工厂成本控制与降低

1、工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低系统基础篇系统基础篇管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！下载自管理资源吧前言前言n 成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，无论标准成本还是无论标准成本还是ABCABC都集中关注成本的准确性，都集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱。控制管理相对较弱。n 根据谁控

2、制谁负责的原则，制造只是执行过程，根据谁控制谁负责的原则，制造只是执行过程，对发生成本的影响很小。对发生成本的影响很小。n 从内部价值链分析成本周期并提出在不同阶段下从内部价值链分析成本周期并提出在不同阶段下的成本控制工具选择。的成本控制工具选择。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！价值链模型价值链模型n 价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努力方向。力方向。n 事实上研发可

3、以为公司创造价值，尤其信息高度事实上研发可以为公司创造价值，尤其信息高度密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接决定后继各个过程的成本控制。决定后继各个过程的成本控制。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！全面成本周期全面成本周期n 产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。开始发生并达到可销售状态的整个过程。n 传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实传统的成本周期仅仅局限于从采购开

4、始到产品实现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。n 在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致。影响程度并不一致。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！全面成本周期全面成本周期价值链价值链成本周期成本周期发生实际成本发生实际成本 影响产品成本影响产品成本研发研发设计设计560研发研发工艺工艺320采购采购采购采购33采购采购检验检验19制造制造流程计划流程计划33制造制造制造制造855管理资源吧（），提

5、供海量管理资料免费下载！成本工具选择成本工具选择n 成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成本要在影响成本的范围内依然得到有效约束。在本要在影响成本的范围内依然得到有效约束。在价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具；成本的不同步应选择不同的成本管理工具；n 在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或取标准成本法或ABCABC法作为成

6、本控制工具。法作为成本控制工具。n 成本核算依然只采用标准成本法或成本核算依然只采用标准成本法或ABCABC进行实际进行实际的成本归集及分配。但可以利用以上方法进行绩的成本归集及分配。但可以利用以上方法进行绩效考核，考核影响成本，控制产品成本的发生成效考核，考核影响成本，控制产品成本的发生成本达到成本控制的最终目的。本达到成本控制的最终目的。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！结论结论n 成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提

7、高采购质本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略。业的成本领先战略。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！价值链价值链/流背景流背景n 美：美：James Womack; 英：英：Daniel Jonesn 1991：改变世界的机器：改变世界的机器n 1996：精益思想：精益思想价值价值价值流价值流流动流动拉动拉动至善至美至

8、善至美n 1999：学会看：学会看n 2002：看全部：看全部n 2003：精益办公室：精益办公室管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！当今生产系统的方式当今生产系统的方式 零浪费零浪费 稳定的生产环境稳定的生产环境 客户拉动客户拉动/ /即时供货即时供货管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！从经济学角度来看从经济学角度来看. 成本利润价格成本利润价格市场决定价格生产商控制成本利润市场决定价格生产商控制成本利润管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！8增值是指改变产品的基本性质增值是指改变产品的基本性质, ,如如: :增值增值Vs.非增值非增值管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载

9、！七种浪费七种浪费n 过量生产过量生产n 库存库存n 运输运输n 等待等待n 动作动作n 不必要的过程不必要的过程n 次品次品管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！猜猜比例是多少？猜猜比例是多少？n增值增值_%_%n非增值非增值_%_%必须必须_%可消除可消除_%管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！价值流图和总产品周期价值流图和总产品周期 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！什么是 VSM?n描述所有活动: 增值和非增值.管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！价值流图分析案例价值流图分析案例生产控制生产控制MRPII装配装配冲压冲压供应商供应商客户客户IMon. + Wed

10、.IIMon. + Wed.周期周期= 45 秒秒C/Over = 5 min. 2 班班2% Scrap周期周期= 2 秒秒C/Over = 90 min. 1 班班10% Scrap3 天天5 天天4 秒秒8 分钟分钟2 天天10.01 天天0.01 天天= 0.1% VA20,000 件/月Steel Coil每日生产指令每日生产指令管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！价值流程图价值流程图u工艺流程工艺流程u物流物流u信息流信息流管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！世纪的丰田世纪的丰田管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！项目项目n改善改善nPDCAPDCA管理循环管理循

