力流程管理能力流程管理能力核心竞争力是公司获得持久竞争优势的基础。优势核心竞争力是公司获得持久竞争优势的基础。优势应体现在吸引和留住顾客，抵御外来竞争和威胁，建应体现在吸引和留住顾客，抵御外来竞争和威胁，建立竞争对手不能轻易复制和模仿的资

14、源能力和竞争能力。立竞争对手不能轻易复制和模仿的资源能力和竞争能力。标准：占用性，耐久性，转移性，复制性。标准：占用性，耐久性，转移性，复制性。核心技术能力核心技术能力应变能力应变能力整合能力整合能力营销能力营销能力22第三节第三节 物流企业战略制定物流企业战略制定23第三节第三节 物流企业战略制定物流企业战略制定物流企业的使命。见教材物流企业的使命。见教材31页页物流企业在制定企业战略时，首先应弄清企业应负担什么物流企业在制定企业战略时，首先应弄清企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，弄清企业的使命，会有助于理清

15、经营思路。业，弄清企业的使命，会有助于理清经营思路。物流企业的战略目标物流企业的战略目标p利润目标利润目标p产品目标产品目标p市场目标市场目标p竞争目标竞争目标p发展目标发展目标p职工福利目标职工福利目标p社会责任目标社会责任目标24第三节第三节 物流企业战略选择物流企业战略选择物流企业战略类型（物流企业战略类型（5种分类方法）种分类方法）以以战略发展方向战略发展方向分类分类增长型（发展型）战略、维持型战略、收缩型战略增长型（发展型）战略、维持型战略、收缩型战略以以产品组合状况产品组合状况分类分类产品或服务更新战略、市场开拓战略、产品或服务开产品或服务更新战略、市场开拓战略、产品或服务开发战略

16、、多样化战略发战略、多样化战略以以战略中心战略中心分类分类差异化战略、低成本战略、重点战略差异化战略、低成本战略、重点战略以以产品销售范围产品销售范围分类分类全领域发展战略、局部领域发展战略全领域发展战略、局部领域发展战略以以企业经营职能企业经营职能分类分类产品或服务战略、市场战略、技术战略产品或服务战略、市场战略、技术战略25物流企业战略影响因素物流企业战略影响因素过去战略的影响过去战略的影响过去的战略常作为战略选择过程的起点。进入考虑范围的战略过去的战略常作为战略选择过程的起点。进入考虑范围的战略方案会受到企业过去战略的限制。方案会受到企业过去战略的限制。风险态度的影响风险态度的影响企业和

17、管理者对风险的态度影响着战略选择的决策。风险承担企业和管理者对风险的态度影响着战略选择的决策。风险承担者与风险回避者的选择。者与风险回避者的选择。环境的影响环境的影响企业总是存在于一个通常受到股东、竞争者、客户、政府、行企业总是存在于一个通常受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会影响的环境之中。企业对这些环境力量中的一个业协会和社会影响的环境之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素依赖程度也影响其战略。或多个因素依赖程度也影响其战略。第三节第三节 物流企业战略选择物流企业战略选择26物流企业战略影响因素物流企业战略影响因素企业文化与权力的关系企业文化与权力的关系企业文化与权力关系对企业

18、目标的设置过程有深刻的影响企业文化与权力关系对企业目标的设置过程有深刻的影响管理人员的素质管理人员的素质各个层次的管理人员的素质有较大的差异各个层次的管理人员的素质有较大的差异竞争行为和反应竞争行为和反应企业外部的竞争行为和反应是一个相当关键的影响因素企业外部的竞争行为和反应是一个相当关键的影响因素时限的影响时限的影响可供做出决策所用的时间长短也很大程度地影响着战略决策可供做出决策所用的时间长短也很大程度地影响着战略决策的质量。的质量。第三节第三节 物流企业战略选择物流企业战略选择27物流企业战略体系的构建物流企业战略体系的构建企业战略公司战略竞争战略职能战略差异化战略低成本战略集中战略发展型

