企业核心能力

1、企业核心能力第一页，共171页。1.什么是企业核心能力？1990年Hamel及Prahalad提出：核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何整合不同的生产技能和集成多种技术的学识”。第二页，共171页。 同时他们指出：核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。企业核心能力是企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相结合的经营体系。 19941994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著著竞争未来竞争未来，由此在西方管理学界掀起关于，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨

2、论热潮，对企业界也造成很核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大影响，大影响，“核心能力核心能力”、“核心业务核心业务”已成为很已成为很流行的术语。流行的术语。第三页，共171页。v类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，这仅是翻译的不同导致的。这仅是翻译的不同导致的。v几点共识：几点共识：1 1、核心能力不是单一的、分散的技能、核心能力不是单一的、分散的技能或技术，而是一组技能和技术的结合；或技术，而是一组技能和技术的结合；2 2、核心能、核心能力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客提供某种特殊的利益；

3、提供某种特殊的利益；3 3、核心能力是企业关键性、核心能力是企业关键性的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；4 4、核、核心能力既属于企业的无形资产、智力资产，又属心能力既属于企业的无形资产、智力资产，又属于企业的组织资本、社会资本。于企业的组织资本、社会资本。第四页，共171页。 核心能力的含义(麦肯锡咨询公司定义麦肯锡咨询公司定义) 核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。行业一流水平的能力。第五页，共171页

4、。核心能力的含义第六页，共171页。理解核心竞争力 v为什么有些企业的竞争优势相当持久，为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？而另一些企业只能得到短期的优势？v普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力。核心竞争力。v核心竞争力已经成为当今最为流行的概核心竞争力已经成为当今最为流行的概念念。 第七页，共171页。 一种能力要想成为核心竞争力，必须是一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角的角度出发，是有价值并不

5、可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的度出发，是独特并不可模仿的”。 （1 1）有价值的能力）有价值的能力核心竞争力具有市场价核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 案例案例 索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身携带。携带。 沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。物流管理，它给用户的利益是更低的价格。 2.核心竞争力的识别标准：核心竞争力的识别标准：第八页，共171页。核心竞争力的识别标准

6、：核心竞争力的识别标准：（2）稀有能力）稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争只有当企业创造并发展了造成对等的竞争只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。才会产生竞争优势。 案例案例 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。第九页，共171页。（3）难于模仿的能力）难于模仿的能力是其他企业不能是其他企业不能轻易建立的能力。轻易建立的能力。 核心竞争力是

7、不同技能的有机融合一项能核心竞争力是不同技能的有机融合一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。就越大。 案例：案例： 英特尔公司的核心竞争力是持续不断的快速推出新英特尔公司的核心竞争力是持续不断的快速推出新一代功能更强大的芯片。一代功能更强大的芯片。 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。争优势的首要来源。核心竞争力的识别标准：核心竞争力的识别标准： 第十页，共171页。核心竞争力的识别标准：核心竞争力的识别标准： （4 4）不可替代的能力）不可替代的能力指那些不具

8、有战指那些不具有战略对等资源的能力。略对等资源的能力。 一种能力越难被替代，它能产生的战略价值一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高竞争对手就越难模仿它的战略以产生价就越高竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。值。 案例案例 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。第十一页，共171页。 （5）可转移的能力可转移的能力核心竞争力可使企业拥核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服

9、务。品和服务。 案例案例 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力；宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。核心竞争力的识别标准：核心竞争力的识别标准： 第十二页，共171页。案例：柯达公司的核心能力v核心能力：核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战战略技术略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技

10、术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。了彩照清晰度。v另一类技术柯达称之为另一类技术柯达称之为“可行技术可行技术”（enabling enabling technologiestechnologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染争者差，也不必自控

11、。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。不是竞争优势的来源。第十三页，共171页。案例：佳能公司的核心能力与产品案例：佳能公司的核心能力与产品 核心能力核心能力 精密机加工光学微电子技术精密机加工光学微电子技术照相机照相机传真机传真机光学仪器光学仪器激光打印机激光打印机 普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。第十四页，共171页。 公司技术核心能力举例：

12、公司技术核心能力举例：公公司司名名称称 核核心心能能力力 市市场场/产产品品/经经营营 日日本本本本田田公公司司(Honda) 发发动动机机和和电电动动火火车车技技术术 摩摩托托车车、汽汽车车、发发电电机机、割割草草机机等等 美美国国3M公公司司 粘粘结结（粘粘性性材材料料）技技术术 砂砂纸纸、 磁磁带带、 录录像像带带、告告示示贴贴 日日本本索索尼尼公公司司(Sony) 小小型型化化、袖袖珍珍化化技技术术 袖袖珍珍录录相相机机及及收收录录机机、小小型型液液晶晶电电视视等等 日日本本佳佳能能公公司司(Canon) 光光学学与与图图象象技技术术 复复印印机机、照照相相机机、激激光光打打印印机机