11、环n大屋法大屋法n防呆法防呆法n成本管理成本管理n全球车身装配线全球车身装配线管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！改善改善n持续改进持续改进n改善奖励制度改善奖励制度管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！PDCA管理循环管理循环nPDCAPDCA计划，实施，审核和改进。计划，实施，审核和改进。n目标：快速决定目标：快速决定管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！大屋法大屋法n逐项改进逐项改进n在技术人员、研发人员、市场部和采在技术人员、研发人员、市场部和采购部之间开展头脑风暴会议来集思广购部之间开展头脑风暴会议来集思广益。益。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！防呆法防呆法n

12、防错防错n检测漏和错检测漏和错n机器人性化机器人性化管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！成本管理成本管理n原材料降低计划原材料降低计划管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！全球车身装配线全球车身装配线n工艺过程改进工艺过程改进管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！精益办公室精益办公室n 承诺精益承诺精益n 选择价值流选择价值流n 学习精益学习精益n 描述现状描述现状n 识别精益指标识别精益指标n 描述将来描述将来 客户需求客户需求 连续流动连续流动 均衡均衡n 制定改善计划制定改善计划n 实施改善计划实施改善计划管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！工厂成本控制与降低工厂成本

13、控制与降低制造成本篇制造成本篇管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！改善改善n首先是一种文化首先是一种文化n然后是一种技术然后是一种技术管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！持续改进活动（持续改进活动（KAIZEN）n 领导班组成员在生产过程中发现浪费领导班组成员在生产过程中发现浪费n 鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点n 向上级部门提交改进的想法向上级部门提交改进的想法管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！问问 题题 解解 决决n 5W+1H:5W+1H:n What:What:什么什么n When:When:什么时间什么时间n Wh

14、ere:Where:哪里哪里n Who:Who:谁谁n Why:Why:为何为何n How:How:如何如何管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！改改 善（善（Kaizen）Kai =Kai =改变改变Zen =Zen =好、更好好、更好基本理念是基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。持续地、增值地改变以产生积极影响。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！Kaizen 活活 动动 过过 程程1.1.确定范确定范围和目标围和目标2.2.建立和建立和培训团队培训团队3.3.通过时间通过时间/ /方法研究收

15、集方法研究收集数据数据4.4.集思广益集思广益- -获得方案获得方案5.5.确定方确定方案优先性案优先性6.6.试行所试行所有方案有方案7.7.核查结核查结果果8.8.考虑布考虑布局局9.9.审核更新审核更新操作指导操作指导10.10.审核并审核并实施计划实施计划11.11.向管理向管理层做汇报层做汇报12.12.实施改实施改善方案善方案13.13.表彰团表彰团队队14.14.跟踪计跟踪计划实施划实施15.15.使改善使改善成为生活成为生活的方式的方式16.16.衡量改衡量改善表现善表现管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 标准化，防止再发生标准化，防止再发生达到预计结果达到预计结果未达

16、到预未达到预计的结果计的结果Kaizen 的的 过过 程程计划计划PlanPlan试行试行 Do Do 核查核查CheckCheck实施实施 Action Action 找到浪费，收集数据找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案确定预计结果，找到方案实施方案实施方案评估评估管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！Kaizen 优优 先先 性性n当我们选择当我们选择 KaizenKaizen机会时，机会时，我们以成本和是否容易达到我们以成本和是否容易达到来决定优先性。来决定优先性。 n另一种方式是从人另一种方式是从人, ,方法方法, ,材料到机器来排定优先性。材料到机器来排定优先性。人人方法方

17、法物料物料机器机器管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ A A。人员人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B B。设备设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法18管理资源

18、吧（），提供海量管理资料免费下载！ C。材料材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。方法方法 ( Methode ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？19寻找浪费的寻

19、找浪费的4M方法方法管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！Kaizen 例例 子子方法方法/ /机器机器改变高度改变高度, ,角度和料架位置角度和料架位置方法方法改变工作顺序改变工作顺序材料材料在工位上仅保留必须数量的在制品在工位上仅保留必须数量的在制品人人 / /方法方法运用特定工具运用特定工具方法方法平衡员工工作负荷平衡员工工作负荷人人 减少走动距离减少走动距离优先性优先性KaizenKaizen想法想法管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！实施步骤实施步骤n共识共识n共同语言共同语言n共同流程共同流程n共同管理技术共同管理技术n样板样板n持续改进持续改进管理资源吧（），提供海量管

