第八章信息时代的企业组织创新

1、目录管理理性的基本认识管理理论的演化管理环境与企业文化计 划决 策组织概论信息时代的企业组织创新领 导激 励沟 通控 制生产运作管理组织结构的设计第八章第八章 信息时代的企业信息时代的企业组织创新组织创新w描述企业随着内外环境因素的变化描述企业随着内外环境因素的变化其组织结构发展变化的规律其组织结构发展变化的规律w阐述信息时代企业组织创新的必要阐述信息时代企业组织创新的必要性性w解释信息时代企业组织的特点解释信息时代企业组织的特点w了解信息时代企业组织部门划分的了解信息时代企业组织部门划分的基本类型基本类型引入案例：三星、可口可乐的变革1. 组织变革是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过

2、程。2. 变革与稳定性是一种动态的平衡。3. 有渐进观和激进观两种变革观。4. 决定组织成效的三大因素有技术因素、人员因素、结构因素，变革一般从这三个方面入手。成功的变革：三星的组织变革w 三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。 至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务技术的变革w 科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。 可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。w 三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿

3、韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。 付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。”w 作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向-“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。技术变革的成果w半导

4、体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。 技术变革的成果w 液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。 在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技

5、术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。技术变革的成果w 三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至 2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。分析w 技术变革，使三星由一个起步晚、技术差的公司，在很短的时间内成为实力

6、雄厚的公司。w 虽然三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的专利金。 至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。w 但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中得益。 因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术领导者。而且，三星可以大量降低研发成本。据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业。w 此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。三星的人员、结构变革w 1997年，

7、亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源。w 认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个重要决定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地降低库存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了50%以下，债务结构明显改

8、善。一年之后公司扭亏为盈。三星的人员、结构变革w 第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场风险能力大为增强。1995年，三星财团60以上的收入来自半导体，而到了1999年，财务收入单一的情况已得到明显改善。 w 第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子”。“我们通过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员：三

9、星集团雇员必须有准备，才能生存下去。我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。分析w 面对前所未有的困境，三星的领导这并没有退缩，他们从适应市场变化入手，对公司进行改革。w 卖掉不良资产，虽然会有损失，但可以带来流动资金；对公司的业务进行重组有助于应对市场变化，更好的适应市场；进行裁员，可以提高员工生产积极性，可以提高企业的竞争力。w 三星通过种种改革，从困境中走出，并走向了成功。w 在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。 三

10、星计划年底前裁员三星计划年底前裁员30% 为削减成本？为削减成本？ 韩国时报报道，三星为削减成本，计划于年底前裁员30%，涉及部门包括财务、人力资源以及营销等。三星内部人员表示“三星当前最高的优先级是节约成本。绩效普通的一般员工被建议离职，并获得可观的补偿”。据称，“业绩不佳者、年龄超过50岁的经理，以及未能晋升至更高级别的高管”将成为三星这次裁员的目标。 尽管三星公布的第三季度财报显示，其当季净利润同比增长82%，不过主要增长来自半导体和显示屏部门，手机业务部的利润环比则有所下降。而此前，三星的净利润曾连续五个季度下滑，其业绩正面临巨大挑战。失败的变革-可口可乐收购汇源w 2007年，可口可

11、乐回购汇源的消息登上了各大报纸的头条，一时间成为大家议论的焦点。可口可乐为什么要收购汇源？可口可乐为什么要收购汇源？w 作为世界饮料界的龙头老大，可口可乐对市场的占有率的需求是越来越大。w 但在中国，可口可乐在纯果汁饮料的占有率并不高，只有美之源一种产品。而当时可口可乐公司的最大竞争对手百事可乐公司已将旗下最大果汁饮料品牌纯果乐Tropicana引入中国，并高调进入低浓度果汁市场。w 可口可乐公司不能坐以待毙，于是它决定在中国内地收购一家果汁企业，以应对百事，并且打响占领中国果汁领域的第一枪。汇源，成为可口可乐公司的第一目标w当时，汇源在中国果汁领域的市场占有率为16.8%，远远高于其他公司。

