金凯盛铝模项目部管理规定

1、铝模项目部管理规定 目录一、 项目部职责管理要求1.1 公司架构图1.2 岗位职责1.2.1项目经理1.2.2生产经理1.2.3主管1.2.2.1综合主管1.2.2.2技术主管1.2.4施工员二、 项目部日常管理制度2.1考勤制度2.2请假制度2.3例会制度2.4考核奖励办法三、 项目部各项审批权限及流程 3.1项目部款项审批流程及权限 3.2各项表格附件四、 项目部物资采购管理规定4.14目的4.2使用围4.3职责划分4.4采购审批4.5选择供应商4.6价格调查4.7询价、比价、议价4.8购前核决及权限4.9价格复核与市场行情资料提供4.10订购作业4.11签订合同4.12紧急订货4.13退

2、货作业4.14验收与付款4.15附则五、 项目部文件资料管理办法 5.1资料管理的围和依据 5.2资料的具体要求 5.3其他六、 劳务班组管理办法、6.1项目部要求6.2班组管理6.2.1施工质量6.2.2材料控制6.2.3安全6.2.3文明施工6.3奖罚原则及标准7、 其他及其附件 一、项目部岗位职责1.1项目部架构图1.2各岗位职责1.2.1.项目经理1.2.1.1在主管领导的领导下工作，带领项目员工贯彻执行公司的相关规章制度，严格执行本项目的各项操作程序，确保各岗位的工作标准达到要求；1.2.1.2制订培训计划，并组织实施培训，督导部属将培训的容，落实到各工作岗位，并随时检查培训效果，确

3、保员工了解总包单位约定的工作要求；1.2.1.3认真考察所管项目的工作区域、工作难度、工作时段，根据实际情况提出合理的定岗定员建议，经公司批准后并严格执行；1.2.1.4根据该项目的实际情况因地制宜，制定本项目的各项管理制度，经批准后组织所属员工学习并执行；1.2.1.5设置应急事件科目，并拟订应急事件的处理程序方案，经批准后遵照执行；1.2.1.6制定每月、每周、每日工作计划并确保工作计划的完成，检讨计划未完成的原因并找出解决办法，撰写各类文件报告及工作总结；1.2.1.7在职权围审核批复所属员工的各类假期，检查员工的每日出勤情况，审核所管项目员工的月考勤；1.2.1.8对表现优秀的员工和违

4、纪员工在职权围实施奖罚或建议奖罚，对领班及以上员工每月做绩效考核；1.2.1.9听取生产经理和技术主管工作汇报，并协助解决他们工作中遇到的困难，及时了解他们及其他部属的思想动态、工作情绪，关心部署的生活情况确保人员稳定；1.2.1.10定期向公司主管领导汇报该项目的工作情况，根据实际运作情况，提出人员的增减建议及需要特别支持时的理由；1.2.1.11准确掌握该项目人员的流动规律，提前做好补充人员的招聘申请并上报，以便公司掌握准确信息进行人员招聘，以保证项目的人员配制；1.2.1.12加强与总包单位对接、施工组织和协调管理，主动了解他们的服务要求及工作意见，并妥善处理。在保证日常工作完成的前提下

5、，总包单位对合同之外的要求视工作量尽量想办法完成；1.2.1.13虚心接受公司、总包单位的监督与检查，对存在问题及时整改，并及时传递总包单位对公司满意情况的信息。1.2.1.14参加公司要求参加的各种会议，并向下属传达会议精神，组织召开本项目的各种会议，做好会议记录并存档。1.2.1.15加强自身素质的提高，不断学习建筑铝模行业的新技术、新方法，并培训部属尽快掌握；1.2.1.16教育所属员工洁身自爱不私自拿用施工单位的财物，并养成拾金不昧的良好习惯；1.2.1.17定期要对员工进行安全工作教育，培养员工的安全意识和自我保护意识，确保在工作岗位上的人身安全。1.2.1.18做好该项目的成本预算