20、理资料免费下载！工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低物流成本篇物流成本篇管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！现代物流的概念现代物流的概念运输、配送运输、配送保保 管管搬搬 运运包包 装装流通加工流通加工实体实体分配分配管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！物流业务运作物流业务运作MRP/ERP物流信息系统物流信息系统物流解物流解决方案决方案为客户制定个为客户制定个性化物流方案性化物流方案物物 流流 泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的计划安排等管理活动，目的是进行系统、全面的计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候

21、，以最低的费用将原材料和产成品在适当的时候，以最低的费用送到规定地点。送到规定地点。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！物流的分类物流的分类供应物流供应物流生产中物流生产中物流企业物流企业物流第三方物流第三方物流管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！基于案例公司基于案例公司ABC的培训内容的培训内容n ABCABC公公司司的的全全球球物物流流计计划划n ABCABC公公司司的的物物流流组组织织n ABCABC公公司司运运输输部部门门的职的职责责和和目目标标n ABCABC公公司司的的运运输输数数据据n ABCABC伙伙伴伴的的选选择择n 第第四四方方物物流流的的可可行行性性管理资源吧

22、（），提供海量管理资料免费下载！n 具备全球化观点具备全球化观点, , 发展运输模块发展运输模块, , 提供物流服务提供物流服务. . n 制定制定, , 建议和实施国际运输计划建议和实施国际运输计划( (成品成品, , 零件和供零件和供应商应商), ), 连接发货人和收货人连接发货人和收货人. . n 协助国内运输组织的工作协助国内运输组织的工作. . 运运输输部部门：门：角角色色和和职职责责管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！n 参与物流服务项目参与物流服务项目. . n 定义和运用采购政策为运输和物流提供优质服务定义和运用采购政策为运输和物流提供优质服务. .n 监控和保证服务水平

23、和成本监控和保证服务水平和成本. . 运运输输部部门：门：角角色色和和职职责责管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！n 定定义义运运输输线线路路或或计计划划运输线路指货物的收发、频率、交货期等组成各种路运输线路指货物的收发、频率、交货期等组成各种路线线.运输计划是一组运输路线的统筹。运输计划是一组运输路线的统筹。n 多多长长时时间间 复杂的操作复杂的操作: 4-8 月月. 简单的操作简单的操作: 1个月内个月内.n 谁谁来来组组织织 物流部门（组织和采购）物流部门（组织和采购）.当地运输经理当地运输经理 (收发地收发地). 专业运输公司专业运输公司.制作运输计划制作运输计划管理资源吧（），

24、提供海量管理资料免费下载！n 实实施施前前选选择择好好代代理理伙伙伴伴公公司司:专业运输商清单专业运输商清单.比较选择比较选择. 财务模拟测算财务模拟测算.确认确认.制作运输计划制作运输计划管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！n 初步研究初步研究, 包括监控运输零件比率包括监控运输零件比率, 故障等故障等. 负责人负责人: 指定的领导人指定的领导人 时间时间: 应需而定应需而定n 决定修改和实施新的运输计划决定修改和实施新的运输计划. 负责人负责人: 物流部、物流经理物流部、物流经理时间时间: 应需而定应需而定制作运输计划步骤制作运输计划步骤管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！n

25、明确所有路线明确所有路线, 市场分析市场分析, 参数起草参数起草, 货运代理商清单货运代理商清单.负责人负责人: 物流部物流部 时间时间: 1-2 月月n 修改和验证运输参数和货运代理修改和验证运输参数和货运代理. 负责人负责人: 物流部、物流经理物流部、物流经理时间时间: 2 周周制作运输计划步骤制作运输计划步骤管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！n 货运代理商洽谈和技术评估货运代理商洽谈和技术评估. 负责人负责人: 物流部物流部 时间时间: 1-1.5 月月n 进一步分析进一步分析. 负责人负责人: 物流部物流部时间时间: 1.5-2 月月制作运输计划步骤制作运输计划步骤管理资源吧（

26、），提供海量管理资料免费下载！n缩小谈判范围缩小谈判范围.负责人负责人: 物流部、物流经理物流部、物流经理 时间时间: 1 周周.n项目小组成员提供不同的假设方案供管理层项目小组成员提供不同的假设方案供管理层审核批准审核批准.负责人负责人: 物流部、物流部、物流经理物流经理时间时间: 1 月月制作运输计划步骤制作运输计划步骤管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！n 谈判总括协议书谈判总括协议书, 包括所有的收和发的地点包括所有的收和发的地点. 负责人负责人: 物流部物流部 时间时间: 1 月月n 深入细致深入细致, 逐一实施逐一实施.负责人负责人: 物流部、运输商等物流部、运输商等. 时间