12、w如果直接收购汇源，可口可乐公司可以直接占领市场，并且可以以中国为它果汁生产的中心，将自己生产的饮料推向世界。为什么可口可乐公司如此执着于果汁饮料领域？w 因为碳酸饮料被越来越多关注健康的人所拒绝，因为碳酸饮料对人体健康确实有一定的损害，和纯果汁饮料却对人体健康有很多好处，越来越多的人选择果汁作为饮料的首选。w 不想失去饮料界龙头老大地位的可口可乐公司，面对市场变化，只能变革，改变自己，重新占有市场。w 于是，汇源收购案应运而生。对可口可乐公司来说，收购案对它的好处是显而易见的，而对汇源呢？w汇源与可口可乐强强联合，可以走向海外，像国际市场进发，国内市场的地位更加稳固收购为什么会失败？w 汇源

13、在国内果汁市场作为老大，靠的不仅是好的品质，靠的也有民族品牌的成分。w 假如汇源真的被收购了，可口可乐和百事可乐将完全垄断中国饮料界，我们民族品牌将很难生存。w 基于此，中国商务部对可口可乐公司说“不”！理由是，可口可乐公司违反中国垄断法！变革的结果w 可口可乐的小变革失败了，转型果汁界的目标没有达成。因为他们太想占领中国市场这块蛋糕，忘记了政府对民族品牌的保护。w 汇源虽然没有搭上可口可乐这条大船，但是通过这次收购，汇源的名气应该被大大的打响了，汇源可以通过自身的努力去占领国际的果汁界。w 企业的发展需要变革，而变革也是把双刃剑，可以使企业迅速成功，也可以使企业走向死亡。w 所以要认真的分析

14、自己是否需要变革，如何变革，变革之后要走向何方。这才是变革之道。一、概念 组织变革（Organization Change，简称)的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下列一些方面：足够的稳定性，以利于达到目前的目标；足够的的持续性，以保证在目标或方法上进行有次序的变革；足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况作出反应；足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性（实行变革）。w 组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会发生变革，具有变动性；w 组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持续存在的过程中，仍保持着该组织的

15、形态和特征，具有稳定性。二、组织变革的原因与动力1、外部环境的变化企业经济增长速度产业结构调整税收、金融政策的改变科学技术发展市场需求变化竞争的加剧环保的要求2、企业自身成长的需要小企业单一品种企业简单产品企业面向国内市场3、企业内部条件的变化技术条件的变化设备的机械化、自动化水平的提高高精尖产品及新产品的投产人员条件的变化人员结构的变化人员素质的变化管理条件的变化实行计算机辅助管理建立现代企业制度改革干部制度优化劳动组合三、企业组织需要变革的征兆企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的

16、战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。决策缓慢，沟通不良决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。士气低落，不满增加合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。8.1 信息时代企业组织创新的必要性w 以现代信息技术、知识产业的迅猛发展为主要标志的知识信息经济已初见端倪。信息化企业的内涵w 信息化企业(e-Enterprise)是通过使用数字技术使企业的战略选择发生变化，并使选择范围大大拓展的新型企业。按照这个定义，光有一个很大的网站、一批触网的员工，甚至安装了价值昂贵的企业管理软件是不够的。w 信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环

17、节的业务都实现了数字化(电子化)的企业，包括数字管理、数字制造和数字营销。w 无论这种新型互动关系是企业对企业、企业对消费者、企业对内部，还是消费者对消费者，如果认为信息化企业仅仅是在网络上销售产品，那是片面的，因为如果没有快速反应的数字化后台(管理、生产)，将无法履行和执行前台(客户)的定单，进而无法响应客户的个性化需求。信息技术发展对组织结构的影响w 环境的复杂和多变，要求企业的组织更富有弹性。w 信息技术可以通过提高组织的适应能力和反应能力来增强企业组织对外部环境反应的灵敏度，以及组织内部各部门之间沟通和协调的能力。组织内部沟通组织内部沟通组织之间协调组织之间协调企业对信息技术的利用企业