13、第十五页，共171页。 3.核心竞争力的表现核心竞争力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样： 生产高质量产品的技能生产高质量产品的技能 创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍 新产品的快速开发新产品的快速开发 提供很好的售后服务的能力提供很好的售后服务的能力 选择良好的零售地点的技能选择良好的零售地点的技能 开发受人欢迎的产品革新能力开发受人欢迎的产品革新能力 采购和产品展销的技能采购和产品展销的技能 在重要技术上的特有知识在重要技术上的特有知识 研究客户需求

14、和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系 同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能 综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。 第十六页，共171页。4.核心能力与核心产品核心产品核心产品核心能力核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力核心能力第十七页，共171页。v核心竞争能力、核心产品与最终产品核心竞争能力、核心产品与最终产品v核心产品是核心竞争能力的载体，是联系核核心产

15、品是核心竞争能力的载体，是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。企业最终产品组合的平台。 第十八页，共171页。核心能力、核心产品及最终产品的关系：核心能力、核心产品及最终产品的关系：最终产品各业务单位核心产品核心能力第十九页，共171页。 来来 源源 能力能力一组资源的整合一组资源的整合 是否满足四重标准是否满足四重标准 能力能力一组非战略资源的整合一组非战略资源的整合 资源资源企业生产过程的投入企业生产过程的投入 核心竞争力核心竞争力 一种战略能力

16、一种战略能力第二十页，共171页。 资源资源企业生企业生产过程产过程的投入的投入 能力能力一组资源一组资源的整合的整合核心竞争核心竞争力力 一种战略一种战略能力能力 一般能一般能力力一组非战一组非战略资源的略资源的整合整合竞争竞争优势优势是否满足四重检验标准是是否否企业竞争优势的来源企业竞争优势的来源第二十一页，共171页。第二十二页，共171页。6.企业核心竞争力的分析企业核心竞争力的分析第一，找出现有的核心竞争能力第一，找出现有的核心竞争能力可以考虑采取以下三个步骤：可以考虑采取以下三个步骤：（1 1）列出企业竞争能力清单）列出企业竞争能力清单 （2 2）结合外部环境分析，决定这些竞争能）

17、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来力现在和未来3 3至至5 5年内的顾客价值。年内的顾客价值。第二十三页，共171页。 （3 3）判别竞争能力的相对强度。）判别竞争能力的相对强度。 可以将以上三个步骤的分析结果归纳在可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表表4 44 4中。最后，根据各竞争能力的顾客价中。最后，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图争能力分别置于图4 42 2所示的所示的4 4个象限中，个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。并分别采用不同的管理策略与方法。第二十四页，共171页。表44 竞争能

18、力内容与基本性质判别表技能和知识存在处顾客价值独特性难模仿性和替代性产业变化及影响第二十五页，共171页。第二十六页，共171页。第二，制定获取核心竞争能力的计划第二，制定获取核心竞争能力的计划 第二十七页，共171页。第三，培养新的核心竞争力第三，培养新的核心竞争力第二十八页，共171页。第四，核心竞争能力的部署第四，核心竞争能力的部署 （1 1）将注意力集中在能发挥核心竞争）将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。能力作用和增强核心竞争能力上来。 （2 2）在可以充分利用企业已有核心竞争能）在可以充分利用企业已有核心竞争能力的新领域或新产品范围，根据具体情况，力的新领域

19、或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。（方式增加相应的产品和服务。（3 3）核心竞争）核心竞争能力的内部扩散。能力的内部扩散。第二十九页，共171页。第五，保持核心竞争力第五，保持核心竞争力（1 1）核心竞争能力丧失的原因）核心竞争能力丧失的原因核心竞争能力携带者的流失。核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。与其他企业的合作。 放弃其他经营业务。放弃其他经营业务。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。行业中必备的能力。 第三十页，共171页。

20、（2 2）保护核心竞争能力的措施）保护核心竞争能力的措施 加强对核心竞争能力携带者的管理加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。和控制。 自行设计和生产核心产品。自行设计和生产核心产品。 谨慎处理某些经营不善的业务。谨慎处理某些经营不善的业务。 加强对企业核心技术的保密措施与管加强对企业核心技术的保密措施与管理制度理制度 。 在现有核心技术或技能融合模式基础在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或上，利用全面质量管理或“小决策小决策”不断对不断对其进行改良与改进。其进行改良与改进。第三十一页，共171页。防止企业核心能力的刚性防止企业核心能力的刚性:企业核心能力的刚性是指过去的、陈