27、时间: 1-3 月月.制作运输计划步骤制作运输计划步骤管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低研发成本篇研发成本篇管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！研发成本篇主要内容研发成本篇主要内容n 项目预算；项目预算；n 成本绩效分析的四个指标；成本绩效分析的四个指标；n 成本控制。成本控制。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！4 项目成本估计项目成本估计n 成本计划应包含在项目建议书中成本计划应包含在项目建议书中 n 成本部分可能包括成本部分可能包括: :劳动力劳动力原材料原材料 分包商和顾问分包商和顾问租用设备和工具租用设备和工具 差旅费差旅费 间

28、接费用间接费用管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！5项目预算项目预算: 两个步骤两个步骤 首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包的各个工作包 第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配算分配管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6分摊总预算成本分摊总预算成本n分摊项目总成本到各成本要素中去，再到分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBSWBS中适当的工作包，并为每一个工作包建立总中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本预算成本n有两种方法为每一个工作包建立有两种方法为每一个工作包建

29、立TBC: TBC: 自上而自上而下法和自下而上法下法和自下而上法n每一工作包的每一工作包的TBCTBC就是组成各工作包的所有活就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总动的预算成本加总 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！自上而下的项目预算自上而下的项目预算n 在在WBSWBS的基础上，根据上层、中层项目管理人员的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。和各层次的成本进行估计。n 优点：总体预算比较准确优点：总体预算比较准确n 缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。缺点：可能出现

30、下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。失。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！自下而上的预算法自下而上的预算法n 在在WBSWBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。计。在此基础上加上间接成本。n 团队成员更为清楚活动所需的资源量。团队成员更为清楚活动所需的资源量。管理资源吧（），提

31、供海量管理资料免费下载！例例:包装机项目包装机项目设计设计14建造建造26安装与测试安装与测试32A）包装机项目网络图）包装机项目网络图设计设计2.4万万建造建造6万万安装与测试安装与测试1.6万万包装机包装机10万万B）包装机项目的）包装机项目的WBS管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！7制订累计预算成本制订累计预算成本n 第二步分配每一第二步分配每一TBC到各工作包的整个工期中去到各工作包的整个工期中去n 每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的所完成的进度确定的n 累计预算成本是一个合计数，是直到某期为止按累计预算成本是

32、一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值进度完成的项目预算成本的累计值n CBC CBC 将作为分析项目成本的绩效的基准将作为分析项目成本的绩效的基准管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！8确定实际成本确定实际成本n 建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本来记录项目的实际成本n 分期把承付款项分摊到实际成本中去分期把承付款项分摊到实际成本中去n 按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与CBCCBC比较比较n 计算累计实际成本计算累计实际成本管理资源吧（），提供海量管理

33、资料免费下载！9确定盈余量确定盈余量n盈余量盈余量是实际工作绩效的价值是实际工作绩效的价值n 用收集到的每一工作包完工比率用收集到的每一工作包完工比率来确定盈余量来确定盈余量n 用完工比率乘以该工作包的用完工比率乘以该工作包的TBCTBC而转换成价值额，而转换成价值额，称为盈余量。称为盈余量。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！包装机项目的包装机项目的CBC、CAC和和CEV020406080100123456789101112周数累计成本( 千美元)系列1系列2系列3CBCCACCEV报告期报告期实际工效实际工效与实际成与实际成本不同步本不同步管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！

34、10成本绩效分析的四个指标成本绩效分析的四个指标 TBCTBC( (总预算成本总预算成本) ) CBCCBC( (累计预算成本累计预算成本) ) CACCAC( (累计实际成本累计实际成本) ) CEVCEV( (累计盈余量累计盈余量) )管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！包装机项目的绩效分析包装机项目的绩效分析n 截止第截止第8 8周，累计预算成本应为周，累计预算成本应为6400064000元元n 实际花费实际花费6800068000元元n 实际进行工作的盈余量为实际进行工作的盈余量为5400054000元元n 实际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本实际成本超过了预算成本，盈余