18、对信息技术的利用 信息资源的开发信息资源的开发 信息化人才与企业人员素质的培养信息化人才与企业人员素质的培养与提高与提高 对信息技术发展的支持状况等对信息技术发展的支持状况等 w信息技术对企业组织结构的影响是多角度、多层次的,主要表现在以下几个方面：(1) 信息技术要求企业组织形成环境目标结构体系(2)信息技术要求组织的有机性进一步提高(3)信息技术促使企业组织结构与信息技术系统之间保持一致(1)信息技术要求企业组织形成 环境目标结构体系(2)信息技术要求组织的有机性进一步提高。(3)信息技术促使企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。w 企业组织结构如何配合企业信息技术系统，并充分发挥企业信

19、息能力的作用是实现这一目标的关键。8.2 信息时代企业组织的特点w 以信息技术广泛应用为基础的企业组织具有以下特征：扁平化扁平化团队化团队化集成化集成化小型化等特征小型化等特征 从组织内部看边界柔性化边界柔性化网络化网络化虚拟化虚拟化 从与外部组织的关系看1、组织扁平化w 组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。扁平化组织的特点是：1、以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。2、纵向管理层次简化,削减中层管理者。组

20、织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。3、企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。4、现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。5、实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以

21、适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。 扁平化组织与科层制组织的区别扁平化组织的分类矩阵式组织架构矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为“非长期固定性组织”。优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够

22、的激励手段与惩治手段特点：1、围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。2、这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team） 作为基本的构成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种

23、组织方式。基本特征：1、工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是负责人而非老板；2、信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；3、团队将自主确定并承担相应的责任；4、由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。5、自我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。6、部门垂直边界的淡化。7、“一站式”服务与团队的自主决策。8、高层管理者驱动转向为市场驱动，管理者角色转换。扁平化组织的分类团队型组织架构扁平化组织的分类网络型组织架构网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利

24、和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络型企业组织结构中,企业各部门都是网络上的一个节点，每个部门都可以直接与其他部门进行信息和知识的交流与共享,各部门是平行对等的关系,而不是以往通过等级制度渗透的组织形式。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。这种组织结构在形式上具有网络型特点，即联系的平等性、多重性和多样性。基本类型：1.内部网络2.垂直网络3.市场间网络4.机会网络基本特征：1.合作、民主、自由、宽容。2.网络型企业供给关系以企业间合作为基础，企业边界模糊。3.网络型组织通过团队（基层项目小组和高层管理专业小组）来适应创造性劳动对

25、知识的密集性要求。4.网络型组织通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动性与自我管理能力。5.网络型组织具有柔性化的特点。6.网络型组织具有多文化、个性化和差异化的特点。7.网络型组织通过学习和培训增加组织的知识密度。扁平化组织的条件与步骤企业实行扁平化一般应遵循以下几个程序：1.实行危机管理，塑造紧迫感2.分析现在的组织与工作流程，诊断组织的症结，提出合理化方案。3.选择变革的方案，并推进组织变革。4.教育培训。2、组织制度的非层级化w 传统垂直结构强调的是服从。扁平结构管理模式是基于以人为中心管理理念的，它强调的是合作、协调；强调的是员工思想的自由发挥，积极进取；强调创新和热情。与之相伴

26、的是积极的授权、积极的信息交流等新的管理手段。w 在扁平结构组织模式下，沟通与合作是主要的管理方法。通过授权，基层组织（甚至是每一个员工）都有充分的自由度，可以对发生的情况作出积极的反应。在这种模式下，不同层次之间的信息得到比较充分的交流。w 在扁平结构模式下，组织的运作依靠共同的价值观和企业文化来协调大家的步骤。作为组织的高层管理人员的工作将从烦琐的监控中脱离出来，更多的精力用于组织未来的设计。3、企业组织流程的集成化w 在传统的生产模式中，从科研机构或企业研究与开发部门进行创新和产品开发、企业生产产品、产品销售到售后服务，整体上呈现一种线性的格局。w 企业信息化的建设改变这种格局，即生产模