21、企业核心能力的刚性是指过去的、陈旧了的核心能力，它种下了组织惯性的旧了的核心能力，它种下了组织惯性的“种子种子”，使企业不能随着外部环境的变，使企业不能随着外部环境的变化及时做出必要的反应。企业要不断培育化及时做出必要的反应。企业要不断培育新的核心能力。新的核心能力。第三十二页，共171页。补充：内部分析框架补充：内部分析框架v在对企业的内部条件进行分析时，即对企在对企业的内部条件进行分析时，即对企业所拥有的资源或能力进行分析时，可以业所拥有的资源或能力进行分析时，可以应用应用内部分析框架内部分析框架VRIO框架框架。vVRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能框架针对企业所拥有的某种资源或能力

22、，提出了四个问题，通过四个问题的回力，提出了四个问题，通过四个问题的回答来判断这种资源或能力是否可能成为企答来判断这种资源或能力是否可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。业可持续竞争优势的一个来源。v四个问题分别是：四个问题分别是：价值问题、稀有性问题、价值问题、稀有性问题、可模仿性问题可模仿性问题和和组织问题组织问题。第三十三页，共171页。1 1、价值问题：企业的资源和能力能使企业、价值问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁或机会做出反应吗？对环境威胁或机会做出反应吗？2 2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价值的资源和能力？值的资源和能力？3 3、可

23、模仿性问题：现在不具备这种资源和、可模仿性问题：现在不具备这种资源和能力的企业在获取它时与已经拥有它的企能力的企业在获取它时与已经拥有它的企业相比是否出于成本劣势？业相比是否出于成本劣势？4 4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源、企业的组织框架能充分利用所拥有资源和能力的竞争潜力吗？和能力的竞争潜力吗？第三十四页，共171页。1 1、价值问题、价值问题v使企业能够利用环境机会或消减环境威胁使企业能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是的资源和能力是优势优势，而使企业难以利用，而使企业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是机会或消减威胁的资源和能力是弱势弱势。因。因此，价值问题将内部优势与弱

24、势分析同外此，价值问题将内部优势与弱势分析同外部威胁与机会分析联系起来。部威胁与机会分析联系起来。v从顾客角度讲从顾客角度讲，有价值的资源和能力为用，有价值的资源和能力为用户创造价值；户创造价值；从企业的角度看从企业的角度看，有价值的，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。战略来赢得竞争优势。第三十五页，共171页。v许多企业拥有有价值的资源和能力，如佳许多企业拥有有价值的资源和能力，如佳能在光电成像系统上具备很强的能力，这能在光电成像系统上具备很强的能力，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机

25、、传真机、复印机等多个市场的领先者。机、传真机、复印机等多个市场的领先者。v注意：应当注意：应当动态动态看待资源的价值！看待资源的价值！v不在拥有有价值的资源和能力的企业有两不在拥有有价值的资源和能力的企业有两种基本选择：开发新的有价值的资源和能种基本选择：开发新的有价值的资源和能力、以新的方式运用传统优势；力、以新的方式运用传统优势；第三十六页，共171页。2 2、稀有性问题、稀有性问题v即使一种资源或能力是有价值的，但是如即使一种资源或能力是有价值的，但是如果为众多的企业所拥有，也不可能为任何果为众多的企业所拥有，也不可能为任何一家企业带来竞争优势。一家企业带来竞争优势。v即有价值且稀有的

26、资源和能力可以成为竞即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。第三十七页，共171页。v例如，例如，计算机系统计算机系统能帮助企业处理大量的信息，应能帮助企业处理大量的信息，应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率，显对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率，显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创造竞争优势的。但不

27、能因此排除有价值但不稀有的造竞争优势的。但不能因此排除有价值但不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算机，完全依资源的重要性。如果一个企业没有计算机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于不利的地位。当靠手工管理，它在竞争中将会处于不利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机，但少数企业却可以然，虽然各家企业都有计算机，但少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起，建立自己的竞争将其与企业组织文化融合在一起，建立自己的竞争优势。沃尔玛就是充分利用计算机为其创造竞争优优势。沃尔玛就是充分利用计算机为其创造竞争优势。沃尔玛建立了一套完整的计算机系统，甚至发势。沃尔玛建立了一套完整的计算机系统，甚至发射

28、了自己的专用通讯卫星，使其在竞争中拥有了其射了自己的专用通讯卫星，使其在竞争中拥有了其他企业所不具备的资源优势。他企业所不具备的资源优势。第三十八页，共171页。3 3、可模仿性问题、可模仿性问题v有价值且稀有的资源和能力，如果很容易有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价值且能是暂时的，只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立或获稀有的资源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力是些资源