35、量落后于实际成本管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！11成本绩效指数成本绩效指数(CPI)n 一个测量正在进行项目成本绩效的指标一个测量正在进行项目成本绩效的指标n CPI=CEV/CACCPI=CEV/CACn 例：包装机项目例：包装机项目 CPI=54000/68000=0.79n 当当CPI小于小于1时，应该采取纠偏措施时，应该采取纠偏措施管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！12成本差异成本差异(CV)n 已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差 CV = CEV-CAC 例：包装机项目例：包装机项目 CV=54000-68000=-1

36、4000元元 表明工程绩效落后于实际成本表明工程绩效落后于实际成本管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！13成本预测的两种方法成本预测的两种方法n 三种确定预测完工成本（三种确定预测完工成本（FCAC)FCAC)的方法的方法: :FCAC = TBC/CPIFCAC = CAC + (TBC-CEV)管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！成本预测的例子成本预测的例子n 方法方法1 1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79FCAC=TBC/CPI=100000/0.79 =126582 =126582元元如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际如果其余工程以同样效率进行，

37、那么全部项目实际成本为成本为126582126582元元n 方法方法2 2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)FCAC=CAC+(TBC-CEV) =68000+(100000-54000)=114000 =68000+(100000-54000)=114000美元美元第第8 8周，累计实际成本为周，累计实际成本为6800068000元，已完成盈余量为元，已完成盈余量为5400054000元，未完成项目需要元，未完成项目需要4600046000元盈余量。元盈余量。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！14成本控制成本控制n 经常及时地分析成本绩效经常及时地分析成本绩效n 尽早发现成本差异

38、和无效率尽早发现成本差异和无效率管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！15成本控制成本控制(续续)成本控制包括成本控制包括: :3 分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包3 决定要采取哪些纠偏措施决定要采取哪些纠偏措施(1)近期要进行的活动近期要进行的活动(2)具有较大的估计成本的活动具有较大的估计成本的活动3 修改项目计划修改项目计划管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！16降低活动成本的方法降低活动成本的方法 采用符合规格而成本较低的原材料采用符合规格而成本较低的原材料 安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，安排一个经验丰富的专家到某一

39、活动中当参谋，以提高工作效率以提高工作效率 减少工作包或特殊活动的作业范围或要求减少工作包或特殊活动的作业范围或要求 通过改进方法和技术提高生产率通过改进方法和技术提高生产率管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！17控制现金流量控制现金流量n 确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用项目进行中的各种费用n 控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！计划批准计划批准n 获取项目计划批准的检查项获取项目计划批准的检查项步步骤骤完完成成否否活活动动1

40、核核心心成成员员在在计计划划书书上上签签字字，核核心心成成员员为为扩扩充充成成员员和和其其他他成成员员签签字字2项项目目领领导导人人在在计计划划书书上上签签字字3与与项项目目保保证证人人确确认认并并签签字字4项项目目领领导导和和保保证证人人争争得得其其他他有有关关人人员员的的同同意意5正正式式发发布布项项目目计计划划管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低采购成本篇采购成本篇管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！采购成本降低受到重视的原因采购成本降低受到重视的原因 n企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地

41、缩短，消费者的产品需求生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。业因应变局的有效方法之一。n尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。提供企业附加值最直接的方式。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 n根据统计全美根据统计全美Fortune200Fort

42、une200公司所使用的成公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。项并无优先顺序可言。n1. Value Analysis(1. Value Analysis(价值分析，价值分析，VA)VA)管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 n 2. Value Engineering(2. Value Engineering(价值工程，价值工程，VE)VE)：针对产：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成品或

43、服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。成降低成本的目的。n 价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能工程则是针对现有产品的功能/ /成本，做系统化成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。视为同一概念使用。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 n 3. 3. 谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成谈判：

44、谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。最基本能力。n 谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为降低的幅度约为35%35%。n 如果希望达成更大的降幅，则需运用价格如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/ /成本成本分析，价值分析与价值工程（分析，价值分析与价值工程（VA/VEVA/VE）等手法。）等手法。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的十大手法

45、降低采购成本的十大手法 n 4. 4. 目标成本法：管理学大师彼得目标成本法：管理学大师彼得杜拉克（杜拉克（Peter Peter F.DruckerF.Drucker）在企业的五大致命过失（）在企业的五大致命过失（Five deadly Five deadly business sinsbusiness sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（定价受成本的驱动（cost-driven pricingcost-driven pricing）。）。n 大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公