27、式不再是线性的，而会形成一种以知识信息为中心的互相联系的网络状结构，企业成为收集整理并运用各种信息的中心。集成化有两个基本要点w (1)企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、产品制造、营销管理到售后服务的全部活动是一个不可分割的整体，需要紧密连接，统一考虑。w (2)整个生产过程实质上是一个信息采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以看作是信息的物化表现。4、内部组织团队化w早在20世纪60年代，为了克服金字塔组织的缺陷，一些大公司便开始建立起了团队工作小组。w缺点：团队成员之间协调难度大团队稳定性和企业灵活性不好w只应用在由专家组成的科技攻关或关键项目开发领域，随着项目的结束或任

28、务的完成，工作团队便自行解散。w20世纪90年代基于先进信息技术和网络技术基础上的企业流程再造运动，大大促进了工作团队的发展。w主要特点：w工作团队是按照满足客户需要并实现企业价值的原则来运作。w企业的主要决策通常不是以层层上报、协调和审批的方式由经营者或经营者授权做出，而是由团队成员根据满足客户需要、实现价值增值的原则随时随地做出；w经营者的工作，更多的是一项组织和协调工作，而不是一项生产工作；企业的经营能否成功，不仅取决于企业能否在适当时机建立一种反映自己企业生产特点和经营环境要求的工作团队，而且还取决于企业能否不断地根据市场和技术的变化而对工作团队作出适应性调整。优点：w 团队组织消除了

29、跨部门沟通、分工过细、决策缓慢、灵活性差等金字塔组织的缺点w 塑造了一种自主、创新、灵活、相互紧密合作的工作气氛w 适应了企业创造性劳动日益增多的需要，目前已变成许多大公司（特别是高科技企业）首选的内部组织形式。5、组织规模的小型化w 传统的“大公司”是凭借金字塔组织结构发展壮大起来的。企业的规模越来越大、运作效率越来越低是常见的现象。金字塔组织已经不能适应信息化、网络化、市场多变的要求，借助于金字塔组织发展起来的大公司也就缺少了有效的组织保证。w 与组织结构扁平化、网络化、团队化要求相适应的是企业规模的小型化w 小型化并不是指其产值或市场的缩小，而是指人员和组织机构的缩小。“大公司”如何减肥

30、？ 分离、剥离或授权提高应变能力 压缩组织层次，砍掉非核心业务提高盈利能力和竞争能力提高企业的自动化、智能化水平减少工作人员建立战略联盟或业务外包降低成本6、企业组织边界的柔性化w 信息网络技术的普及和推广，使得企业的管理者、技术人员以及其他的组织成员，比较容易打破企业之间、产业之间、地区之间甚至国家之间的壁垒，进行各种信息交流，共享信息资源，企业的经营活动将越来越不受时空的局限。7、企业组织关系网络化w 在以工作或任务为中心的工作团队内部，在企业内部网络平台的帮助下，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工协作不断增加，企业组织结构变成了一个相对平等和自主、富于创新的小型经营单元或个人组成的网

31、络型组织(Net Form)。8、企业组织模式虚拟化w Internet、Intranet、Extranet的建设使企业可以在全球范围内以更快的速度和廉价的方式获取和发布信息，从而使企业间的垂直联合效益向横向柔性效益转变。w 现代信息技术的发展，使企业之间的流通信息数量和质量大大提高，小规模企业之间也可以产生类似大规模企业的经济效益。虚拟企业由此而产生。8.3 信息时代企业组织结构的模式w 随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用，信息化组织结构呈现出多种新模式 1、网络组织w网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的工作团队(工作单位)组成的联盟。各工作团队在地位上平等，行政上独立

32、，在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依，因而从工作团队之间的关系看类似于一个网络。网络组织具有如下一些特征：(1)工作团队拥有其经营所需的权力和资源，并全权负责本团队的经营职责；(2)团队成员间的权力与地位相等，各项决策由团队成员共同制定。；(3)工作团队之间联系密切，并相互提供援助。2、虚拟企业目前理论界并没有对虚拟企业的定义进行明确界定，根据目前已有的参考文献可以把虚拟企业的定义归为两大类：(1)从信息网络的角度来定义虚拟企业。即企业组织无形化，指通过信息网络加以联结的企业组织，如网上商店、网上银行等都为虚拟企业。 (2)从组织的角度来定义虚拟企业。虚拟企业是指为了达到预期目标，通过应用信