29、和能力的企业，这些资源和能力是模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。源。 第三十九页，共171页。v经常出现这样的现象：某一服装知名品牌经常出现这样的现象：某一服装知名品牌推出新款商品时，在很短的时间内就会被推出新款商品时，在很短的时间内就会被其他小的企业在款式上面所模仿，而且销其他小的企业在款式上面所模仿，而且销售量很高，这说明该知名品牌企业资源或售量很高，这说明该知名品牌企业资源或能力可以被其他企业所模仿。但由于知名能力可以被其他企业所模仿。但由于知名企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群，企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群，其他企业仅仅抄袭设计款式是

30、很难起到应其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应有的作用，模仿成本比较昂贵。有的作用，模仿成本比较昂贵。第四十页，共171页。(1)(1)模仿方式：直接复制、替代模仿方式：直接复制、替代v直接复制直接复制：是指进行模仿的企业试图用：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业与具有竞争优势的企业同样同样的资源实施的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等同样的战略。如：研发、分销、服务等v替代替代：是指进行模仿的企业试图用与具：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业有竞争优势的企业不同不同的资源实施同样的资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之

31、秀，没有能力建立起之秀，没有能力建立IBMIBM那样完备的分那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创了销网络，干脆省去中间环节，首创了ITIT设备的直销和网上销售方式。设备的直销和网上销售方式。第四十一页，共171页。(2)(2)模仿障碍和模仿成本模仿障碍和模仿成本v模仿成本源于模仿障碍，主要有四种模仿模仿成本源于模仿障碍，主要有四种模仿障碍：障碍：A A、模仿的法律限制；、模仿的法律限制；( (专利、版权、商标等专利、版权、商标等) )B B、获取投入或顾客的优越途径；、获取投入或顾客的优越途径；( (排他性排他性) )C C、市场容量和规模经济；、市场容量和规模经济；D D、无形障碍；、

32、无形障碍；( (对历史条件的依赖、因果关对历史条件的依赖、因果关系不明、社会复杂性等系不明、社会复杂性等) )第四十二页，共171页。v对历史条件的依赖：对历史条件的依赖：企业是在特定的历史条件下企业是在特定的历史条件下获得这些资源和能力。如：卡特比勒公司获得这些资源和能力。如：卡特比勒公司v因果关系不明：因果关系不明：竞争能力的成因和应用模糊化，从竞争能力的成因和应用模糊化，从而使竞争对手难以理解和学习。有时，竞争优势可而使竞争对手难以理解和学习。有时，竞争优势可能被企业中的人们认为是日常经验的一部分。能被企业中的人们认为是日常经验的一部分。v体现社会复杂性：体现社会复杂性：社会复杂性意味着

33、有些竞争能社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社会的产物。如经理与员工之间，企业力是复杂社会的产物。如经理与员工之间，企业与供应商、分销商、客户之间的人际关系、信任与供应商、分销商、客户之间的人际关系、信任和友谊等。它们构成了企业的竞争优势，且难以和友谊等。它们构成了企业的竞争优势，且难以模仿。模仿。 第四十三页，共171页。4 4、组织问题、组织问题v一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该企业必须力。但要充分实现这一潜力，该企业必须进行有效的组织来利用这些资源和

34、能力。进行有效的组织来利用这些资源和能力。v组织是利用资源和能力以创造竞争优势的组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理框架，包括组织结构、管理控制体系管理框架，包括组织结构、管理控制体系和报酬政策等。和报酬政策等。 第四十四页，共171页。v 例如，在例如，在2020世纪世纪6060年代，施乐公司建立了年代，施乐公司建立了施乐帕罗奥托研究中心，研究开发了系列令施乐帕罗奥托研究中心，研究开发了系列令人吃惊的技术产品，包括个人计算机、鼠标、人吃惊的技术产品，包括个人计算机、鼠标、激光打印机等，如果当时施乐公司能够抓住激光打印机等，如果当时施乐公司能够抓住其中任何一种产品都会为其带来巨大的竞争其中

35、任何一种产品都会为其带来巨大的竞争优势。但是，由于施乐公司缺乏有效的组织优势。但是，由于施乐公司缺乏有效的组织来管理和利用这些资源，使得该企业的高层来管理和利用这些资源，使得该企业的高层管理人员直到管理人员直到7070年代中期还不知道这些技术年代中期还不知道这些技术的存在。不恰当的组织妨碍了施乐利用任何的存在。不恰当的组织妨碍了施乐利用任何一种可以为其带来竞争优势的资源。一种可以为其带来竞争优势的资源。第四十五页，共171页。v通过上述四个问题的分析可以看出：只有通过上述四个问题的分析可以看出：只有符合有价值、稀有、难以模仿且被组织充符合有价值、稀有、难以模仿且被组织充分利用这四项指标的能力才