6、，并确保该项目各项费用的开支在预算的围；1.2.1.19安排并监督管理人员做好施工质量控制和验收、施工进度控制、施工安全管理；1.2.1.20安排并监督管理人员做好工程量计算、工时考勤、铝模进场验收登记和发放管理、耗材供应、材料保管和防盗、施工工人培训、制定和落实规章制度、建立质量管理体系等工作；1.2.1.21安排管理人员做好铝模板专业分包合同、铝模板劳务分包合同、铝模板供应合同及铝模施工各项技术事宜;1.2.1.22安排并监督管理人员编制施工方案、技术指导、技术交底等资料；1.2.1.22负责组织项目人员与铝模板厂家对接，跟踪铝模板设计、到厂家检验铝模板材料质量、检验模板整体拼装质量及与图

7、纸的符合性、负责与设计对接，施工蓝图优化、处理施工中遇到的图纸问题。1.2.2生产经理1.2.2.1 受项目经理领导，是项目铝模施工现场全面生产管理工作的组织和指挥者。对工程工期、质量、安全生产和环境保护负有直接的领导责任；  1.2.2.2领导编制项目铝模施工生产计划（年、季、月、周）。负责审定、考核大包班组月、周计划，并组织贯彻实施；      1.2.2.3负责组织实施项目铝模工程施工组织设计及既定的方针目标。直接领导计划统计、安全生产、文明施工、施工机械设备、现场材料等各项管理工作；  1.2.2.4组织施工人员严格

8、按施工程序、科学安排施工作业。加强指挥，合理调度，对施工过程质量、环境和安全生产进行控制、检查，并贯彻纠正和预防措施；  1.2.2.5负责协调总包各工种间、总包与各分包间交叉施工中相互配合工作。组织对铝模项目施工资源进行协调、调配；      1.2.2.6贯彻公司质量和环境与职业健康安全管理方针，配合建立铝模项目质量和环境与职业健康安全管理体系。组织落实质量和环境与职业健康安全管理方案及措施，组织施工过程的绩效监视和测量及现场文明施工寻检制，争创文明安全工地；  1.2.2.7参加总包召开的工程例会，协调解决业主（监理）

9、和施工过程中各相关方反映的问题与矛盾，达到统一指挥协调配合。组织施工期间顾客满意度评价；  1.2.2.8主持铝模项目部的生产例会，落实项目施工生产计划和完成情况；1.2.2.9组织制定并贯彻实施项目成品保护措施和应急准备与响应方案；1.2.2.10参与工程各阶段的验收工作，具体负责质量事故、安全事故和环境污染事故的调查，并提出处理意见；1.2.2.11认真贯彻执行党和国家的方针政策、管理法规，执行各项制度，负责项目部的全面管理工作，对工程项目的安全生产全面负责；  1.2.2.12建立铝模项目部安全管理体系，制定安全管理措施，督促安全生产法律法规的贯彻落实，保障安 全生产

10、管理体系的有效运行； 1.2.2.13按照合同要求，统一领导和管理所辖工程的施工生产，搞好与外部单位沟通、协调工作；   1.2.2.14组织编制项目上的实施性施工组织设计、施工组织计划，将安全生产控制纳入施工组织设计，掌握施工的动态和工程进度；   1.2.2.14做好经济合同管理，认真履行合同规定的权力和义务，组织办理验工计价及工程财务往来、工价款结算，工程成本控制；   1.2.2.15组织制定铝模项目工程的安全生产目标和规划，年度、季度施工生产和成本计划，检查计划的实施情况和验工计价、统计监察工作，督促检查安全生产工

11、作；  1.2.2.16负责组织铝模工程交验、组织编制竣工文件和工程总结；  1.2.2.17根据处里的管理规定，结合项目部实际制定安全生产工作计划和保证安全生产投入的有效措施； 1.2.2.18负责与铝模板厂家对接，跟踪铝模板设计、到厂家检验铝模板材料质量、检验模板整体拼装质量及与图纸的符合性、负责与设计对接，施工蓝图优化、处理施工中遇到的图纸问题；1.2.2.19在公司职能部门领导与项目经理的领导下，执行有关施工生产计划、指令、文件、并对信息进行反馈，组织编制周生产计划及材料需用计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制 ；1.2.

