战略控制与实施概述

1、第十一章第十一章 战略控制与实施战略控制与实施 企业的执行力靠的就是纪律。企业的执行力靠的就是纪律。 中国台湾华建公司总裁卢正昕中国台湾华建公司总裁卢正昕主讲人：秦远建教授主讲人：秦远建教授本章内容本章内容第一节第一节 战略控制战略控制第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略第三节第三节 企业流程再造企业流程再造第四节第四节 组织行为控制与战略执行力强化组织行为控制与战略执行力强化第五节第五节 企业战略审计企业战略审计通用公司组织变革的内在动因是什么？通用公司组织变革的内在动因是什么？一些提示：一些提示： 1 1、组织文化和员工素质、组织文化和员工素质 2 2、决策层的变化、决策层的

2、变化 3 3、信息技术在管理中的应用和升级、信息技术在管理中的应用和升级 4 4、战略需求、战略需求 5 5、企业自身成长的需要、企业自身成长的需要 引导案例引导案例 通用公司战略与组织结构变革通用公司战略与组织结构变革第一节第一节 战略控制战略控制二、二、 一、战略控制观念的演变一、战略控制观念的演变战略控制传统观点战略控制现代观念 反馈控制模式反馈控制模式 一般的经济论模式一般的经济论模式 前馈控制模式前馈控制模式把重点放在通过企业运行实际效果的反馈来判定战略计划能否达到，并发现问题，采取行动，是一种典型的“反馈控制”预测未来可能发生的变化，变被动为主动，以使战略实施能按原来的轨道顺利进行

3、。是一种以未来为指向的“前馈控制”第一节第一节 战略控制战略控制特征特征前提控制前提控制战略监视战略监视实施控制实施控制目的目的保持战略前提的保持战略前提的有效性有效性今早发现能影响战略方向的今早发现能影响战略方向的环境变化或变动环境变化或变动检测行动影响战略的检测行动影响战略的效果效果机制机制环境跟踪环境跟踪环境细察环境细察实施过程实施过程做法做法列出清单列出清单跟踪假定发展跟踪假定发展最新前提最新前提修订战略修订战略外部环境外部环境确定部门及变量确定部门及变量连续监视、收集、分析环境连续监视、收集、分析环境数据数据内部环境内部环境强势与弱势分析强势与弱势分析与竞争者关键成功要素的比与竞争者

4、关键成功要素的比较较建立标准建立标准确定中间目标确定中间目标定期收集控制数据定期收集控制数据评价与战略目标相关评价与战略目标相关的结果的结果战略控制要素的特征战略控制要素的特征一、战略控制观念的演变一、战略控制观念的演变第一节第一节 战略控制战略控制7系统障碍行为障碍行政障碍战略控制战略控制系统障碍系统障碍控制系统自身限制或战控制系统自身限制或战略实施时无法操纵整个系统略实施时无法操纵整个系统p各项业务运行效果对比困难p内部信息量增加使对外快速反应能力降低p战略目标与基础经营单位短期目标冲突行为障碍行为障碍经理人的行为限制清晰经理人的行为限制清晰观点的表露观点的表露p错误判断业务前景与环境变化

5、p过于重视自尊或怕被证明是错的p思维惯性，难以摆脱传统思维或行为方式行政障碍行政障碍组织内部各权力团伙与智能部组织内部各权力团伙与智能部门之间的冲突门之间的冲突p组织内部权力分配以及引起的冲突p企业基层管理者不愿将不利的信息传递给上层管理者战略实施控制的障碍战略实施控制的障碍第一节第一节 战略控制战略控制(2)战略实施效果的衡量(1) 战略控制的标准设定(3)分析偏差原因与纠偏行动二、战略控制的一般程序二、战略控制的一般程序第一节第一节 战略控制战略控制战略控制标准设定战略控制标准设定战略控制指标的时间分解战略控制指标的时间分解 由于战略实施周期长的特点，战略计划中由于战略实施周期长的特点，战