36、是企业的核心分利用这四项指标的能力才是企业的核心能力，而且只有核心能力才能帮助企业获能力，而且只有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。得持久的竞争优势。第四十六页，共171页。VRIO框架及其竞争意义一种资源或能力一种资源或能力有价值吗？有价值吗？ 稀有吗？稀有吗？模仿昂贵模仿昂贵吗？吗？被组织所被组织所利用吗？利用吗？优势或弱优势或弱点点竞争意义竞争意义经济绩效经济绩效第四十七页，共171页。VRIO框架及其竞争意义一种资源或能力一种资源或能力有价值吗？有价值吗？ 稀有吗？稀有吗？模仿昂贵模仿昂贵吗？吗？被组织所被组织所利用吗？利用吗？优势或弱优势或弱点点竞争意义竞争意义经济绩效经济绩效

37、否否否否是是弱点弱点竞争劣势竞争劣势低于正常低于正常是是否否优势优势竞争均势竞争均势正常正常是是是是否否优势优势暂时竞争暂时竞争优势优势暂时高于暂时高于正常正常是是是是是是优势优势持续竞争持续竞争优势优势高于正常高于正常第四十八页，共171页。补：核心能力的四项竞争性价值测试(1)是否容易被复制？(2)能够持续多久？(3)是否真正能够在竞争中具有上乘价值？(4)是否可以被竞争对手的优势和能力相抵消？第四十九页，共171页。补：企业核心能力论企业核心能力论v核心能力是核心能力是2020世纪世纪9090年代美欧企业管理理论界兴起的一种企年代美欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，被认为是企业战

38、略管理理论在业战略新理论，被认为是企业战略管理理论在2020世纪世纪9090年代年代的最新发展。的最新发展。v企业核心能力论：以企业成功的实践为基础，证明了企业核心能力论：以企业成功的实践为基础，证明了“能力论能力论”（坚持依靠企业自身能力在环境中取胜）比（坚持依靠企业自身能力在环境中取胜）比“环境适应论环境适应论”更能适合当代的社会环境，引导企业在更能适合当代的社会环境，引导企业在竞争中取胜。竞争中取胜。v按照企业核心能力论的看法：产品和市场战略只是企业生命中按照企业核心能力论的看法：产品和市场战略只是企业生命中相对短暂的表面现象，而企业的核心能力才是企业可持续的独相对短暂的表面现象，而企业

39、的核心能力才是企业可持续的独特的本责。企业竞争的成功不再简单地被归功于短暂的或偶然特的本责。企业竞争的成功不再简单地被归功于短暂的或偶然的立产品开发或灵活机动的市场战略，而是被看成是沉淀于企的立产品开发或灵活机动的市场战略，而是被看成是沉淀于企业文化、不易模仿的企业能力的表现。业文化、不易模仿的企业能力的表现。第五十页，共171页。补：企业核心能力论的局限性企业核心能力论的局限性v企业规模局限：该理论是以某行业全球前列（或以此为目标的大企业）企业规模局限：该理论是以某行业全球前列（或以此为目标的大企业）为服务对象的，对于绝大多数中小企业和许多大企业难以直接应用。为服务对象的，对于绝大多数中小企

40、业和许多大企业难以直接应用。v市场背景局限：该理论主要服务于市场经济发达国家的企业，对市场背景局限：该理论主要服务于市场经济发达国家的企业，对于市场经济不完善的大量发展中国家企业的应用也有问题。例如，于市场经济不完善的大量发展中国家企业的应用也有问题。例如，该理论强调硬技术，而对于发展中国家的企业来说，像营销能力、该理论强调硬技术，而对于发展中国家的企业来说，像营销能力、管理能力、融资能力等软技术往往更为关键。管理能力、融资能力等软技术往往更为关键。v行业局限：原创者主要是在电子和机械制造行业企业的基础上提炼出行业局限：原创者主要是在电子和机械制造行业企业的基础上提炼出核心能力理论，对于冶金、

