菲林格尔战略目标与战略选择

1、菲林格尔战略规划永远的菲林格尔激情梦想菲林格尔 菲林格尔正处在一个“旷古未有的大变局中” “菲林格尔具有快速成长公司的一切症状，但首先是一家快速成长的公司” 为了生存、为了兴旺发达，我们每天需要质问自己：你还有什么问题，你真的已全力以赴？ 如此，再加一点激情、一点偏执，迟早我们会被自己感动！ 这是菲林格尔必胜的源动力！专心专业菲林格尔菲林格尔，一个专业的木业公司菲林格尔，一个专业的木业公司 源自1921年，执著木业80年； 菲林格尔上海公司，专注于木业 ，虽几经波折，仍一如既往。菲林格尔人，一支专业的木业队伍菲林格尔人，一支专业的木业队伍 顾军荣先生全心打造“菲林格尔木业中国”梦想。我们同时相

2、信，这也是您个人梦想的重要内容。 一批年轻的经理人兢兢业业，协力实现梦想。专业、专心，这是菲林格尔成功的基础。专业、专心，这是菲林格尔成功的基础。菲林格尔已踏上成功之路 灵活运用市场开发策略。初期运用分品牌策略，迅速占领核心市场江苏。新近对东北（辽宁）采用整合品牌代理，使当地销售和品牌地位大幅窜升。 准确把脉市场和消费者。以“优质平价”概念导入产品，迅速进入80元档（指7888元）这一主流消费档。粗略估计，菲林格尔在这一档已占到近1/4份额。 “诚信”待客，赢得了经销商，度过了难关。 适当的品牌传播，在部分区域初步建立消费者好感度和知名度。相对于菲林格尔的全国企图心这还只是一场战役的胜利市场布

3、局不均衡性。操作集中在江苏、东北两地，而江苏的重整迫在眉睫；山东、华北正在调整重建；进入西南步履维艰；通路渗透力、辐射力不强。除上海、江、浙某些区域，大部分地区仍然停留在以省会城市为代表的一线城市。品牌沿展空间有限。基于单一产品线，从卖点和回报两个方面都不足以支撑更大的传播。利润增加空间有限。同样出于对单一产品线的考虑。相对于行业发展,我们仍有巨大空间 根据业内保守估计，本行业销售在未来5年将保持20%以上的增长比例，并且家装市场在其中的贡献较大。 动态的区域市场发展格局。品牌数量和销售增长的重心横横向上正在由东向西、由南向北，纵，纵向正在由一线向二、三线市场转移。 该品类稳定的市场格局尚未形

4、成，仍存在巨大的重新洗牌机会。 有经验的消费行为和成熟的消费心理正日益成为主流，为强化木地板消费的差异化提供了机会。行业销售走势02000400060008000100001998年 1999年 2000年 2001年系列1竞争从来都是-不进则退 竞争格局及主竞对手市场表现 竞争趋势分析 菲林格尔可能面临的挑战价格价格200元以上168元110150元78-98元78元以下70元以下竞争者分类档次档次 合资、国产板合资、国产板高 档 中高档 圣象圣象中 档 中低档 吉象、升达、柏高 汇丽、菲林格尔低档 好益好益劣质板 进口板进口板泰步、柏丽、欧典瑞嘉、哈博瑞嘉、哈博、得高得高金鹰艾格金鹰艾格四

5、合四合圣象战略规划 行业领导者的战略定位。采取先进先得和打高走低之策略，赢得市场、赢得品牌。实现基础 资金雄厚 产品线丰富 精细化通路建设和管理 强力而持续的整合传播圣象市场业绩 2001年预计实现销售500万，其中90%为波瑞。问题 产品线设计差距过大，未能有效利用品牌资产带动全线产品销售。 股权制分公司的通路设计在操作中无法全面贯彻，代理商中出现不稳定情绪 广告缺乏清晰的诉求和卖点 上层政治格局调整欧典战略规划 技术领先者的战略定位。以“健康”概念为导入，不断推出新技术支持下的系列产品，赚取高额利润。实现基础 供应商的全力支持 爆炸性的媒体投放 高水准的终端管理欧典执行中的问题 未能及时跟