12、2.20负责编制铝模施工方案、技术指导、技术交底，组织对劳务班组和项目管理人员的培训；1.2.2.21负责施工过程中的安全问题的处理 ；1.2.2.22负责对工程分承包方的管理和控制；1.2.2.23负责检查督促生产计划的完成情况；1.2.2.24   负责组织召开生产会，碰头会； 1.2.2.25  参与工伤事故的处理及分析；1.2.2.26参与不合格品的评审与处置，组织纠正和预防措施的实施。   1.2.3主管1.2.3.1综合主管1.2.3.1.1材料、设备等供应商的寻找，资料收集及开发工作；1.2.3.1.2.对新供

13、应商品质体系状况的评估及认证，以保证供应商的优良性；1.2.3.1.3.与供应商的比价，议价谈判工作；1.2.3.1.4对旧供应商的价格，产能，品质，交期的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力；1.2.3.1.5及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本；1.2.3.1.6采购计划编排，物料的订购及交期控制；1.2.3.1.7做好供应商材料、设备等检测报告的收集并存档；1.2.3.1.8与供应商以及其他部门的沟通协调等；1.2.3.1.9准确地做好材料进出仓库的帐务工作；1.2.3.1.10严格按照材质的验收要求做好材料验收工作；1.2.3.1.11不符合采

14、购要求的或不合格的材料坚决不予验收；1.2.3.1.12认真做好仓库季报、工程项目竣工材料决算表工作；1.2.3.1.13认真做好仓库材料的分类摆放和保管工作；1.2.3.1.14认真做好仓库安全防及仓库卫生工作；1.2.3.1.15认真做好仓库发料工作。发料原则：凭工地主管签名的领料单进行发放；材料必须送至仓库门*接（重物品除外），旧废料根据实际情况合理利用；1.2.3.1.16认真做好退料工作。退料原则：不合要求材料及时通知采购员退回供货商并报财务；工地完工的剩余材料及时回收仓库保管；1.2.3.1.17认真做好各工地材料使用的监控工作。避免重复领料和材料浪费；1.2.3.1.18认真做好

15、手动工具和机具的借收登记工作；1.2.3.1.19认真配合各工地做好各项材料管理和保护工作；1.2.3.20认真做好成品铝模板和回收铝模板采购。1.2.3.2技术主管1.2.3.2.2认真熟悉铝模施工图纸，提出图纸中存在的问题，为铝模深化设计提供建议；1.2.3.2.3编制施工预算，计算出材料分析汇总表，按铝模工程提出材料计划表；1.2.3.2.4做好铝模工程技术交底资料，向各班组进行技术交底；1.2.3.2.5 负责复核小包铝模工程的定位、放线、测平、沉降、加固、打磨验收等；1.2.3.2.6负责测量用具、仪器的保管，并定期校正测量仪器；1.2.3.2.7 收集、整理工程施工中的变更签证资料

16、；1.2.3.2.7做好分部、分项成本核算工作，按时结算各施工班组的分部、分项、分层、单项完成任务结算书；1.2.3.2.8 应对自己的工作，兢兢业业、一丝不苟、认真细致的完成；1.2.3.2.9 认真配合好项目经理、生产经理的工作；1.2.3.2.10对小包班组进行进行培训和安装技能的提升；1.2.3.2.11对小包班组质量、安全、文明施工进行监督管理；1.2.3.2.12跟进铝模生产、拼装进度，并对铝模厂验收提出方案和问题控制措施；1.2.3.2.13跟进处理旧模板板回收工作；1.2.3.2.14积极协调处理旧板回收的各种问题，并完善模板回收、分拣、设计配模、生产、拼装的体系流程；1.2.

17、3.2.15协助项目经理和生产经理对项目部各种日常事物进行处理；1.2.3.2.16对于施工问题、模板问题提出整改措施并组织严格落实；1.2.3.2.17制定小包班组危机预防管控措施，组织好与小包班组劳动合同、工资报酬的发放工作；1.2.3.2.18对进场大包班组安装时进行技术指导；1.2.3.2.19根据生产情况，制定材料计划需求表，为采购提供准确数；1.2.3.2.20根据回收旧模板设计、质量情况和公司工程情况，制定模板配板改板方案；1.2.3.2.21完成项目领导交代的其他工作任务。1.2.4施工员1.2.4.1在项目经理领导下，对分配施工现场负责指挥，管理工作；1.2.4.2指挥检查工