41、化工、建材、食品等制造行业企业以及服核心能力理论，对于冶金、化工、建材、食品等制造行业企业以及服务行业企业的适用性都存在很多问题。务行业企业的适用性都存在很多问题。第五十一页，共171页。五、价值链v如何衡量一个企业的价值？企业价值不是分立的企业资源价值的总和，而是靠其创造价值的能力来衡量。一个贯彻始终的具有一致性的资源脉络，并与经销商、最终用户的价值活动结成的一个整体，决定了企业的价值。v从价值活动及其相互联系的评价中可以透视资源的战略能力。第五十二页，共171页。五、价值链v（一）价值链及其基本问题v（二）如何进行价值链的分析v（三）价值链分析的作用第五十三页，共171页。（一）价值链及其

42、基本问题第五十四页，共171页。第五十五页，共171页。第五十六页，共171页。价值系统价值系统组织价值链组织价值链供应商供应商价值链价值链经销渠道经销渠道价值链价值链顾客顾客价值链价值链第五十七页，共171页。4.价值活动价值活动第五十八页，共171页。第五十九页，共171页。1、基本活动与支持活动之间的关联、基本活动与支持活动之间的关联2、基本活动之间的关联、基本活动之间的关联3、与分供方价值活动之间的关联、与分供方价值活动之间的关联4、与销售渠道及用户价值活动之间的关、与销售渠道及用户价值活动之间的关联联5、自制与购买的选择、自制与购买的选择(企业再造中的分企业再造中的分包包)第六十页，

43、共171页。支持活动支持活动 图图4.2 价值链价值链 基本活动基本活动企业基础结构企业基础结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购进货进货后勤后勤生产生产作业作业发货发货后勤后勤营销营销/销售销售服务服务利利润润第六十一页，共171页。价值链v波特认为企业每项生产经营功能都是其创造价值的经济功能，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营功能，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。v价值链反映出企业生产经营功能的历史、重点、战略以及实施战略的方法,还有生产经营功能本身所体现的经济学观念。更具体地说,如果企业所创造的价值超过其成本，企业便有盈利;如果盈利超过竞争对手的话,企业便有

44、更多的竞争优势。第六十二页，共171页。价值链分析v1.价值链概念 内部资源（活动）是如何配置的，以形成和维持竞争优势基础活动与支持活动v2.竞争优势:来自价值活动的构成、联系及各个价值活动上的表现改变价值活动的构成与联系改变各个价值活动上表现(成本效率与价值有效性)第六十三页，共171页。企业价值链 这是指企业创造价值的互不相同、但又互相关联的经济活动的集合。 其中每一项经营管理活动都是价值链上的一个环节。 构成图 供销价值链建企业价值链向外延伸，就会形成一个有供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，这就是供销价值链或价值让渡系统。 第六十四页，共171页。 企业每项生产经营活动都是其为顾客创

45、造企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。链。 企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利； 企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价值，竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。开展价值创造活动来获得

46、竞争优势的。第六十五页，共171页。企业基础设施 人力资源开发 技术开发 采购管理 来料 加工 成品 市场营销 售后服务 储运 生产 储运价值链上游环节 价值链下游环节企业价值链及其构成企业价值链及其构成第六十六页，共171页。原料或零件供应商制造商 或装备商批发商零售商顾客 订货 订货 订货 订货 送货 送货 送货 送货 供销价值链构成供销价值链构成第六十七页，共171页。价值链的战略环节 企业所创造的价值，往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。 要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断。 案例案例2： IBM的价值

47、链的价值链第六十八页，共171页。其他形式的价值链v麦肯锡的“业务活动系统”vRichaardson 等电子、机械类分析（SM，312页）技术研发产品设计生产品牌分销服务第六十九页，共171页。从价值创造活动环节看熊猫手机整合技术研发产品设计生产品牌分销服务麦克赛尔南京熊猫江苏天创南京麦克赛尔南京熊猫移动通信订单 65%35%51%49%第七十页，共171页。生产产品设计技术研发品牌分销服务一个领导班子脉骆宁哑铃式管理模式：价值创造活动之结构v金陵制药“三宝”：江中银/脉骆宁/哑铃型第七十一页，共171页。生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式：价值创造活动之结构

48、v联想“三件论”：“三要素”、“贸工技”与“三件事”第七十二页，共171页。審核新供應商、購買不同組合的採購項目、長期監督供應商 零件設計、功能設計、現場測試、製程工程、技術選擇 人員招募、雇用、培訓、發展和各種員工福利 一般管理、企劃、財務、會計、法務、政府關係、品質管理 物料處理、倉儲、庫存控制、車輛調度、退貨 機械加工、包裝、裝配、設備維修、測試、印刷和廠房作業 成品倉儲、物料處理、送貨車輛調度、訂貨作業、進度安排 廣告、促銷、業務人員、報價、選擇銷售通路、建立通路關係、訂價 安裝、修護、訓練、零件供應、產品修正 第七十三页，共171页。经过修正的价值链模型第七十四页，共171页。第七十