6、略计划中的分阶段目标就成为战略控制分阶段指标制定的分阶段目标就成为战略控制分阶段指标制定的基础。的基础。第一节第一节 战略控制战略控制战略期望结果区域1指标区域2指标区域m指标研究开发机构指标分阶段指标战略控制标准设定战略控制标准设定战略控制指标的空间分解战略控制指标的空间分解新发展项指标研发机构指标营销部门指标人事部门指标财务部门指标研发机构指标研发机构指标研发机构指标 将企业战略期望结果进行区域分解或战略经营单位分解，分别监督、考核、评审战略实施状况。第一节第一节 战略控制战略控制战略控制标准设定战略控制标准设定控制指标的区间界定控制指标的区间界定正误差负误差战略控制控制空间时间在不影响企

7、业总体战略推行的前提下，战略实施的空置指标可以取为一个区间，该区间以战略计划索描述的战略目标作为中心，允许一定比例的实施误差范围。第一节第一节 战略控制战略控制战略控制实施效果的衡量战略控制实施效果的衡量评价主体选择评价主体选择 高层次战略评价：战高层次战略评价：战略家集团（内部专业略家集团（内部专业或外部顾问）或外部顾问） 低层次战略评价：部低层次战略评价：部门负责人评价审查或门负责人评价审查或各部门互检各部门互检 评审点的确定评审点的确定评审点，是指企业战略实评审点，是指企业战略实施评价的评审部位，有两施评价的评审部位，有两层含义：层含义： 何时进行评审？何时进行评审？什么层次上进行评审？

8、什么层次上进行评审？评审点的确定由企业根据评审点的确定由企业根据需求和控制的费用预算来需求和控制的费用预算来决定决定差别化考核差别化考核 企业各战略经营单位企业各战略经营单位因所处的产业环境、因所处的产业环境、经营特点、规模、战经营特点、规模、战略成长速度等不同，略成长速度等不同，就必须设置不同的考就必须设置不同的考核指标、考核重点及核指标、考核重点及相应的评价重点。相应的评价重点。衡量的范围衡量的范围 根据战略实施控制的根据战略实施控制的指标体系，衡量实际指标体系，衡量实际经济活动成果经济活动成果 考察外部性效果和外考察外部性效果和外界对已取得的战略成界对已取得的战略成果的反应果的反应 预测

9、战略推进结果，预测战略推进结果，外部环境变化，决定外部环境变化，决定是否进行战略调整是否进行战略调整第一节第一节 战略控制战略控制分析偏差原因与纠偏行动分析偏差原因与纠偏行动纠纠偏偏方方式式 制定可行的对策措施来影响和改变偏差 重新制定计划，修改目标来纠正偏差 调整组织，重新委派人员或明确工作职责来纠正偏差 改换经理和领导方法，增加人员和重新训练下属来纠正偏差偏偏差差度度量量 静态度量法，根据事先确定的评审间隔期，在某个评审点，将实际经济活动的成果与战略控制标准进行比较 动态度量法，在一个评审周期中，综合分析实际经济活动的运行轨迹，并与战略控制标准的轨迹进行比较偏差偏差当战略实施效果与相应的控

10、制指标不相吻合，即出现偏差当战略实施效果与相应的控制指标不相吻合，即出现偏差第一节第一节 战略控制战略控制 企业事先确定战略实施的期望标准，经过放干扰装置（事先确定一些防干扰方案）来引导企业资源投入，然后进入转换机制（被控对象）。在战略推进过程中，如果控制机构获得影响转换机制的信息，就立即将其输入防干扰装置，后者便开始工作尽可能是扰动带来的偏差为零带补偿防干扰的镇定控制带补偿防干扰的镇定控制防干扰装置防干扰装置转换机制转换机制资源投入资源投入期望标准期望标准实际产出实际产出外部干扰信号外部干扰信号控制机构控制机构带补偿防干扰的镇定控制模式带补偿防干扰的镇定控制模式三、战略控制的方法三、战略控制