18、地按计划进度进行施工，帮助工地解决施工中出现的问题；1.2.4.3主持工班长交班会，总结当日工作，布置次日工作；1.2.4.4掌握工地在施工中正确执行操作规程，技术标准质量标准，检查安全措施，搞好工地文明施工；1.2.4.5组织铝模带班、安质员、工班长，对分项工程进行质量评定，填写分项工程质量检验评定表；1.2.4.6参加项目经理主持的铝模工程质量评定；1.2.4.7参加公司领导主持的单位铝模工程质量评定；1.2.4.8在项目经理主持下会同技术、劳资、材料下达班组，月旬计划并对情况进行考核；1.2.4.9对施工现场的安全、质量、进度负责；1.2.4.10制止现场违章作业；1.2.4.11对不合

19、格产品，提出返工处理及考核要求；1.2.4.12对整改质量问题的整改结果进行验收；1.2.4.13监督要求铝模施工班组严格按照施工流程施工。 二、项目部日常管理制度 2.1打卡制度2.1.1项目部工作原则上无周末，国家法定假日按公司安排执行，节假日项目部根据情况安排调休，保证每月4天，每天上班时间： 8:30-18:00，外出工地人员不受此时间限制，具体根据实际情况调整作息时间；2.1.2项目部根据公司要求按照考勤制打卡制，若由于出差等原因无打卡需作好考勤登记，每月考勤情况汇总后报公司备案； 2.1.3由于铝模工程特殊原因，需要部分人员配合班组加班跟进处理各种技术问题，加班时间项目部

20、安排调休或补加班工资解决，不能无正当理由拒绝加班，影响施工进度。2.2请假制度 2.2.1项目部人员因特殊情况需请假时，必须提前申请 ，作好相应工作交接后方可离开，杜绝请霸王假；2.2.2请假程序：请假人需向项目经理申请，经项目经理同意后方可休假（3天以），超出3天以上需要经过公司审批，请假人须填写请假条，报项目部考勤员备案作好考勤登记，以方便根据人员情况合理安排工作。 2.3例会制度 项目部部实行周例会和月总结大会制度，周例会在每周五下午召开，月总结大会在每月末召开。会议由项目经理或生产经理主持，主要参加为项目部管理人员和技术人员对上周 、上月工作计划完成情况进行总结，并

21、对下周 、下月工作作出计划。 ( 附周例会报表和月报格式 )。2.4项目部人员管理要求2.4.1项目部人员每天需要按时上班、下班，不得迟到和早退，迟到或早退时间按矿工计算，矿工计算标准为：迟到早退时间*3计算，不到一小时按一小时计算，超过4小时按一天计算；2.4.2项目部人员上班时间严禁做与工作情况无关的事，如上班聊与工作无关的容、上班玩手机、打游戏等；2.4.3服从领导，听从领导安排；2.4.4忠于职守，爱岗敬业，勤奋工作，服从公司的正常调动和工作安排；2.4.5不得无故串岗、聚众聊天谈笑、争执吵闹、高声喧哗；2.4.6工作时间不得处理私事、接待亲友，未经批准不得将亲友带入工作场所；2.4.

22、7衣着得体，干净整洁，进入工作岗位，不许穿拖鞋、异装；2.4.8保持工作场所和办公设施用品的整洁；2.4.9爱护、节约项目部财物，不得盗用或非法侵占挪用项目财物，损害项目部和公司利益；2.4.10尊重领导和同事，团结协作，不得造谣生事，拨弄是非，吵架、斗殴；2.4.11严格执行公司和项目部制度，未经批准的消息不得对外发布；2.4.12对于项目部工作人员，严禁贪污受贿，收受劳务班组的贿赂、宴请等。员工违反上述纪律，情节轻微，首次违反并给予训诫和教育；两次以上出现违纪行为，责令写出书面检查，并予通报批评；情节严重，给项目部造成不良影响的，除责令做出书面检查，予以通报批评外，本年度不予评优评先，绩效

23、考核不予奖励。 三 项目部各项审批流程及规定为切实做好项目工程款支付、现场签证等审批工作，确保资金使用安全、清晰，现根据公司要求，结合实际情况，就项目工程款审批等事宜，特制定工程款审批流程、明确审批权限以及统一工作表格， 3.1项目部大宗款项及合同审批流程单位流 程使用表格责任施工员/技术人员制定表格一生产经理核准项目经理(签发支付令)审核批准并提交表格三会签项目主管领导审 核成本管理中心财务管理中心审 批总经理独立董事董事长3.2 四 项目部物资采购管理规定4.1 目的 为加强项目规化管理，规采购工作，保障工程进度的正常持续进行，选择合格的供应商（厂家）并对采购过程进行严格的控制，确保供货商

