2017年-战略-背诵资料--第2章-战略分析

1、、整章知识点框架【一】外部环境分析一、宏观环境分析（PEST分析） 政治与法律因素；经济因素；社会和文化因素；技术因素。二、产业环境分析2.1产品生命周期：以产业销售额增长率的拐点划分。2.1.1产品生命周期特征、目标、路径。 导入期特征：产品用户少；产品质量有待提高，尤其是可靠性；只是很少的竞争对手；营销成本大，销量小，产能过剩；高价格，高毛利，但销量小使其利润较低。导入期战略目标：扩大市场份额，争取成为领头羊。导入期战略路径：投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。导入期经营风险：非常高。 成长期特征：标志是产品销量节节攀升,产品的销售群已经扩大；消费者会接受参差不齐的质量，并对治疗要求不

2、高；各厂家的产品在技术和性能上有较大差异；生产能力不足，并建立大宗销售渠道；竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并的意外事项；产品价格最高，单位产品净利润也最高。成长期战略目标：争取最大的市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期战略路径：市场营销，此时是改变产品价格形象和质量形象的最好时机。成长期经营风险：仍然维持在较高水平。 成熟期特征：标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；市场巨大，但基本饱和；新客户减少，主要靠老客户重复购买；产品逐渐标准化，差异不明显；局部生产力过剩；产品价格下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。成熟期战略目标：巩固市场份额，提高投资报酬率。成熟期战略路

3、径：提高效率，降低成本。成熟期经营风险：进一步降低，达到中等水平。 衰退期特征：客户大多比较精明，对性价比要求高；产品差异小，价格差异也缩小；为降低成本，产品质量可能出现问题；产能严重过剩；有些竞争者先丁产品退出市场；产品价格、毛利都很低；多数企业退出后，产品价格才有望上扬。衰退期战略目标：首先是防御，获取最后的现金流。衰退期战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流。衰退期经营风险：进一步降低，主要悬念是什么时候产品将完全退出市场。2.1.2产品生命周期的缺点： 各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处丁生命周期的哪一个阶段通常不易区分活楚。 产业的增长并不总是呈“S”形。

4、 公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。 与生命周期每一阶段相联系的竞争届性随着产业的不同而不同。2.2产业五种竞争力2.2.1五种竞争力分析框架注1、现有企业对关键资源的控制：资金、专利or专利技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等。注2、影响供应者、购买者议价能力的因素： 买方(卖方)的集中程度或业务量的大小。 产品差异化程度与资产专用性强度。 纵向一体化程度。 信息掌握程度。注3、产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的： 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手；产业发展缓慢；顾客认为所有的商品都是同质的；产业中存在过剩的生产能力；产业进入障碍地而退出障碍高。

5、2.2.2应对五种竞争力的战略(1) 首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异化优势吧公司与五种竞争力相隔离,从而能够超过竞争对手。(2) 其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力影响更少一点，这是波特提出的“集中战略”。(3) 最后，公司必须努力去改变五种竞争力。公司可以通过：与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者威胁'2.2.3五种竞争力的局限性(1) 该分析模型基本上是静态的；然而，现实中竞争环境始终在变化。(2) 该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

6、(3) 该模型基于这样的假设：一旦进行了这中分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。(4) 该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不一定存在(5) 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。(6) 该模型对产业竞争力的构成要素考虑不全面。【互补互动作用力】2.3成功关键因素分许2.3.1成功关键因素：公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。2.3.2成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。确认产业成功关键因素须考虑的：(1) 顾客在各个克争品牌之间进行选择的基础是什么？(2) 产业

7、中的一个卖方厂商要取得成功需要什么样的资源和竞争能力？(3) 产业中的一个卖方厂商获取持久力的竞争优势必须采取什么样的措施？三、竞争环境分析3.1竞争对手分析(个别企业视角)注1、竞争对手未来目标分析的主要三个方面：(1) 竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用;竞争对手业务单位目标的主要方面；（3）多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响3.2产业内战略群组（产业竞争结构视角）四、国家竞争优势分析（钻石模型）【二】内部环境分析一、企业资源与能力分析1.1企业资源分析1.1.1企业资源的主要类型：有形资源【主要包括物质资源、财务资源】、无形资源【品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组

8、织经验】、人力资源。1.1.2决定企业竞争优势的企业资源判断标准:1.2企业能力分析企业能力：企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源丁企业有形资源、无形资源、组织资源的整合，是企业各种资源有机结合的结果。1研发能力rr研发计划、研发组织、研发过程、研发效果生产管理能力生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理Lj营销能力产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力Lj财务能力筹集资金的能力、使用和管理资金的能力LJ1组织管理能力职能分工、岗位职责、集权与分权、组织结构、LJ1.3企业核心能力1.3.1核心能力的辨别（识别）1.3.2核心能力的评价、价值链分析价值链的两类活动基

9、本活动支持活动内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务采购技术开发人力资源基础设施(1) 具有不同的经济性；(2) 对产品差异化产生很大的潜在影响；(3) 在成本中所占比例很大或所占比例在上升。2.2企业资源能力的价值链分析，要明确以下几点：(1) 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。(2) 明确价值链内各种活动之间的联系。(3) 明确价值系统内各项活动之间的联系。三、业务组合分析3.1波士顿矩阵3.1.1波士顿矩阵基本原理纵轴：表示市场增长率，企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的白分比；以10%做为高、低的分界线。(1) 横轴：表示企业在产业中的相对市场占有率；相对市场占有率的分界线为

10、1.0本企业某项业务的市场份额=该业务市场上最大竞争对手的市场份额J3.1.2波士顿矩阵明星业务(高增长+强竞争地位)：为了保护和巩固“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持他们继续发展。“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售都很内行的经营者负责。战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。(1) 问题业务(高增长+低竞争地位)：企业对丁“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。“问题”业务的管理组织，最好是采用智囊团

11、或项目组织的形式，选拔有规划能力、敢丁冒风险的人负债。战略：选择性投资。(2) 现金牛业务(低增长+强竞争地位)：处丁成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能给企业提供大量资金，用丁支持企业业务的发展。“现金牛”业务适合事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。战略：收获战略,所投入资源以达到短期收益最大化为限。(3) 瘦狗业务(低增长+低竞争地位)：处丁饱和市场，竞争激烈，可获利润很低,不能成为企业资金的来源。战略：撤退战略。3.1.3波士顿矩阵的运用(不同业务适用的战略)发展战略：希望尽快成为明星业务的问题业务。(1) 保持战略：较大的现金牛业务。(2) 收割战略：出境不佳的现金牛业务、没有发展前途的问题业务、瘦狗业务。(3) 放弃战略：无利可图的瘦狗业务、问题业务。3.1.4波士顿矩阵的贡献3.1.5波士顿矩阵的局限3.2通用矩阵3.2.1通用矩阵的基本原理纵轴：产业吸引力【影响因素：市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素；其加权值作为产业吸引力】。(1) 横轴：竞争地位【影响因素：相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平；其加权值作为竞争地位】。3.2.2通用矩阵的局限性【