19、战略稳定型战略紧缩型战略市场营销战略运营战略财务战略研发战略人力资源战略28公司战略稳定型战略紧缩型战略发展型战略产品-市场战略市场渗透市场开发服务创新多元化一体化战略：横向，纵向战略联盟无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎前进战略转向战略放弃战略清算战略29（一）（一）SWOT分析模型分析模型（二）波士顿矩阵法（二）波士顿矩阵法（三）行业吸引力（三）行业吸引力竞争能力矩阵（竞争能力矩阵（矩阵）矩阵）（四）行业生命周期（四）行业生命周期企业竞争地位矩企业竞争地位矩阵阵（五）顾客价值与生产者价值矩阵（五）顾客价值与生产者价值矩阵四、四、 物流企业战略选择方法物流企业战略选择方法30SWOTSWOT

20、分析模型分析模型SWOT分析技术是对优势分析技术是对优势S（Strength）、）、劣势劣势W（Weakness）、机会）、机会O（Opportunity）、威胁）、威胁T（Threat）进）进行综合分析。行综合分析。SWOT分析技术又叫自我诊分析技术又叫自我诊断法是一种能够客观而准确地分析和研究断法是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实状况的方法。利用这种方法一个单位现实状况的方法。利用这种方法可以找到对自己有利的、值得发扬的因素，可以找到对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开威胁、发以及对自己不利的、如何去避开威胁、发现存在的问题，找出解决办法，并明确今现存在的问

21、题，找出解决办法，并明确今后发展方向。后发展方向。31市场环境分析市场环境分析机遇（机遇（O） 威胁（威胁（T）劣势（劣势（W） 优势（优势（S）外部外部环境环境内部内部条件条件32表表2-4 SWOT2-4 SWOT分析表分析表企业内部条件企业内部条件企业外部条件企业外部条件优势优势物流技术先进物流技术先进服务管理好服务管理好职工素质高职工素质高管理基础工作好管理基础工作好机会机会有合作的可能有合作的可能油品价格下降油品价格下降营业税率下调营业税率下调劣势劣势资金不足资金不足物流设备老化物流设备老化企业规模小企业规模小威胁威胁竞争对手增多竞争对手增多信贷紧缩信贷紧缩市场管制增强市场管制增强3

22、3内部优势（内部优势（S）内部劣势（内部劣势（W）威胁（威胁（T）机会（机会（O）发展型战略发展型战略多元化战略多元化战略由稳定型由稳定型向发展型向发展型紧缩型紧缩型图图-SWOT分析模型分析模型34SWOT分析技术可分为几个方面分析：利用自身长处抓住外部机会；分析：利用自身长处抓住外部机会；分析：分析妨碍利用外部机会的因分析：分析妨碍利用外部机会的因素，进行内部调整，加强内部实力，利素，进行内部调整，加强内部实力，利用外部机会改进内部弱点；用外部机会改进内部弱点；分析：利用自身优势回避或减轻外分析：利用自身优势回避或减轻外部威胁的影响，以己之长，克敌之短，部威胁的影响，以己之长，克敌之短，化

23、危机为生机；化危机为生机；分析：减少内部劣势，回避外部威分析：减少内部劣势，回避外部威胁。胁。35例：用例：用SWOTSWOT分析法分析我国传统大型物流公司分析法分析我国传统大型物流公司企业内部条件企业内部条件企业外部条件企业外部条件优势优势政府支持政府支持资源优势资源优势品牌和客户资源优品牌和客户资源优势势机会机会政局稳定；政局稳定；物流前景好；物流前景好；政府扶持政府扶持劣势劣势政企不分，体制僵政企不分，体制僵化化服务意识低；服务意识低；负担重；负担重；服务单一服务单一威胁威胁来自外资物流巨头挑战；来自外资物流巨头挑战；民营物流企业的崛起民营物流企业的崛起36进行进行SWOTSWOT自我诊