49、五页，共171页。整个行业的价值链上游价值链上游价值链公司价值链公司价值链下游价值链下游价值链前向渠道前向渠道联盟及伙伴联盟及伙伴的活动，的活动，成本及利润成本及利润公司内部公司内部开展的活动，开展的活动，成本及利润成本及利润供应商活动，供应商活动，成本及利润成本及利润购买者、终端购买者、终端用户用户的价值链的价值链第七十六页，共171页。第七十七页，共171页。第七十八页，共171页。图图4.1 4.1 汽车生产的基本价值链汽车生产的基本价值链第七十九页，共171页。 IBM的价值链的价值链第八十页，共171页。第八十一页，共171页。竞争企业竞争企业价值链价值链顾客顾客价值链价值链销售渠道

50、销售渠道价值链价值链企业企业价值链价值链供应商供应商价值链价值链潜在供应商潜在供应商价值链价值链潜在顾客潜在顾客价值链价值链替代品替代品价值价值链链潜在进入潜在进入者价值链者价值链行业行业盈余盈余直接价值链关直接价值链关系：企业、供系：企业、供应商、销售渠应商、销售渠道与顾客道与顾客间接价值链关间接价值链关系：竞争对手系：竞争对手和其他企业和其他企业第八十二页，共171页。第八十三页，共171页。第八十四页，共171页。技术开发技术开发产品设计产品设计制造制造营销营销配送配送服务服务先进性；先进性；来源；来源；专利；专利；产品和工艺产品和工艺的选择；的选择；产品的功产品的功能；能；外观；外观；

51、品质；品质；原材料；原材料；能否实现一能否实现一体化；体化；企业的生产企业的生产能力；能力；零部件的生零部件的生产；产；定价；定价；广告和促销活广告和促销活动；动；考虑整个企业考虑整个企业的销售队伍；的销售队伍；包装及产品的包装及产品的品牌是否能产品牌是否能产生品牌效应；生品牌效应；渠道；渠道；存货；存货；运输；运输；保证服保证服务的质务的质量；量；速度；速度；价格；价格；第八十五页，共171页。原原材材料料供供应应商商 库库 设设 库库 采采 计计 产产 产产 产产 售技售技 存存 与与 品品 存存 品品 品品 后术后术 工工 生生 营营 配配 服支服支 保保 程程 产产 保保 销销 送送

52、务持务持购购 化化 与与 持持 持持 顾顾客客保证供应可靠：保证供应可靠：有价值，不稀有有价值，不稀有交货快而灵活：交货快而灵活：有价值，稀有，有价值，稀有，模仿不昂贵模仿不昂贵差异化营销：差异化营销：有价值，稀有且昂贵有价值，稀有且昂贵第八十六页，共171页。第八十七页，共171页。第八十八页，共171页。第八十九页，共171页。市场营销营销管理广告销售队伍管理销售业务技术文献促销第九十页，共171页。第九十一页，共171页。第九十二页，共171页。供应商的价值链买方的价值链分销商的价值链波特的五力波特的五力波特的五力企业价值链企业价值链主要活动主要活动内部后勤运营市场营销外部后勤辅助活动辅

53、助活动技术开发人力资源管理公司结构稀缺/难以模仿/需求垂直关联稀缺/难以模仿/辅助活动稀缺/难以模仿/辅助活动垂直关联第九十三页，共171页。第九十四页，共171页。第九十五页，共171页。原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见第九十六页，共171页。第九十七页，共171页。植物提取制浆灌装配送零售第九十八页，共171页。第九十九页，共171页。补充：价值链分析实例补充：价值链分析实例 一、业务背景一、业务背景 诺斯公司在诺斯公司在1989年共生产年共生产

54、206，000吨两种规吨两种规格的镀膜纸板，一是出售给格的镀膜纸板，一是出售给300多个普通加工商的多个普通加工商的一般质量的纸板，诺斯公司占该产品市场份额的一般质量的纸板，诺斯公司占该产品市场份额的40%，该种纸板的市场需求量以每年，该种纸板的市场需求量以每年3%的速度下滑；的速度下滑；二是销售给品牌加工商的高质量的纸板，这样的品二是销售给品牌加工商的高质量的纸板，这样的品牌加工商只有牌加工商只有6个，在这一细分市场中由于诺斯公个，在这一细分市场中由于诺斯公司产品质量不高，其所占有的市场份额呈下降趋势。司产品质量不高，其所占有的市场份额呈下降趋势。在镀膜纸纸板业中，诺斯公司是四个主要的竞争力