6、进推出中低价位板，在实现销售中遇到价格障碍 未及时做品牌整合 不持续的传播小结 俗语说“船大难调头”。短期内圣象、欧典战略转向的可能不大，因此不会立刻演变成为我们的竞争对手。瑞嘉、哈博、得高、金鹰艾格战略规划 中档板的市场定位。各自以集中差异化策略，共同做大“中档板”这块蛋糕。实现基础 突出的产品卖点 高水准的终端管理 小结 从单个品牌说，中档板至少需要半年时间才能达到一般的铺货率，虽然短期内不可能成为我们的竞争对手，但多个品牌在统一时间崛起，会成为我们向上发展时遇到的第一个强大障碍。汇丽战略规划 多元化的企业战略定位，对强化木地板没有明确的定位。实现基础 雄厚的资金、品牌资产 可兼容的全国性

7、的通路资源 规模生产汇丽业绩表现 1-7月份实现销售200万平米，略高于菲林格尔问题 精力分散，明显地没有把强化木地板置于主营地位 对价格弹性预期过高，跌破78元后，并未带来相应的销售增加，并导致品牌损伤。 通路管理开始混乱四合战略规划 低价板的市场主导者。是“量贩”做法的典型代表，靠“规模”取得每一轮战役的胜利。实现基础 对上游一批供应商的强力掌控 多品牌策略 放货降价策略四合市场业绩 预计2001年实现销售300万平米问题 没有差异化的多品牌策略引发内部价格大战，品牌资产迅速流失 通路不稳定性极高，销售得不到可靠的保证吉象战略规划 企业采取前向一体化策略，赢得价值链中每个环节利润。对强化板

8、战略定位不清晰。实现基础 雄厚的资金基础 良好的通路建设吉象市场业绩 预计2001年实现销售300万平米问题 对上游高利润环节的关注明显大于下游环节，因此对下游的经营缺乏深度考虑。升达、柏高战略规划 国产中低档板的市场主导者。突出采取感性的品牌导入策略。实现基础 突出的卖点水晶面 中度传播 良好的通路建设升达、柏高市场业绩 预计2001年实现销售各300万平米问题 后给不足 通路管理出现混乱 品牌整合不力 传播不持续好益 类似于吉象的发展模式，目前有一条生产线运转，触角已进入江苏、东北市场。小结从对各家销售预计分析，菲林格尔占到1/4弱份额，汇丽1/4强，其余瓜分余下的1/2。经验数据表明，这

9、一档没有绝对的领导品牌。中档品牌中，最能与菲林格尔正面竞争的只有汇丽汇丽，其强大的品牌力是任何一家生产商不可小觑的。吉象吉象目前主要精力放在上游产品，对下游的终端建设维护不遗余力，随时有可能掉转矛头，对强化木地板市场造成巨大冲击。好益的动向同样值得密切关注。升达、柏高的战略意图执行不到位，说明资源不足。四合从2000年的1000万平米跌到300万平米，并且开始主推实木地板系列，显然战略方向向利润更高的品类转移。虽然主竞对手数量减少，但可能带来的竞争威胁越来越大，主要集中在资源占有、获利能力、反应时间、执行深度。战略目标 战略目标对资源的适应性要求，规定了我们现实的战略目标一定是在80元档。 在

10、实现这个目标时，我们遇到的一个重大障碍是资金！ 通路需要资金！ 传播需要资金！ 生产需要资金！解决之道 合理的产品线构造 “80+120”支持行业面行业面价格曲线碰到“阻力线”80元，北京、江苏南京、山东、四川、黑龙江等较为成熟市场 出现止跌回升迹象，表明行业发展逐步脱离低级的价格战。竞争面竞争面圣象-波瑞占到其销售的85%以上，吉象主销价格在100元以上，证明该档具有现实的市场容量。可惜的是，“走高打中”使他们损失了更多的市场机会。汇丽销量萎缩，反证了该档销售支持不能自给自足。哈博等新进入者的产品构造及其终端投入力度，透漏出其对120档这块肥缺的强烈企图。但是他们还不足以在短期内抢占山头。企业自身企业自身菲林格尔现有资源（生产线、通路、传播）最佳适应点在120档。“走中打低”的做法对提升市场份额和品牌形象来得更为稳健。战略选择合资、国产板合资、国产板 圣象圣象 吉象、吉象、好益好益 升达、柏高柏高 汇丽汇丽进口板进口板 泰步、柏丽、得高 欧典欧典 瑞嘉、哈博、瑞嘉、哈博、 金鹰艾格金鹰艾格 四合四合战略目标 迅速成为中档和中高档品牌的第一侯选品牌战略目标 竞争趋势分析，暗示我们可能在诸家未