企业组织结构及其优化调整

1、企业组织结构及其优化调整如世纪7（年代以来.世界经济一休化启势加決.企业何重组、并购行为不斷.大型跨国集团公司不断出现并发展壮大.以全球企业井购金额为例，2D0?ig的数字为L妇万亿黃元.加口年为4一4&万亿燙兀.扩张明显（周明剑.20D8）D而伴腹着企业规模的扩大，企业内部管理层级增多.管理讎条延长企业组织绪构、经营管理方面也面临着前所耒有的压力与携战传统的组织方式越来越不适应迅速变化的市场形勢.出现了人浮于事、机构腌肿、官僚主义、部门和公司、个体间的信息沟对不畅等情况，企业决策和决策执fr的质星和速度下降、成露上升，亦即弊称的“大僉业病”*十前.屮圉-皑大世企业集团特别是一些大型民背金业.

2、止经过前一阶段的高速发展Z后，企业规模得到了迅猛扩大、产业类型和管理层次也剧増.逼企业经营骨理过程屮却逐步呈现出大企业咽”症状；机构棒月权人浮rIf.务口为政：程序昆朵*官气I足推诿扯皮等问题不而足，原因z-at是传统组织结构的轉瑞柬缚了企业的发展.例如.过去发展过程中行N有效的刊金字塔竹管理法在面对庞大的管理组织体系时.Fti小团休的利益与本位主义出现了SSIB级的隔阖+部门Z何.个休Z何出现”肪火培机制老f匕人才流光，人心涣骰，内耗严重，借号失真，效事低下（上明野,19S8.立石一真.1989）a可见.组织结构问題既是卜述间题的根源.也是解抉问题的切入点.组织结构是实现企业经营目标的制度性

3、工具.是企业生存利发展壮大的基础，是企业售理的关罐节点，合适的企业组织结构可以整合与调配企业的内外部资源，明确企业内部领导者和员工的职贵与义务.聽导和促进组织内部的伯息交流.有机融合不同部门不同岗位员工的工作.使览业更好地适合市场坏境的变化，实现资源优化配置.在知识经济时代.以互联网技术为代表的佶息和通讯技术迅餐发展，企业发展面临更多的不确定性；宦业何竞爭更加iftgU产品和AB务的主命周期更短、客户的需求更參样化*对产品的品质要求更高&而企业组织结构的槌定魅和发展环塩的站变性是一対相互石所的主粗.环境变化越快，就越要求企业肚时变革、创新企业组织结构.不斷改善产品成本、腮务质反应与创新速度等.

4、从而在优胜劣汰的币场竞炉屮保持主动匕纵观企业组织结构发展史，(2经出现过两次较大变革：一是19世纪末，企业开始实现经营权与所有权的分离，从而使经营管理成为一项独立的工作：二是20世纪20年代起，企业组织向控制型的“金字塔结构”转变，使中小型规模的企业运作实现层级化管理，提升了企业管理效率。无疑，半前市场环境的变化止促使企业组织面临第三次深刻变革。伴随web2.0的发展，全球化发展已快速进入3.0版本时代，使得这个世界进一步缩小到微型，经济发展的原动力C由过去的1.0版本时代的国家、2.0版本时代的企业逐步被全球范用内合作与竞争的个体和小团体取代(托马斯引；里德,2006)。维基时代的来临更进一

5、步宣布过去传统管理的终结，新的大规模协作正在改变企业和社会利用知识和能力进行创新和价值创ifi的方式，开放、对等、共寧与全球化运作己是当今企业运营的主题，成功的企业必须是拥右开放的、可以淒透的边界，通过跨越他们的组织边界来利用外部的知识、资源和能虽(唐泰普斯科持等,2007)。进入21世纪，营销受众的分化越来越形成了许许多参受传者群落的“碎片”,营销的碎片化特別电视每一细分的个性化族群的特征，以及毎一位单一消费者的个性和心理盅求，在此种情境卜顾客的消费注車的己不再是选择什么而是那些能满足其创意性、群体性和理想性的可以互动的产品和公司.在新的市场环境中,营销传播不再像以往一样单纯追求对消费者进行

6、们息灌输，而是以媒体的创新、内容的创新、传播沟通方式的创新去征服II标受众一一相比于以大众营销为核心的营销(Marketing)1.0时代、以分众营销为核心的营销(Marketing)2.0时代，以价值为驱动的，以合作性、文化性和将神性“创意营销传播”为标志的新的营销传播营销(Marketing)30时代己以迅番不及掩耳席卷全球而来，快到很多人还来不及做任何应炖(菲利普科特勒等，2010).随着全球化3.0版本、Web2.0版本与营销3.0版本的碎片化的来临，不论你想不想、信不信，时代已彻底宣布1.0版本的结束，企业已大踏步进入2.0版本时代，而企业2.0的核心恰恰在于“集中群体智意，激活人员