46、司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧

47、思考模式，使得美国民生电子业不复存在：成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（便是采用价格引导成本（price-driven costingprice-driven costing）的结）的结果。果。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 n 5. 5. 早期供应商参与（早期供应商参与（ESIESI）：这是在产品设计初）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产

48、品开发小组。发小组。n 经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。知识来达到降低成本的目的。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 n 6. 6. 杠杆采购：各事业单位，或不同部门的需求杠杆采购：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。为之。n 避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同避免各自采购，造成组织内不同事业单

49、位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 n 7. 7. 联合采购：主要发生于非营利事业的采购，联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。求量，以获得较好的数量折扣价格。n 这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有

50、第三者采购，专门替那些兴行业有第三者采购，专门替那些MROMRO需求量不需求量不大的企业单位服务。大的企业单位服务。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 n 8. 8. 为便利采购而设计（为便利采购而设计（DFPDFP）：自制与外购的策）：自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性。得的便利性。n 如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了

51、生产所需的成本。同时也降低了生产所需的成本。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 n 9. 9. 价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。的。n 如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。也会失去许多降低采购成本的机会。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降

52、低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 n 10. 10. 标准化：实施规格的标准化，为不同的产品标准化：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计项目、夹治具或零件使用共通的设计/ /规格，或规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。制造成本的目的。n 但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。益。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！影响采购成本策略的因素影响采购成本策

53、略的因素 n以上的成本降低手法，你应该如何选择适以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。虑下列几项采购相关的情况。1. 所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态。 2. 产品所处的生命周期阶段。产品所处的生命周期阶段。 3. 年需求量与年采购总金额。年需求量与年采购总金额。 4. 与供应商之间的关系。与供应商之间的关系。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的策略降低采购成本的策略-依产品生命依产品生命周期来订定周期来订定 n 采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个采购

54、项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。时期，各有其适用的手法。n 导入期：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期导入期：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。是可以利用的手法。n 成长期：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广成长期：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。杆采购获得成效。n 成熟期：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定

55、的供成熟期：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。n 衰退期：产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品衰退期：产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。采购成本已无多大意义。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的策略降低采购成本的策略-依采购特性依采购特性及于供应商之关系来订定及于供应商

56、之关系来订定 n采购的特性采购的特性 横杆采购横杆采购策略性采购策略性采购影响性较小的采购影响性较小的采购重要计划的采购重要计划的采购管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的策略降低采购成本的策略-依采购特性依采购特性及于供应商之关系来订定及于供应商之关系来订定 n 1 1）影响性较小的采购：影响性较小的采购部分，）影响性较小的采购：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高采购人员切记

57、，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。于采购的实际金额。n 策略策略 ：采用快速、低成本的价格分析方法。：采用快速、低成本的价格分析方法。1. 比较分析各供应商报价。比较分析各供应商报价。2. 比较目录或市场价格。比较目录或市场价格。3. 比较过去的采购价格记录。比较过去的采购价格记录。4. 比较类似产品采购的价格。比较类似产品采购的价格。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的策略降低采购成本的策略-依采购特性依采购特性及于供应商之关系来订定及于供应商之关系来订定 n 2 2）杠杆采购：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，）杠杆采购：杠杆采购指的是长期持续性的随机采

58、购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。上的分析。n 策略策略 ：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。 1. 价值分析。价值分析。 2. 分析供应商提供的成本结构。分析供应商提供的成本结构。 3. 进行成

59、本估算进行成本估算)。 4. 计算整体拥有成本。计算整体拥有成本。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的策略降低采购成本的策略-依采购特性依采购特性及于供应商之关系来订定及于供应商之关系来订定 n 3 3）重要计划的采购：重要计划的采购包括一次）重要计划的采购：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。n 策略策略 ：采用成本分析为主要方法。：采用成本分析为主要方法。计算整体拥有成本计算整体拥有成本分析整个供应链的成本结构。分

60、析整个供应链的成本结构。如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！降低采购成本的策略降低采购成本的策略-依采购特性依采购特性及于供应商之关系来订定及于供应商之关系来订定 n 4 4）策略性采购：策略性采购代表非常重要的持续性采购）策略性采购：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这的关系。公司