胜任力模型构建三步曲

1、胜任力模型构建三步曲胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作，通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍。一、构建胜任特征辞典胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。有了原材料和尺子，就可

2、以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向”胜任特征，那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因”；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台；但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向”

3、才能够满足工作要求，比如售后服务。构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程。二、构建胜任力模型有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源。不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构。确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。胜任程度一般按照基本满足岗位胜任要求、满足岗位胜任要求、高度满足岗位要求等三个层级

4、确定胜任力模型中各个胜任特征级别的组合。举例来说，假如市场营销岗位的胜任力模型由：成就意愿、主动性、信息获取能力、人力理解力、客户服务导向、团队合作、自信、专业知识技能八项胜任特征组成，那么对于市场营销人员的胜任力模型可能如下表所示：（注：该岗位胜任力模型仅为示例，不代表该岗位真实的胜任力模型）胜任力模型一旦建立，就可以按照胜任特征辞典的分级标准对该岗位上的人员进行人力素质测评，并对号入座。同时，胜任力模型本身就是一个标准，根据对任职人员的测评，分析差距，个人方面可以确定个人努力方向，企业方面可以根据群体差异确定培训重点。三、人力素质测评与胜任力模型的检验修正胜任力模型建立起来以后，下一步的工

5、作是人力素质测评，即对目前在岗人员按照岗位胜任力模型进行个人胜任特征的测评，以确定在岗人员的胜任程度。目前人力素质测评已经形成了较为成熟的理论和方法，比如知识测试、职业倾向测试、性格测试、行为面试、主题演讲、内部专家组评估、上下级评估等等。实际的测试往往会采用一种或几种方法的组合来进行。这些方法中相对最具有代表性的是行为面试法，与被测评人的真实胜任特征的相关度可以达到 0.48-0.61。但是行为面试法对操作人员的要求较高，往往是由经过专业培训的面试官进行，这种测评方法在企业中的应用受到一定局限。企业中可行的一种测评方法是采用内部专家组评估的方法进行。这种测评方法是通过内部专家和熟悉被测评者的

6、上下同级同事共同进行 360 度测评得出的，具有比较高的可靠性。一般来讲，胜任力模型经过胜任特征辞典的设计、模型的建立、人力素质测评这三个环节获得的结果已经可以应用到人力资源管理中的各个环节中了。但是，完整的胜任力模型构建流程至此还未算结束，接下来还有一个重要的环节，就是对胜任力模型的检验和修正过程。胜任力模型的建立过程中不可避免的受到种种环境因素的干扰，对模型的检验以及修正是不可或缺的。另外，企业战略的变化、组织结构的调整、岗位职责的变化都会引起胜任力模型的变化，也需要进行调整。胜任力模型的调整最后还可能反馈到对胜任特征辞典的调整。综上所述，胜任力模型的构建是一个动态变化的过程，是一个循环的

7、过程。企业通过建立胜任力模型，可以更加有效的根据差距找出员工培训需求，更加有效促进员工关注于自己的职业发展和能力提升以实现绩效，最终实现企业和员工的双赢。BEI 构建胜任特征模型1、原则确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。2、工具“行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview, 简称 BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工

8、具。这是一种结合 Flanagan 关键事例法（Critical Incident Technique，简称 CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，简称 TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉，以及（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各 3 项。访谈约需 3 个小时，需收集 3 至 6

9、 个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训 ，一般不少于 10 个工作日3、McBer 胜任特征构建流程图McBer 咨询公司认为胜任特征构建的最重要的一步是明确所研究的工作/岗位，应采取何种绩效衡量方法或标准对优秀绩效与一般绩效进行定义。显然，理想的标准是用产出进行测量的各种“硬性指标”。构建了胜任特征模型的公司可以极方便地实施能力管理，以胜任特征作为招聘、选拔、培训、薪酬激励的标准，着眼于提高个人、团队及组织绩效。competency 模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，如大型、业务多元化的公司较多选择全面建模方法，而中小型公司则更多地根据

