yuuu投资公司战略和组织管理体系设计项目建议

1、战略规划和组织管理体系设计战略规划和组织管理体系设计项目建议书项目建议书2002年年10月月2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第2页本项目建议书为新华信和东滩投资的机密文件。未经对方书面同意，新华信和东滩投资任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见保密协议。对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信管理咨询顾问联系。声声 明明新华信项目联系人：新华信项目联系人：高晓春 电话130 手机樊晓熙 电话/p>

2、-266 手机志勇电话301 手机2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第3页重要说明重要说明 该项目建议书基于我们对上海东滩投资的初步访谈和对东滩投资的公司战略及所在环境的分析提出了新华信对东滩投资的组织管理体系设计项目的初步设想。这些初步设想，是在对东滩投资极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合东滩投资实际的可操作的咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）视野广阔的产业分析；（3）决策高层的充分沟通，（4）基于事实的数

3、据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的操作步骤。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合东滩投资的管理咨询方案。2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第4页目目 录录一、项目背景和初步分析一、项目背景和初步分析二、项目内容和思路二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信

4、管理咨询简介2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第5页上海东滩投资公司情况和相关背景上海东滩投资公司情况和相关背景上海东滩投资公司是上海实业集团的全资子公司，成立于2001年4月，资本金为一亿人民币。获得政府批准开发崇明岛，总计84平方公里的土地。上海东滩投资公司下属已经或计划成立6个子公司，与崇明岛开发相关的农业公司、物业管理公司、绿化公司和实地公司，以及对外的商业房地产公司和日本合资贸易公司。由于目前通往崇明岛的交通基层建设缺乏，为这块土地的近期投资开发造成了一定的困难。虽然崇明岛人均收入只有上海市人均收入的23.9%，但是崇明岛是中国第三大岛，岛屿

5、面积1104KM2 ，约占上海市总面积 (6340KM2) 的1/6，有着独特的地理位置。同时，动植物资源丰富，环境质量好，自然资源丰富，有着天然的自然优势。与上海市城市整体规划一致，公司发展规划年限为50年，前20年发展分三个阶段：起始阶段2003至2007年，全面发展阶段2008至2015年，提升阶段2016至2020年。2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第6页通过初步访谈，东滩投资现在面临如下战略上的挑战通过初步访谈，东滩投资现在面临如下战略上的挑战根据香港Vicks公司初步分析，东滩公司作为房地产开发商将面临巨大的盈利挑战。而作为系统集成商，东

6、滩公司应如何定位？发展方向是什么？是否应该定位为综合生态示范区？如果是，商业发展模式是什么？未来短期、中期和长期的战略发展目标又是什么？在交通基础建设缺乏的未来三年内和在崇明岛房地产业务全面开发时机成熟之前，东滩公司短期如何发展？应该选择什么行业作为切入点迅速建立核心业务？是否应该在近期内成立农业、物业管理、绿化、湿地、对外商业房地产、以及日本合资贸易六大子公司？为了达到短期、中期和长期战略目标，东滩公司应该采取什么样的战略措施逐步实行多元化？多元化的业务方向是什么？为达到战略目标，东滩应如何建立自己的长久核心竞争优势？长远上开发项目庞大，东滩在战略和策略上应如何分层次和有计划地进行？应采取什

7、么样的资本运作战略来满足战略发展的巨大资本需求？以土地资源增资扩股、入股还是变现等取得资金？东滩公司应采取什么样的人力资源战略，吸引和保留大批优秀人才，使其成为人才汇聚的新舞台，以实现知识经营的目标？2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第7页短期内迅速发展的要求也使东滩投资面临如下管理上的挑战短期内迅速发展的要求也使东滩投资面临如下管理上的挑战在公司发展战略下，公司总部应建立什么样的管理架构？不同类型的子公司应如何管理？集团和子公司职责和集分权应如何划分？东滩投资不但要变成一个多元化公司，并且要在短期内经营多元化。在目前只有20多名员工的情形下，管理上应

8、如何跟上经营战略的发展？作为初创企业，如何建立规范和有效的管理体系，不但适合近期的发展，并且使得东滩投资真正成为上海实业集团管理体制和企业文化创新的试点？如何设计合理的核心业务和管理流程，并建立相应的管理制度，使东滩投资成为知识型、学习型、扁平化的组织？如何形成一套明晰的能够适应社会和企业竞争发展需要的薪酬管理体系和绩效考核体系。以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，塑造现代化的企业文化，以增强凝聚力？如何从股权等长期激励方式上有创造性地实现知识经营的目标？2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第8页通过本次管理咨询项目，新华信期望东

9、滩投资达到如下目的：通过本次管理咨询项目，新华信期望东滩投资达到如下目的：短期目的：短期目的： 明晰东滩投资的战略定位和战略目标体系，建立适应市场竞争需要的短、中、长期战略发展规划； 在行业和产业方面进行深入分析，拟定东滩投资的业务组合策略，并在资本运营和人力资源战略方面提供相关建议； 建立科学的管理机制和管理流程，使现有业务在创业初期就步入良性循环的轨迹； 建立责权明确的母子公司管理体制，使新发展的子公司能够在科学、合理的平台上健康发展； 建立科学的人力资源管理体系，以达到吸引人才、激励人才的作用。长远目的：长远目的：树立企业的长期核心竞争优势，将公司做强做大；建立知识型、学习型、扁平化的组

10、织，使公司能够培养自我积累、自我发展和知识经营的核心竞争能力。通过项目参与,为东滩投资培养管理人才2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第9页目目 录录一、项目背景和初步分析一、项目背景和初步分析二、项目内容和思路二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第10页本次项目的主体思路及工作成果本次项目的主体思路及工作成果战略规