24、断自我诊断分析外部就业环境对自己的机遇与挑战；分析外部就业环境对自己的机遇与挑战；分析自身的优点与缺点。分析自身的优点与缺点。总结自己如何抓住机遇发挥自己的优势；总结自己如何抓住机遇发挥自己的优势；（SO）错过机遇发现改进自己的缺点；（错过机遇发现改进自己的缺点；（WO）利用自身优势回避外部威胁；（利用自身优势回避外部威胁；（ST）认识自己的缺点，回避外部威胁。（认识自己的缺点，回避外部威胁。（WT）明确今后发展方向。明确今后发展方向。37波士顿矩阵法波士顿矩阵法波士顿波士顿矩阵矩阵（BCG）法，为了使公司的发）法，为了使公司的发展能够与千变万化的展能够与千变万化的市场市场机会之间取得切机会之

25、间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。效模式。 38问题明星现金牛瘦狗余者放弃清算高低低高市场增长率相对市场占有率业务转换方向资金投向39“ “现金牛现金牛”型型现金牛业务指低市场成

26、长率，高相对市场份额的业务，它现金牛业务指低市场成长率，高相对市场份额的业务，它是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金的业务。但如果公司只有一个现金牛业务，则说明它的财务

27、状况是但如果公司只有一个现金牛业务，则说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。变弱，甚至成为瘦狗。 40“ “瘦狗瘦狗”型型瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。是微利甚至是亏

28、损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但对象人对养因素，虽然一直微利经营，但对象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，成为企业的金、管理部门的时间等，成为企业的 “现现金陷阱金陷阱”，多数时候是得不偿失的。，多数时候是得不偿失的。 41“ “问题问题”型型问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务。这往往是一个公

29、司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。问题非常帖切地描述了意味着大量的资金投入。问题非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。只有那些符合企业发展长远目标，企这个问题。只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得

30、到肯定的回答。业务才能得到肯定的回答。 42“ “明星明星”型型明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。场同步增长，并击退竞

31、争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。入在能够发展成为现金牛的恒星上。 43BCGBCG建议战略评价中运用波士顿模建议战略评价中运用波士顿模型时的七个步骤型时的七个步骤将公司划分为不同的业务部门或单位（如货代企将公司划分为不同的业务部门或单位（如货代企业可将其业务划分为空运、海运、陆运等）业可将其

32、业务划分为空运、海运、陆运等）确定每单个业务部门的市场增长率确定每单个业务部门的市场增长率确定该业务部门的相对规模（通常以在整个企业确定该业务部门的相对规模（通常以在整个企业内部占用的资产来衡量）内部占用的资产来衡量）确定该业务部门的相对市场份额确定该业务部门的相对市场份额绘制整个公司的业务图解绘制整个公司的业务图解根据每一业务单位在公司整个业务包中的地位选根据每一业务单位在公司整个业务包中的地位选择其相应的战略择其相应的战略定期检查每一种战略的成功程度，并在需要做出定期检查每一种战略的成功程度，并在需要做出改变时确定行动的程序改变时确定行动的程序44第四节第四节 物流企业战略实施物流企业战略

33、实施45第四节第四节 物流企业战略实施物流企业战略实施当物流企业战略制定后，战略管理的重点当物流企业战略制定后，战略管理的重点就转向了战略实施和战略控制，这二者是就转向了战略实施和战略控制，这二者是交替进行的。也就是说，在战略实施中进交替进行的。也就是说，在战略实施中进行战略评价和控制，在战略控制中推进和行战略评价和控制，在战略控制中推进和指导战略的实施。指导战略的实施。46物流企业战略实施原则物流企业战略实施原则战略协同原则战略协同原则寻求优势原则寻求优势原则资源均衡原则资源均衡原则相对满意原则相对满意原则系统优化原则系统优化原则统一领导、统一指挥原则统一领导、统一指挥原则统一领导、统一指挥对于一个企业资源分配、组织机构的调整、企业统一领导、统一指挥对于一个企业资源分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励等方面协调有重要作用文化的建设、信息的沟通及控制、激励等方面协调有重要作用47构建高效的组织系统构建高效的组织系统重视人力资源开发和管理重视人力资源开发和管理建立有效的协调条控制系统