24、提供的物料满足施工的规定要求，最大限度的降低成本，特制定本制度。4.2适用围 本办法适用于公司各项目工程施工材料物料采购时，计划审批的价格之审核、订购、验收、付款结算等，除另有规定外，悉以制度处理。4.3 职责划分4.3.1由项目综合组全面负责对各工程材料物料的采购工作；4.3.2由工程生产经理、主管、技术员对各项目材料的质量，技术要求把关；4.3.3由项目经理对项目部计划单的数量、规格、价格要求进行详细审核把关；4.4采购（计划）审批4.4.1采购计划的制定4.4.1.1项目部根据材料采购计划应根据图纸、及实际需要予以制定，确保材料规格、型号、数量无误并签字后通过传真或扫描件予以申报；4.4

25、.1.2由项目部综合组根据审批过后的材料采购计划申报表完成采购工作。4.5 选择供应商根据审批后的采购计划，选择合格的供应商，进行询价、议价与项目技术人员技术沟通评选确定后，每种材料供应商不准少于三家，由项目经理审核。4.5.1供应商的选择可以通过互联网、宣传册（合格供应商）厂家中选取；4.5.2长期报价采购，凡经常性使用，且使用量较大的材料，应事先选定厂商，议定长期供应价格。4.6 价格调查4.6.1已核定的材料，必须经常分析了解或收集资料，作为降低成本之依据；4.6.2已核定之材料采购单价如需上涨或降低，应附上书面之原因说明；4.6.3采购的数量或频率有明显增加时，应要求供应商（厂家）适当

26、降低单价；4.7 询价、比价和议价4.7.1根据采购物料的品种、规格、标准、数量和交付期的不同，采购人员应选择至少三家符合采购条件的供货商作为询价对象；4.7.2采购人员根据过去采购的情况、市场变化情况、以及公司成本预算等情况，确定采购目标价格；4.7.3在得到供应商的报价信息后，采购人员对供应商的报价条件进行品种、规格、数量、质量要求等方面项目部技术人员进行核对，以保证供应商提供的物料符合公司实际的采购要求，并对供应商所报的价格、交付期、售后服务等方面进行分析比较，以便选择条件最优的供应商；4.7.4供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购人员应送请项目部讨论确认；4.7.5

27、专用材料或用品，材料公司应会同项目部共同询价与议价；4.7.6对厂商的报价资料整理后，经办人员应深入分析，以等联络方式向厂商议价。在公司规定的权限围，采购人员应与供应商进行磋商，以使双方最终在全部条款上达成一致；4.7.7对重大的物资采购，无论是技术、商务谈判，要保证参加人数不少于两人。有关价格、选型及其他重要的技术、商务谈判，要求有两个以上的部门派人参加。4.8购前核决及权限采购经办人员与厂商初步沟通并完成询价后，在“订购汇签单”上详细填列以下事项，呈报项目经理核决：4.8.1询价或议价结果及拟定“订购厂商”“交货期限”与“报价有效期限”；4.8.2注明与厂商拟定的付款条件；4.8.3需与供

28、应厂家签订长期合同者，采购经办人应以签呈及拟妥的长期合同书，核决权限按照请购类别和对应的级别逐级呈项目部；4.9 价格复核与市场行情资料提供4.9.1采购人员应调查主要材料的市场与行情，并建立厂商资料，作为采购及价格审核的参考；4.9.2项目部需为公司提供各项目部重要材料的市场行情资料，作为材料存量管理及核决价格的参考。4.10 订购作业采购人员接到经核决的“定购单”后，应与供应厂商进一步接触，进行正式的质量、价格和后续服务谈判。金额较大或批量采购的应到对方生产工厂进行实际考察，在充分了解对方的资信程度、供货能力和现货品质后，向对方明确订货意向，并送样报验，未通过报验的材料不准采购。4.11