11、的方法第一节第一节 战略控制战略控制调节偏差的反馈控制调节偏差的反馈控制调整装置调整装置转换机制转换机制资源投入资源投入期望标准期望标准产出产出控制机构控制机构期望标期望标准与实准与实际结果际结果比较比较反馈反馈外界干扰外界干扰 战略实施过程中，通过调整装置（纠偏机构和人员）引导企业的资源投入，使其进入被控对象从而实现产出。然后，企业通过反馈系统将实际产出水平与期望标准进行比较，如果差异，则信息传输到控制机构，后者启动调整装置，按照事先设计的控制程序进行纠偏。调节偏差的反馈控制调节偏差的反馈控制第一节第一节 战略控制战略控制紧盯目标的随动控制紧盯目标的随动控制YX追捕曲线X4X3X2X1E1E

12、2E3转换机制转换机制资源投入资源投入期望标准期望标准产出产出未来环境未来环境预测预测随动控制模型随动控制模型 随动控制的特点是控制标准确定后，并不预先设计好控制程序，控制系统只是紧随“最优”目标，随机应变地决定自己的控制行为。 战略家要利用得到的最新信息进行认真反复地预测，将计划目标与预测目标相比较，并采取措施修改假话目标而使新的预测结果成为计划目标紧盯目标的随动控制紧盯目标的随动控制第一节 战略控制第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略 企业组织结构是实施企业战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的的组织结构去完成，方能起作用。动态上，企业结构也会随企业的发展过

13、程不断的推演、创新，从而寻求最佳状态。 战略与结构的关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即企业战略决定着结构类型的变化。钱德勒（A.D.Chandler）第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略一、组织结构的战略含义一、组织结构的战略含义1. 1.战略的前导性战略的前导性 释义：企业战略的变化要快于组织结构的变化释义：企业战略的变化要快于组织结构的变化 原因：企业一旦意识到内外部环境变化提供新的机会与需求，首先原因：企业一旦意识到内外部环境变化提供新的机会与需求，首先在战略上做出反应，一次谋求经济效益增长在战略上做出反应，一次谋求经济效益增长2.2.组织结构的滞后性组织结构

14、的滞后性 释义：组织结构的变化常常要慢于战略的改变释义：组织结构的变化常常要慢于战略的改变 原因：原因：1 1）新旧结构交替有一定的时间过程）新旧结构交替有一定的时间过程 2 2）旧的组织结构都有一定的惯性（如管理人员的抵制）旧的组织结构都有一定的惯性（如管理人员的抵制）启示：正确认识组织结构滞后性，开始实施新战略时既不操之过急，启示：正确认识组织结构滞后性，开始实施新战略时既不操之过急，又要尽量缩短其滞后时间，使组织结构尽快变革又要尽量缩短其滞后时间，使组织结构尽快变革二、战略的前导性与组织结构的滞后性二、战略的前导性与组织结构的滞后性第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略1.

15、1. 组织结构适应战略发展的标准：组织结构适应战略发展的标准：u 产生共同愿景u 反映企业组织的前进趋势u 产生积极进取并保持紧张感的精神张力2. 2. 组织结构与战略的匹配组织结构与战略的匹配匹配原因匹配原因组织结构在很大程度上决定了目标和政策的建立企业的组织结构决定了资源的配置三、组织结构与战略匹配三、组织结构与战略匹配第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略2.2. 组织结构与战略的匹配关系组织结构与战略的匹配关系u管理者的战略选择规范着组织结构的形式；u只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。与战略不相适应的组织结构会成为限制和阻碍战略发挥其应有作用的瓶颈；u组织结

16、构会影响对某些特定战略类型的选择和偏爱；u一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。制定新战略出现新的管理问题组织绩效下降建立新的组织结构组织绩效得以改进钱德勒的战略钱德勒的战略- -组织结构关系图组织结构关系图三、组织结构与战略匹配三、组织结构与战略匹配第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略组织结构变化前提条件组织结构变化前提条件 外部环境变化外部环境变化当外部环境发生变化时，企业必须适应变化来构筑组织结构模式，以更好地生存和发展 内部资源条件变化内部资源条件变化一旦内部技术素质、管理者的素质、管理的技术手段及资源之间的联系方式发生变化，组织结构模式