55、在镀膜纸纸板业中，诺斯公司是四个主要的竞争力量之一，假设由于规模经济和资本要求等原因其他量之一，假设由于规模经济和资本要求等原因其他企业目前无法进入该产业的生产。企业目前无法进入该产业的生产。 第一百页，共171页。二、替代品的情况二、替代品的情况 塑料制品作为镀镆纸板的一个主要塑料制品作为镀镆纸板的一个主要的替代威胁品，正逐步挤入包装品市场。的替代威胁品，正逐步挤入包装品市场。目前它还不能完全替代镀膜纸板的原因有：目前它还不能完全替代镀膜纸板的原因有：1、塑料价格依赖于乙烯的价格，而对于乙、塑料价格依赖于乙烯的价格，而对于乙烯的未来价格水平很难估计；完全转向塑烯的未来价格水平很难估计；完全转

56、向塑料制品的用户将承担石油工业所带来的一料制品的用户将承担石油工业所带来的一切风险，这当然是他们所不情愿的；切风险，这当然是他们所不情愿的；2、塑料制品的应用范围越来越广，这种需、塑料制品的应用范围越来越广，这种需求的上升必将导致其价格的上升；求的上升必将导致其价格的上升； 第一百零一页，共171页。3、塑料作为石油企业的副产品，、塑料作为石油企业的副产品，其来源不能得到可靠的保障；其来源不能得到可靠的保障；4、许多地区基于环境保护的考虑已、许多地区基于环境保护的考虑已经开始限制或禁止塑料品的使用经开始限制或禁止塑料品的使用.第一百零二页，共171页。三、价值链分析三、价值链分析 （一）确定价

57、值链（一）确定价值链 由于植树造林、制造纸浆等过程对于由于植树造林、制造纸浆等过程对于企业的影响较小，为了讨论的简便起企业的影响较小，为了讨论的简便起见，对这些环节不予考虑，而将重点见，对这些环节不予考虑，而将重点放在后面各个环节的分析上。放在后面各个环节的分析上。 第一百零三页，共171页。 纸张加工纸张加工 纸箱初步加工纸箱初步加工 纸箱进一步加工纸箱进一步加工 销售销售 最终用户最终用户第一百零四页，共171页。（二）确定可供选择的方案（二）确定可供选择的方案 在这里，主要讨论企业出售给品牌加在这里，主要讨论企业出售给品牌加工商的产品是继续生产、停止生产、工商的产品是继续生产、停止生产、

58、转产还是进行纵向整合的问题。假设转产还是进行纵向整合的问题。假设诺斯公司是一个资本雄厚的企业，它诺斯公司是一个资本雄厚的企业，它的决策不受资本限制。的决策不受资本限制。 第一百零五页，共171页。（三）确定转移价格和成本和资（三）确定转移价格和成本和资产的分摊情况产的分摊情况 第一百零六页，共171页。出售普通加工商部分出售普通加工商部分 出售给品牌加工商部分出售给品牌加工商部分(1)纸张加工纸张加工 转移价格转移价格1 486 486 纸浆成本纸浆成本 319 319 加工成本加工成本 105 105 运输费用运输费用 3 3 纸张加工可获边际利润纸张加工可获边际利润 =59/吨吨 =59/

59、吨吨 (2)镀膜镀膜 转移价格转移价格2 640 640 纸张成本纸张成本(转移价格转移价格1) 486 -486 加工成本加工成本 91 91 -运输费用运输费用 35 35镀膜可获边际利润镀膜可获边际利润 =28/吨吨 =28/吨吨 (3)纸箱初步加工纸箱初步加工 转移价格转移价格3 1152* 1008* 镀膜纸板成本镀膜纸板成本 (转移价格转移价格2) 640 640 加工成本加工成本 234 234 运输费用运输费用 10 10 初步加工的边际利润初步加工的边际利润 =268/吨吨 =124/吨吨 第一百零七页，共171页。(4)纸箱进一步加工纸箱进一步加工(加工商加工商) 转移给商

60、店的价格转移给商店的价格4 144001.04 144001.42 初步加工纸箱成本初步加工纸箱成本 144000.08 144000.07 加工成本加工成本 144000.87 144001.11加工商边际利润加工商边际利润 1，296/吨吨 3，456/吨吨 (5)商店商店 转移价格转移价格5（商店售价）（商店售价）144001.16 144001.89 进一步加工后纸箱成本进一步加工后纸箱成本 (转移价格转移价格4) 144001.04 144001.42 商店边际利润商店边际利润 1728/吨吨 6768/吨吨 第一百零八页，共171页。 *每吨纸板可以加工每吨纸板可以加工14400个