29、签订采购合同4.11.1在采购作业所需的全部条款与供应商达成一致后，采购人员需填写正式的采购合同，合同需要列明至少下列条款：（1）供应商资料：包括名称、地址、联系人、联系方式；（2）采购物料的详细描述：包括品名、型号、规格等，如有超出标准的特殊要求需特别注明；（3）订单所采购的数量/重量，单位包装数量/重量；包装件数；（4）价格：单价，合计价，合同总额，定金或预付款；（5）交付期：分批交付时应明确每批的交付时间和交付数量；（6）付款方式；（7）所需的质量证明（检验单、质保单、出厂证明单、化验报告单等）；（8）质量保证条款：发生质量问题是进行退换或其他处理方法；（9）运输方式和销售发票的要求。4

30、.11.2采购单经项目经理审核后，加盖项目部合同公章经对方签章后生效，到供应厂商处现场采购的，由授权代理人签字，对方签章后生效；采购单一式两份，双方各保存一份，材料公司负责采购合同的传阅会签和各部门的存档；4.11.3采购人员应跟踪控制材料物料交货期，及时向供应商跟催交货进度；4.11.4发货前要求供应商在“送货单”上注明“订购单编号”及“包装方式”，以便验收确认；4.11.5若属分批交货者，采购人员应在“订购单”上注明“分批交货”以资识别；4.11.6长期订货和大额进货，原则上均应通过签订买卖合同的办法进行，应与供应商定买卖合同书一式两份。第一份存行政办，第二份存供应商，另需合同复印件四份分

31、别交材料公司、核算中心、财务中心及工程部存档。4.12 紧急订货采购人员接到项目经理以联络的紧急采购案件，应立即进行询价、议价，迅速办理。第十条 进度控制及事物联系；除一般采购作业方式外，项目部可依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式进行采购：4.12.1集中计划采购：凡具有共同性的材料，须以集中计划办理采购较为有利者，可核定材料项目，通知项目部依计划提出请购，材料公司定期集中办理采购；4.12.2长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，项目部应事先选定厂商，拟定长期供应价格，呈准后通知公司各部门依需要提出请购。4.13 退货作业对于检验不合格的材料退货时，应开立“材料退货单

32、”并见附有关的“材料检验报告表”呈项目经理签认后，凭此异常材料退货。4.14 验收与付款4.14.1 货物进场验收4.14.1.1供应商交货时，采购人员和仓库管理员，实际清点件数或称重，对货物携带的有关证件进行验证，经与采购清单或采购合同容核对相符后签收，仓库出入库单并由仓管员签章入库。如发现不符时，即通知材料公司会同处理；4.14.1.2对有专项质量要求的材料物资，通知项目部派质检员验收，验收合格后由仓管出具入库单并签字。4.14.2 付款结算4.14.2.1严格按照公司报账工作流程和挂账工作流程执行；4.14.2.2采购款项须按采购合同规定或采购单所约定的时间由项目部上报公司财务统一支付；

33、4.14.2.3付款申请由采购人员或被委托采购人员提出，申请付款应严格按照采购合同要求和项目进度情况进行，分清轻重缓急，必要时须提交验收报告、物品入库单据和对方发票，申请付款单上应注明预付款、已付款、余款，按审批权限经相关负责人签字后，方可办理付款手续；4.14.2.4只有在出现以下情况时才可由采购人员借款或垫款进行直接支付：（1）紧急采购且不能及时办理财务支付手续； （2）在外采购且供应商要求立即付款时； （3）在现场调试期间急需材料的采购； （4）1000元以下的零星采购。4.14.3进度控制及异常处理4.14.3.1项目部应特别注意“采购单”注明的到货时间要求，掌握到货进度；4.14.3

34、.2采购人员发现供货方发货日期有延误时，应主动与供货厂商联系催交，对异常原因有及时处理对策，并汇报项目部。 4.14.4 质量评价使用单位应就所使用的材料质量予以关注，根据使用效果对材料质量提出评价，以利于进一步工作。4.15附 则4.15.1 参与采购过程的相关人员，既要明确分工、明确责任、互相配合，还要注意发挥互相监督的作用，确保项目部的利益不受损害；4.15.2 参加采购的人员要严格自律，加强法制观念，自觉抵制不正之风，任何人不得私下收受回扣或酬金，并接受全体员工监督；4.15.3 超出本办法的事项由项目部呈公司领导核准后实施； 五 项目部资料管理办法5.1资料管理的围和依据5.1.1为