17、也必然发生变化 企业战略目标变化企业战略目标变化 工作目标改变必然使那些服务于该目标的组织发生变动四、组织结构模式变动四、组织结构模式变动第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略组织结构模式变动的四种形式组织结构模式变动的四种形式 组织结构的整体变动，改变原来的层次和部门；组织结构的整体变动，改变原来的层次和部门； 调整和改变各部门、各层次的责任和权利；调整和改变各部门、各层次的责任和权利； 改变管理信息的流通路线；改变管理信息的流通路线； 改变和调整各部门、各层次管理人员的比例改变和调整各部门、各层次管理人员的比例。 四、组织结构模式变动四、组织结构模式变动第二节第二节 企业组织结

18、构与战略企业组织结构与战略 任何模式的组织结构都必须服从于企业任何模式的组织结构都必须服从于企业的总体战略的总体战略 根据企业未来业务的数量和性质来安排根据企业未来业务的数量和性质来安排岗位，再根据岗位的特点、责任、权力岗位，再根据岗位的特点、责任、权力和工作量来定人，秩序不可颠倒和工作量来定人，秩序不可颠倒 领导者的直线下属，包括直线层次下属和领导者的直线下属，包括直线层次下属和职能参谋部门下属，要有一个适度的量，职能参谋部门下属，要有一个适度的量，才有利于实施有效控制才有利于实施有效控制业务定岗，岗位配人业务定岗，岗位配人有效的控制幅度有效的控制幅度 要求企业未来的组织结构模式必须具有一要

19、求企业未来的组织结构模式必须具有一定的弹性，并尽可能设计一些模式应变方定的弹性，并尽可能设计一些模式应变方案，以符合未来环境与未来内部条件案，以符合未来环境与未来内部条件与战略、任务、目标相一致与战略、任务、目标相一致组织结构应有弹性组织结构应有弹性责权利相统一责权利相统一 工作责任和工作权利、利益分工作责任和工作权利、利益分配应同比例变化，这是定岗地配应同比例变化，这是定岗地则是必须考虑的则是必须考虑的组织结构的设计原则组织结构的设计原则五、企业组织结构的优化设计五、企业组织结构的优化设计第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略组织结构的设计程序组织结构的设计程序战略任务、战略任务

20、、目标和战略目标和战略未来环境未来环境企业最高企业最高当局的观点当局的观点目前体制分析目前体制分析设计原则设计原则组织结构模式组织结构模式组织管理体制组织管理体制的目标模式的目标模式模式转换模式转换战略和计划战略和计划规章制度规章制度管理方法管理方法模式模式比较比较优化优化组织结构组织结构战略分析战略分析组织结构组织结构战略设计战略设计组织结构组织结构战略选择战略选择组织结构的设计一般经历三个阶段：战略分析、战略设计和战略选择。组织结构的设计一般经历三个阶段：战略分析、战略设计和战略选择。第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略1. 1. 组织软化的趋势组织软化的趋势u 组织软化通过

21、电脑化信息系统技术，在企业内外部建立广泛的联系，同时应用市场机制来糅合一些主要职能，以求实现更为广泛的战略目标。u 要求组织结构小型化、简单化。u 组织成员的工作任务不做严格规定说明，工程程序不明文规定，而是通过开放机制及社会心理机制来跳动人的积极性。u 组织软化可以是组织成员的活动方式由刻板正规化向灵活多变转化。人与人之间的等级差异较少，权力由集中走向分散，沟通显得更要重。六、企业组织结构的战略创新六、企业组织结构的战略创新第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略三根支柱为基础的组织结构三根支柱为基础的组织结构2. 2. 建立混合型组织结构建立混合型组织结构u 混合型组织结构混合型

22、组织结构高度集权与高度分权相结合的组织结构。高度集权与高度分权相结合的组织结构。u 一方面下放权力，另一方面将战略计划和决策机制集中于公司总部。一方面下放权力，另一方面将战略计划和决策机制集中于公司总部。实现集权与分权的良好结合的实现集权与分权的良好结合的组织结构标准：组织结构标准：n组织稳定，富有效率组织稳定，富有效率n不断创新的企业家精神不断创新的企业家精神n有适当的方式来对付重大威有适当的方式来对付重大威胁，以增强企业对外在环境的胁，以增强企业对外在环境的灵活应变性灵活应变性第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略3.3. 网络型组织结构网络型组织结构u 包括两层组织：包括两层