10、自身情况采用相对简单的方案。胜任特征模型：只选对的，不选“贵”的荷兰 ASML 公司是全球第三大半导体设备制造商，刚进入中国市场的时候，凭借强大的品牌优势和丰厚的薪资待遇，吸引大量清华、北大的尖子生成为他们的生产工艺工程师。这些员工相当优秀，常常创造性地提前完成设计任务，但是两三年后，他们却纷纷选择离开，去了其他的专业设计公司。随后 ASML 公司改变了招聘策略，放弃了那些出众的、令人惊叹的人才，而改录用二类大学的优秀学生作为生产工艺工程师。这一举措使这些重要岗位的员工流失率迅速降低到原来的一半以下。在这个案例中，凸显出一个常常被遗忘的问题：优秀的人才是否就是适合的人才？实际上，企业最需要的也

11、许只是一个简单、平凡、踏实的技术工人。选择合适的人才，是员工队伍稳定的重要保障。那么如何选择适合自己的人才？美国心理学家麦克利兰教授提出的 “胜任特征模型”概念或许会为人力资源管理者提供选人的好工具。基于胜任特征模型的选拔、招聘不仅要考察候选者传统的知识、技能，还把目光更多地转向了更深层次的、潜在的因素，诸如主动性、责任感、社会交往能力、团队领导能力、言语表达能力等。研究者认为，知识、技能是表层的因素，能够通过培训改变，通过工作弥补，但是内在的个性、动机、能力是深层次的、习惯性的因素，不容易改变。然而恰恰这些因素才是决定岗位胜任与否的关键所在。通过胜任特征模型，我们可以为企业构建一套成熟完善的

12、任职资格体系，为企业的选任员工提供科学依据。在招聘前，首先找出岗位的优秀员工和普通员工的差异，并结合工作分析构建岗位胜任特征模型，再采用心理测验、无领导小组讨论、公文筐测试等方式，找到能力和素质最适合空缺岗位、个性和特点最符合企业文化的应聘者。通过这种模式选拔出的个体，职得其才，人职匹配，企业能够获得最大的使用价值；而作为员工个体，由于其恰好胜任工作，人尽其才，也不容易产生职业倦怠，或觉得英雄无用武之地而萌生去意，从而使员工队伍保持相对的稳定状态。除此之外，通过胜任特征模型，还能够帮助员工规划职业生涯，有的放矢地进行培养；通过胜任特征模型，还能够帮助企业掌握员工的需求，有针对性地采取激励措施胜

13、任特征模型不仅能为企业人力资源部门选人用人提供科学依据，还能给员工培养发展提供指导性意见，为企业和员工创造一个双赢的局面。建立能力模型的作用（一）为人才招聘提供依据（二）为人才培训与开发提供依据（三）为员工绩效评价提供依据（四）为薪酬设计提供依据（五）为选拔任用干部提供依据（六）为员工生涯规划提供依据（七）为人才战略与规划制定提供依据岗位胜任能力模型的建立一、建立岗位胜任能力模型基本依据（一）组织发展战略（二）岗位工作职责（三）岗位工作标准（四）组织文化（五）社会与经济环境变化二、建立岗位胜任能力模型的准备工作（一）组建领导小组和工作小组（二）明确能力模型类型和应用领域（三）选择建立能力模型的

14、工作人员三、建立岗位胜任能力模型的基本步骤与方法（一）开展技术培训，掌握操作方法（二）分析相关信息，确定能力模型的重点（三）确定模型框架层次，设计模型格式（四）确定标准样本方案，选取标准样本（五）选用适当方法，采集数据信息（六）分析采集的信息，进行要素提炼（七）能力要素归类，初建能力模型（八）能力要素评价，能力模型验证（九）应用模型，修订与完善四、信息采集方法（一）行为事例访谈法（二）专家小组讨论法卓越绩效者能力模型的建立一、卓越绩效者能力模型构成与作用（一）卓越绩效者能力模型构成（二）卓越绩效者能力模型的差异性（三）建立卓越绩效者能力模型的作用 二、建立卓越绩效者能力模型的准备工作三、建立卓越绩效者能力模型的基本步骤四、信息采集方法五、卓越绩效者能力模型建立技巧（一）利用现成能力模型建立通用模型（二）利用岗位与个性匹配原理建立能力模型六、能力模型维护与更新七、能力模型价值评价能力模型要素的验证与评价一、问卷调查评价与验证法（一）调查问卷的设计（二）调查问卷的发放（三）调查问卷数据分析（四）模型的修订与完善（五）调查问卷设计案例二、访谈法（一）访谈的类型（二）访谈的方法与步骤（三）访谈的数据分析（四）模型的修订与完善三、专家小组讨论法（一）专家小组的类型（二）专家小组评价与验证方法（三