35、做好铝模工程项目部的施工档案、技术资料的管理工作,提高项目的管理水平，维护公司的合法权益,保证项目资料管理的可追溯性，特制定本管理规定；5.1.2项目部的档案资料是指从项目部的组建、成立、施工过程到工程竣工中形成的全部资料，包括文字、图片、图纸、图标、计算依据、合同、结算依据、采购单据等；5.1.3项目部的档案资料需要集中统一管理，确保各类档案资料的完整、准确和安全；5.1.4文件资料需要有归档序号、类别、卷类排列的规定；卷类排列有：施工技术管理文件、开工、竣工文件、洽谈变更记录、材质与产品检验、施工记录、实测实量检测记录、预防整改措施、铝模班组评定报告等。5.1.5保证资料的长期保存，工程技

36、术资料需用普通复印纸或纸质不褪色的纸书写、绘制；5.1.6 资料容填写必须做到容真实可靠、数字准确、字迹清晰，法定计量单位准确；5.1.7 项目部资料由项目部指定专人管理，总负责人由项目经理负责，资料管理员需要认真负责资料的收集、整理、分发、归档、保管和上报等工作；5.1.8 资料管理员应熟悉铝模技术工程资料的各种表格填写要求、熟悉有关规、标准，对收集的资料的准确性、完整性负责；5.1.9 财务管理方面的资料由综合组按照公司有关规定执行，综合组负责收集、整理、归档和保管，总负责人由项目经理负责；5.1.10 各相关技术小组或责任人、材料员、质检员、施工员需要保存提供的资料有:模板验收记录、铝模

37、板安装复核表、质量事故处理报告及整改措施、实测实量验收报告、铝模板厂验收记录等；5.1.11 资料的收集、整理、保管，项目竣工验收时应形成完整、系统的资料；5.1.12 项目部资料管理员应及时主动、积极的做好资料的收集和整理，个相关的生产、技术、管理人员应主动、及时上交各类资料，不得无故拖延或者私自保存，项目部人员调动或辞职时需要将自己保存的资料的交接，并签字确认，不得带走或据为己有；5.1.13 项目竣工或解散时，项目部资料需要统一移交公司；5.2 资料的具体要求 A资料必须是原始记录或正本B资料要求字迹清楚、图面整洁，不得用易褪色的工具书写、绘制C资料应用数字编号，并有封面。D声像资料必须

38、画面、声音、图像清晰，并标注说明E资料应按要求填写归档目录，移交要有手续5.3 其他A项目部的资料管理需要严格按照公司规定严格执行B资料的销毁需要经过批准后方可销毁，并保存销毁记录六 项目部对劳务班组管理办法为了加强对施工班组的管理和提高班组的操作水平，保证施工任务的圆满完成，特制定本管理制度，需要严格落实执行。6.1班组选择及要求6.1.1建立合格劳务班组数据库，对公司现有较好的劳务班组和市场上信誉较好的班组经考核后纳入项目部合格劳务班组数据库，合同签订后严格执行劳务推荐制度和保证金制度，对班组考评时需要组织相关人员对以前所做班组的施工质量、安全、进度、文明施工进行评定，并针对本项目工程情况

39、要求班组负责人提出具体的施工方案，其施工方案包括：需做项目人员配备方案、工资发放方案及考核奖励办法、铝模安装施工流程和质量控制方案及整改措施、人员流动异常危机处理措施、应急预备资金预算情况。6.1.2对班组进行审查时，需要审查班组对质量、安全、文明施工是否根据项目部要求合理安排，审查班组组织架构是否合理，审查班组执行力是否合理，对不合理提出建议，要求班组完善。6.1.3项目部需要有班组不稳定危机预防控制方案及班组替代方案，对施工过程中质量严重不达标、进度滞后、不配合的班组进行撤换，中途退场劳务结算按合同约定条款执行。6.2班组管理6.2.1项目部要求A班组进场前必须签订劳动合同，由项目存档B班