23、组织： 管理控制中心。管理控制中心。 集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能。 柔性的立体网络。柔性的立体网络。 以合同管理为基础，根据需要聘用市场上的专门公司承担某些企业职能，以优化企业资源的使用效率。网络型组织结构特点网络型组织结构特点第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略管理控制层管理控制层柔性网络层柔性网络层网络型组织结构网络型组织结构第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略公司战略业务B战略业务A战略业务C战略经营战略营销战略研发战略会计战略决策领域决策领域决策领域决策领域层次层次2业务业务层次层次1公司公司层次层次3部门部门层次层次4决策领域决策领域战战

24、略略层层次次关关系系1.纵向协调纵向协调在机构中不同层次之间对于战略、目标 、行动计划与决策的协调，当低级别的决策与高级别的决策相吻合，纵向协调就实现了七、机构协调在战略实施中的作用七、机构协调在战略实施中的作用第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略战略战略/部门领域部门领域成本领先成本领先差异性：差异性：交货速度交货速度/产品灵活性产品灵活性经营战略严格执行控制产品和服务成本的原则，重点是效率、机器使用和劳动生产率减少系统的刻板和僵硬性，提高从一种产品快速转为另一种产品的能力，减少加工研制时间工艺的选择或艺术流水线或连续生产工艺分项工艺或分批次生产经营中的劳动力管理方法监督、控制

25、、解决问题咨询、委托、建立工作团队位置靠近原材料靠近顾客实现纵向协调：成本领先与差异性实现纵向协调：成本领先与差异性七、机构协调在战略实施中的作用七、机构协调在战略实施中的作用第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略制造战略营销/销售战略人力资源战略研发战略会计战略层次1 公司通过跨部门整合的横向协调通过跨部门整合的横向协调2. 横向协调横向协调机构内部战略层次较低部门的工作协调。横向协调分为跨部门和部门内的协调。 跨部门的协调：要求各部门之间决策上保持一致，即在营销、经营、人力资源和其他部门的活动和决策能彼此互补。七、机构协调在战略实施中的作用七、机构协调在战略实施中的作用第二节第

26、二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略战略战略/部门领域部门领域成本领先成本领先差异性：差异性：交货速度交货速度/产品灵活性产品灵活性经营重点是效率、机器的使用率和劳动生产率提高从一种产品快速转为生产另一种产品的能力，减少加工研制时间营销提供品种有限的产品，对顾客许诺最少的选择提供种类繁多的产品，对定做的产品提供价格补贴，引导新产品的推出研发产品设计的标准化定做的设计方法，引导新产品的开发人力资源工作专门化鼓励工作轮换，强调发展多种技能实现横向协调：成本领先与差异性实现横向协调：成本领先与差异性实现横向协调：企业资源规划（实现横向协调：企业资源规划（ERPERP）通过一个共同的数据库将各个

27、部门的决策和资源整合在一起，减少重复性工作，并推动各个部门将其各项活动协调起来。第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略结构性决策结构性决策 技术或工艺 位置 生产能力 纵向整合基础性决策基础性决策 机构 新产品开发 质量管理 劳动力 计划和控制系统各种决策之各种决策之间的协调间的协调经营业绩经营业绩经营部门的横向协调经营部门的横向协调 部门内的横向协调：要求一个部门内部各个决策领域之间的合作。通过各个决策领域的相互关联，以便在每个机构内部实现协同工作。第二节第二节 企业组织结构与战略企业组织结构与战略第三节第三节 企业流程再造企业流程再造二、企业流程再造的背景及应用现状二、企业流程