33、息网络技术，由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。在合作过程中各成员彼此互不干涉，且共同分担风险，共同分享利益；当预期目标达到之后，此组织即将解体。 区别：第一种定义的虚拟企业是指单个企业主体；第二种定义的虚拟企业是指由多个实体企业组成的“企业集团”，而组成虚拟企业的成员企业却是真实存在的实体企业。3、战略联盟w企业战略联盟模式企业战略联盟是指多个具有对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同利用资源等战略目标，通过各种协议、契约而形成的优势相长、风险共担的网络组织。w特征：(1)行为的战略性。联盟各方注重从战略高度出发,着眼于长期的合作与发展，以改善联盟共有的经营条件。(2)地位的对

34、等性。联盟各方是在资源共享、优势互补、相对独立的基础上形成的平等关系，彼此没有贵贱之分与优劣之别。(3)范围的广泛性。战略联盟产生于各个经营环节与领域。可以是跨行业、跨地域、跨国界的联盟。战略联盟成功案例（1）共同研发福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。（2）合作销售IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。（3）举办合资企业美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，

35、把日本营销方法和美国生产技术结合起来。（4）相互持股或兼并IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。（5）组成虚拟公司4、企业集群w企业集群指在某一产业或产品生产中,大量互相联系的企业及相关的机构在一定地域聚集,依靠比较稳定的分工协作,形成有竞争优势的群体。w由于形成途径不同,企业集群的结构存在较大差别,但基本上可归纳为两类：第一类,也是大量的,是众多的中小企业聚集在一个相对狭小的地区,既互相竞争,又分工协作,结成一个互相依存的群体。意大利东北部和我国江浙一带,很多企业集群就属这种类型。另一类是在一两个大企业的周围,聚集大批相关的配套中小企业。这种结构有的是

36、在一开始形成时就已如此定型,更多的则是从前一种结构逐步发展演变而成。案例：柯达的组织变革w 柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工四百多人，该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在此组织结构中，公司的生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理负责生产、工程部经理负责工艺过程和成本控制、品管部经理负责质量管理、物料部经理负责物料管理的采购和库存。按照原有结构，当无法满足市场需求时，各职能部门互相推卸

37、责任。公司决定对其产品生产的业务流程进行重组，客户满意度问题交由产品经理负责。公司将以职能部门为主体的组织结构，变革为以产品生产业务流程为中心组建的流程小组作为主体的组织架构。原有的职能部门经理，如能胜任产品生产的整个业务流程的管理工作，则被任命为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。沃尔玛为例阐述信息技术对跨国企业影响 沃尔玛公司由美国零售业的沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物传奇人物山姆山姆沃尔顿沃尔顿先生于先生于19621962年年在阿肯色州成立。经过四十多在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为年的发展，沃尔玛公司已经成为美国美国最大最大的私人雇主和世界上的私人

38、雇主和世界上最最大大的连锁零售企业。目前，沃尔的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了玛在全球开设了6,6006,600多多家商场，家商场，员工总数员工总数190190多万多万人，分布在全球人，分布在全球1414个国家。每周光临沃尔玛的顾个国家。每周光临沃尔玛的顾客客1.751.75亿亿人次。沃尔玛人次。沃尔玛(WAL-(WAL-MART)MART)是全球是全球500500强榜首企业。强榜首企业。沃尔玛的信息化理念和战略沃尔玛的信息化理念和战略 山姆沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各

39、种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。 沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，为中心以信息流，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。 信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。”沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。w 一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10之多。w 另一方面，沃尔玛还通过卫星监

40、控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。公司总裁公司总裁财务副总裁财务副总裁执行副总裁执行副总裁新店规划副总裁新店规划副总裁区域副总裁区域副总裁地区经理地区经理地区经理地区经理地区经理地区经理分店经理分店经理分店经理分店经理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理部门部门经理经理部门部门经理经理部门部门经理经理部门部门经理经

41、理沃沃尔尔玛玛总总部部组组织织结结构构图图沃尔玛公司总部实行沃尔玛公司总部实行组织扁平化组织扁平化 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。结构和管