7、动力”，通过将分散于企业员工大脑中的知识汇聚起来,降低企业内部信息的沟通成本，形成对外的信息优势(AndrewMcAfee.2006).另一方而，起源/上世纪70年代的中国计划生育政策的结果也开始逐步影响到企业的发展，员工性格持点、依仰、追求的差异化已悄悄改变企业的人力资源战略。；0后的员工能按照传统企业的管理要求椁毗领导、服从号令、听从指挥、工作狂的特点在80后、90后身上已荡然无存、难觅任何痕迹，収而代Z的是80后拒绝加班、崇尚上下级平等，与90后的拒绝上班、追求个性化、人上地下啡我独尊、稍有不适就走人、月光族.招工难、留人更难已成为中国企业人人皆知的难题。如何顺应员工的门身特点，让其个性

8、化与创造用户价值合二为一己是企业战略人力资源的首要问题。在此趋势卜，很多企业早就开始进行口己的探索。如瑞典北欧航空公司（SAS）总裁詹k尔森（JanCarlzon.1989）首次提出并推行了“倒金字塔”管理法（Pyramidupsidedown）,也称“倒三角管理法，更加啦视客户价值丈施一年后便使北欧航空公司由原來的年均亏损2000万类元转为年贏利5100万矣元，取得了良好效果（吴涛，2010）o海尔也早在1998年进行了流程再造与组织再造的探讨，取得了一定的成效，而中国部分大塑企业的探索则一定程度上不太顺利，存兰股份连续亏损，股票己走向被拆牌的边缘.科龙电器被迫遛组，长虫I和创维则陷入长达十

9、年的增长停滞与海尔集团同时创业同获国家名牌称号的家电企业不是彼收购就是被淘汰，现任任商场屮己看不到其身影，取而代Z的儿乎淸一色的是欧灸日韩企业的洋品牌就连与海尔同获中国冰箱史上笫一块金牌的上海上菱电器现在也基本披国人遗总，成为改革开放30年的一大憾事.1.2研究目的和意义企业组织结构及其优化调整问题己成为理论与实业界探索与实践的热点，一个总的优化方向裁是尽可能简化企业决策环节、增强企业对经营环境的迅速反应能力、特别强调与市场客户（用户）接触的“关键时刻”一线终端人员的临场相机决策能力，消除致客户不便的慕余业务程序，体现了客户经济时代的基木要求,対提高企业的竞争力具仔重要意义。但是还得看到，尽管

10、企业组织结构的大体优化方向是确定的，各个企业在制订具体的实施策略和具体激励约束机制时，框架各右持色.细竹冬不相同，实施绩效门然也不一样。因此，更加详细地考察成功案例，分析他们的经验或教训并为其他企业组织结构转型提供借鉴，仍是非常有价值的一个研完方向.海尔集团作为中国家电行业的领军企业，针对企业集团大型化之后的“大企业病”问题进行了有益探索，率先在国内推进业务重组，实跋“倒金字塔”管理法，并配套粹细设计相关激励相容与参与约束激励机制.以构建“人单合一双蠢”的商业模式为核心进行流程再造实现组织结构创新、流程创新，从而达到人的再造的II的，极大激发企业经背团队与员工的枳极性，収得了R好经背效果。木文

11、旨任梳理企业组织结构演进历史脉络的呈刪卜，运用博弈论的机制设计模型，俐明“倒金字塔”管理法的理论基础和分析崔架，并通过详细分析海尔集团“倒金字塔”组织再造与管理模式创新，检验具先进性和有效性，总结其设计机制与可行经验，以期对具他大型企业，尤具是大盘民营企业的管理方式创新提供一些仃益的借鉴。故而，本文的研完不仅在理论I：何巫要意义.更任实践上为实业界提供了具有前瞻性、效率性、可操作性和可移植性的一种组织结构创新模式，具有重大的现实意义。仁3研究思路和方法木文的研丸思路主耍是：首先，用淸研处的相关重耍概念，整理关企业组织结构和企业激励约束机制的国内外相关研处，为后续研丸提供基础：其次，将企业组织结构创新和基F叫弈的机制设计理论模型结合起来，寻找二者契合点.为海尔集团设计“倒金字塔”管理机制提供理论支持，明确激励机制设计符合参与约朿与激励相容约束条件；再次，详细剖析海尔集团“倒金7塔”管理结构的创新措施.介绍JL县网经营体、型号经营体和线体经营体的经营设计并重点介绍作斤本人在担任供应链部门负责人期间承接集团战略实践、探索、推进线体自主经营体的战略总图、组织框架、业务流程等的具体做法.特别是总结出贯彻集团人单合一双贏商业模式下的一线线体口主经营体“七个做主、八个机制”创新模式与机制：最后，以海尔集团及电热水器产品线线体门主经营体初步