28、再造的背景及应用现状 一、企业流程再造一、企业流程再造企业流程再造企业流程再造从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。根本性 对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有思维定势，进行创造性思维显著性 企业流程再造追求“飞跃”式进步彻底性 不是对企业的肤浅调整修补，而是抛弃现有、彻底改造业务流程 企业流程从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线企业流程再造的四个含义企业流程再造的四个含义第三节第三节 企业

29、流程再造企业流程再造经营管理模式与内外部环境的矛盾主要表现：经营管理模式与内外部环境的矛盾主要表现：（1）分工过细，导致一个经营过程由很多部门完成，运作时间长，成本高，信息流通慢；（2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责；部门利益与整体利益存在矛盾；（3）层次过多，机构臃肿，为了衔接各部门及环节，需要设置许多管理人员对经营过程进行协调、控制、监督、审查。企业流程再造的背景企业流程再造的背景企业经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出，许多企业希望通过企业流程再造增强企业的竞争力，适应战略需求，使企业的管理模式产生革命性的变化。二、企业流程再造背景及应用现状二、企业流程再造背景及应用现状

30、 在2010年调查的813家发达国家大型企业中，有60%的企业已经完成企业流程再造，30%以上的企业正在实施流程再造。 亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程。企业流程再造的应用现状企业流程再造的应用现状第三节第三节 企业流程再造企业流程再造三、企业流程再造的理论框架三、企业流程再造的理论框架1.企业流程再造框架的构成：（1）一系列的指导原则；（2）一系列的活动和它们的内部关系（企业流程再造的过程）；（3）一系列的方法和工具及它们在支持企业流程再造过程中的作用。2.企业流程再造原则（1）组织领导能力（2）顾客至上（3）面向流程（4）以人为本第三节第三节 企业流程再造企业流程再造四、企业流程

31、再造过程四、企业流程再造过程1.确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队 组建团队：相关人员包括领导者、流程再造总监、流程负责人、流程再造团体、指导委员会 提出目标：在充分认识企业现状的基础上，通过可衡量的定性定量方式提出流程再造的使命和目标2.获得企业流程的系统描述获得企业流程的系统描述哈默（1）流程的属性：流程的名称、输入输出、参加者、相关的文件、使用的资源和时间；（2）活动的属性：活动的名称、工作的内容、参加者、使用的工具、活动的前后状态、使用的时间；（3）参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者、部门的名称、人员姓名、具备的能力；（4）相关次序信

32、息：描述活动被执行的前后顺序。第三节第三节 企业流程再造企业流程再造3.识别再造的机会识别再造的机会（1）流程分类：增值和非增值活动主要和次要活动（2）研究其他公司的成功案例（3）对现有的流程进行定量分析（4）发现限制组织目标完成的约束4.设计企业流程设计企业流程（1）工作的合并（2）增加员工决策（3）采用同步流程（4）减少不必要的审核和监督（5）建立信息资源的共享和在源头获取信息（6）清除非增值活动（7）增加增值流程（8）为流程安排有效的资源（9）预测可能的失败方案四、企业流程再造过程四、企业流程再造过程第三节第三节 企业流程再造企业流程再造序号序号分析维度分析维度可量化的指标可量化的指标1

33、盈利能力利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益、资本构成、资本占用、先进流量2市场和销售市场占有率、销售量、销售额3生产生产率4产品每个产品的销售量和盈利能力、新成品开发周期、新产品开发费用和效果5人力资源培训人数、培训费用、离职人数6顾客服务紧急事故处理时间、交货期、顾客满意度7社会责任支持公益事业的费用、产品的环保指标可量化的绩效指标可量化的绩效指标四、企业流程再造过程四、企业流程再造过程第三节第三节 企业流程再造企业流程再造5.实行模拟分析实行模拟分析（1）按照新的流程画出流程图（2）给出衡量输出的绩效指标，并确认绩效指标的水平（3）选择部分流程进行试点，积累经验，总结教训6.制定新