40、组进场后必须进行技术交底，并严格强调安装施工流程、注意事项做到安全文明施工C对劳务班组管理模式熟悉，时刻掌握班组工作情况及人员流失情况，每天记录班组出勤情况D在施工过程对班组不规操作、野蛮操作行为进行监管，并考核处理6.2.3 铝模班组进场前须与项目部签订劳务承包合同，进场后服从项目部管理人员统一安排，严格履行合同，保证所承包工程项目按期、保质、保量完成，铝模班组须独立承担因其擅自中途停工、退场或未按相关规、图纸、技术、管理等要求施工而引发的一切不利后果；6.2.4 铝模班组进场时须向项目部有关人员提交照片两、复印件一份以办理进场出入证，并须领取安全帽；6.2.5 铝模班组未经项目部相关管理人

41、员通知，不得擅自更改施工方案；若出现甲方直接通知工班组修改施工方案情形，该相关工班组须向项目部有关管理人员报告并征得同意的前提下进行，否则，由此引发的一切损失、不利后果，概由相关班组承担；铝模班组须在严格核定工程施工图纸并结合其他相关图纸的前提下做好所有施工层面标明准确尺寸及放线工作；施工图纸核定须注意立面、平面、剖面以及天花等多个角度，发现问题及时报告项目相关管理人员，由其协调处理；若因未严格核定施工图纸或未按有关要求对施工所有层面进行放线，进而造成损失的，相应班组须予以承担。6.2.6 铝模班组完成一道工序进入下道工序前均须提前知会项目部，由项目部及时组织人员进行自检验收，自检合格后方可进

42、入下道工序，严禁未经项目部自检而擅自进入下道工序施工造成的一切问题由施工班组负责；隐蔽工程须提前知会项目部，由项目部自检合格并通知甲方验收后方可进入下道工序施工，若未按以上要求擅自施工的，相关班组须承担由此引发的一切不利后果。6.2.7 铝模班组带班须对其上岗工人进行考勤，每月申请进度同时根据工人实际上岗工日，制作工资发放表，工资发放表需要有工人的、性别、个人银行账户等相关信息，铝模带班（老板）对其制作的工资表及工资发放真实性负责，若有虚假，甲方有权追究相关责任，考勤不实发的处以每次每人 600 元的罚款，并对此造成的不利后果概由铝模班组老板负责。铝模班组的进度款不能按要求足额发放工人工资时，

43、铝模班组老板或带班必须自行补齐发放，否则一切劳资纠纷概由班组负责；如班组不能按时补齐发放工人工资，对项目部造成不良影响的，一律进入班组选用资料库黑。6.2.8 班组老板或带班为施工进度保证工作责任人，必须严格做好该工种的施工进度计划安排，每周申报一次进度计划，以保证整个工程进度；该加班的工种必须加班，可完成的工种必须完成；如该加班及可完成的工种其班组未要求工人加班的，或影响其它工种施工进展的，按未加班拖延天数处以罚款（一天即处予 500元以上的罚款）；如因实际情况或其它特殊情况而未能加班的，必须报项目部批准；严禁工班组对项目管理人员进行贿赂（包括送礼、请吃饭及其它方式的类同行为），贿赂行为经查

44、属实，班组予以辞退处理，并同时处罚 5000 元以上；项目管理人员予以 2000 元以上罚款；如项目管理人员向班组索要回扣或其它类同行为，经查属实或举报，项目管理人员予以辞退处理，同时追究工班组和项目管理人员法律责任，并同时处罚 3000 元。6.2.10 铝模工程的施工进度应满足工期总进度的要求，各个施工责任岗位的施工进度应满足项目现场的管理要求，因此，班组应配足熟练的操作安装人员及技术人员，根据施工进度要求合理安排作息时间。6.2.11 施工质量A、班组长负责该工种的质量全面保证工作，严格按照相关规、图纸及验收标准进行技术交底后方可进行施工；施工过程中，须按照各工种的技术交底标准进行自检，发现问题及时进行补救；若因施工质量不合格，造成返工及材料浪费的，班组自行承担全部责任。B、班组在施工过程中，遇到与其他工种交叉施工情形，须对其他工种的前道工序施工质量、尺寸进行复核，发现施工质量或尺寸与图纸、相关文件、现场技术交底不相符，应及时报告项目管理人员；若因前道工序出现失误，而后道工序施工班组未及时进行检查、照常施工的，或虽发现问题但未及时向项目管理人