34、流程的实施计划制定新流程的实施计划（1）在组织中建立流程管理系统（2）建立有效的组织保障（3）规划新流程实施的时间表7.实施新设计流程实施新设计流程（1）考核目标（2）分配制度8.流程的维护流程的维护四、企业流程再造过程四、企业流程再造过程第三节第三节 企业流程再造企业流程再造第四节第四节 组织行为控制与战略执行力强化组织行为控制与战略执行力强化二、二、u 组织行为控制注重执行组织行为控制注重执行把事情做好。把事情做好。u 有效地执行战略要求掌握三个关键性控制层面：有效地执行战略要求掌握三个关键性控制层面：文化文化、奖励奖励和和边界边界。现代战略控制方法依赖于这三者的平衡。现代战略控制方法依赖

35、于这三者的平衡。文化在战略中的作用文化在战略中的作用文化对战略之所以重要，是因为它能影响所在机构成员实行有高层管理团队所选择的战略的能力和意愿。通过奖励和激励因素进行激励通过奖励和激励因素进行激励奖励和激励系统是影响文化的一种强有力的手段，激发出高水平的个人和集体工作绩效制定边界和约束条件制定边界和约束条件如果运用恰当，边界和约束能为组织的有用意图服务一、组织行为控制一、组织行为控制第三节第三节 组织行为控制与战略执行力强化组织行为控制与战略执行力强化u 执行力：执行力：执行并实现企业既定战略目标的能力。执行并实现企业既定战略目标的能力。 个人执行力；个人执行力； 企业执行力。企业执行力。12

36、3全面提升企业执行力的三个方面全面提升企业执行力的三个方面二、战略执行力强化二、战略执行力强化第三节第三节 组织行为控制与战略执行力强化组织行为控制与战略执行力强化第五节第五节 企业战略审计企业战略审计二、企业战略审计的程序二、企业战略审计的程序1.1.审计审计审计主体：独立的专门机构和人员专门机构包括政府审计机关、内部审计机构和会计师事务所专门人员指政府审计机关和内部审计机构的工作人员及依法经批准执业的注册会计师我国审计包括：内部审计、社会审计、国家审计一、企业战略审计的基本定义一、企业战略审计的基本定义第三节第三节 组织行为控制与战略执行力强化组织行为控制与战略执行力强化2.企业战略审计的

37、定义企业战略审计的定义（1）战略审计是计划过程的重要工具（2）战略审计是一种具有公司整体观的管理审计（3）战略审计是公司治理过程中的一种正是机制（4）战略审计是公司战略控制与评估的重要工具（5）战略审计是有独立人士对各层次的战略管理活动及战略管理的全过程所进行的分析、评价与监督。第三节第三节 组织行为控制与战略执行力强化组织行为控制与战略执行力强化一、企业战略审计的基本定义一、企业战略审计的基本定义3.企业战略审计主体企业战略审计主体内部审计人员、管理审计师、政府审计人员、注册会计师4.企业战略审计的内容企业战略审计的内容（1）战略制定基础的审计（2）战略实施过程的审计（3）战略实施效果的审计

38、5.企业战略审计的评价标准企业战略审计的评价标准（1）关注公司现金流对股东财富产生的稳定的回报率（2）允许客观的比较能与行业内外其他公司比较（3）与企业实施的战略相结合（4）为人熟知易于理解一、企业战略审计的基本定义一、企业战略审计的基本定义第三节第三节 组织行为控制与战略执行力强化组织行为控制与战略执行力强化6.企业战略审计的特性企业战略审计的特性（1）单向独立性（2）全局性（3）系统性7.企业战略审计的分类企业战略审计的分类（1）利润战略审计（2）增值战略审计（3）增加市场份额战略审计（4）资本削减战略审计（5）转变战略审计（6）放弃战略审计（7）系列经营与多角化经营战略审计一、企业战略审计的基本定义一、企业战略审计的基本定义第三节第三节 组织行为控制与战略执行力强化组织行为控制与战略执行力强化1.1.企业战略活动的特点和基本思路企业战略活动的特点和基本思路（1）特点：a.层次性 b.系统性 c.与组织结构和企业文化紧密相关（2）基本思路按层次划分企业战略审计：总体、经营单位及职能部门占了审计贯穿企业战略全过程的始终应对企业战略与企业组织结构、企业战略与企业文化进行审计