11、划战略规划 管理架构和模式管理架构和模式 管理体系建立管理体系建立拟定总的战略目标规划体系在行业和产业分析的基础上，拟定未来发展的业务组合策略资本运营策略建议人力资源战略规划设立管理模式，以适应东滩投资的今后发展战略公司应采用的组织结构公司应建立的集团化管理的母子公司管理模式确定东滩投资的核心业务流程公司各部门的职责和各岗位的职责公司薪酬和考核激励制度建立公司管理制度体系公司战略规划方案和公司战略规划方案和业务组合策略业务组合策略资本运营策略和人力资本运营策略和人力资源战略规划建议方案资源战略规划建议方案公司组织结构调整方案公司组织结构调整方案公司母子公司管理模式公司母子公司管理模式报告报告公

12、司业务流程优化方案公司业务流程优化方案公司部门职责和岗位说明书公司部门职责和岗位说明书公司薪酬和绩效考核手册公司薪酬和绩效考核手册公司管理制度汇编公司管理制度汇编战略定位战略定位分析东滩公司内部资源及优势，以及外部宏观环境;明晰企业的战略定位和核心价值东滩投资内部资源和东滩投资内部资源和外部环境分析报告外部环境分析报告 公司战略定位方案公司战略定位方案2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第11页 东滩投资土地资源分析 东滩投资人力资源分析 东滩投资政策支持分析 东滩投资面临战略问题分析 东滩投资目前战略运行效果分析 东滩投资核心竞争力分析 东滩投资利益相

13、关者分析 东滩投资内部要素矩阵及柔性分析 东滩投资上级公司优劣势分析 东滩投资活力分析 东滩投资经营力分析 东滩投资经营条件分析 东滩投资内部管理分析 东滩投资能力分析/潜力分析 东滩投资素质分析 东滩投资资源分析 东滩投资资源竞争价值分析 新华信项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境：首先，分析和了解东滩投资的企业经营状况和内部资源的首先，分析和了解东滩投资的企业经营状况和内部资源的优劣势优劣势2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第12页然后对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究然后对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究

14、宏观经济分析宏观经济分析地区经济分析地区经济分析市场分析市场分析趋势分析趋势分析经济发展趋势GNP产业结构增长率、通货膨胀率物价指数、零售价格指数工资水平储蓄水平、可支配收入利率失业行业政策和法规WTO的影响世界经济趋势经济发展趋势GNP产业结构物价指数工资水平储蓄、可支配收入就业率当地产业政策工业和商业趋势工业园区、商业区行业政策和法规WTO的影响当地经济其他发展趋势市场整体规模状况上海细分市场结构分析公开和咨讯的统计数据分析正建和规划的行业统计数据供需状况整体分析价格指数价格走势行业整体规模状况细分市场结构分析供需状况整体分析产业价格指数产业价格走势产业需求整体预测2002年10月27日保

15、密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第13页在内外部分析的基础上，明确战略定位，拟定东滩投资在内外部分析的基础上，明确战略定位，拟定东滩投资的总体战略的总体战略外部环境分析内部环境分析东滩投资SWOT分析东滩投资发展态势分析东滩投资发展总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析东滩投资总体战略制定环 境 分 析战略制定项目启动 资料收集 数据收集 数据分析 资料研究 访谈沟通工作内容 分析研究 报告制作2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第14页第一层面第一层面核心业务核心业务第二层面第二层面新兴业务新兴业务第三层面第三层面候

16、选业务候选业务没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力面业务上建立核心竞争力进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源力和利润来源积极探索大规模产权资本运营，通过产权积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模重组，扩大控股集团规模为

17、了保持长久健康的发展，为了保持长久健康的发展，从集团层面上，东滩投资除从集团层面上，东滩投资除核心业务外应该建立其它的长期核心业务，形成核心业务外应该建立其它的长期核心业务，形成三个层三个层面的业务组合面的业务组合2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第15页我们将根据公司的总体战略目标确定现有业务哪些保留、我们将根据公司的总体战略目标确定现有业务哪些保留、哪些大力发展，拟定东滩投资的业务组合战略哪些大力发展，拟定东滩投资的业务组合战略示意示意发展或稳固成功东滩投资的业务组合战略东滩投资的业务组合战略产品的竞争力产品的竞争力改进业务的前景撤资/清理建立能力

18、或撤资市场吸引力市场吸引力高低低A Al市场份额l产品范围l相对成本地位l市场规模l利润水平l竞争程度l行业增长和成熟度l投资要求l行业进入壁垒商业房地产？C C高科技农业？D Dl与竞争对手的差异化程度l相关资源和技能l管理能力A AB BC CD DB B高休闲娱乐？生态生物园区？可考虑的相关现有的和未来可考虑的相关现有的和未来的行业、产业和业务：的行业、产业和业务： 农业综合开发（蔬菜基地、水产养殖、生物药材种植、林业绿化、其他） 生态园和农业综合旅游（湿地公园、候鸟观光园、综合生态园区、观光农业、自然景观、体验农业、农家体验等） 娱乐休闲度假综合开发（度假村、休闲场所、周末和黄金周特色

19、娱乐、水上观光、配套休闲场所等） 贸易基地 未来商品房地产基地 其他业务等注：相关考虑的行业和产业只是初步分析，不代表最终结论。2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第16页制定各业务的业务发展战略制定各业务的业务发展战略投资回投资回报预测报预测公司利润目标公司净资产目标公司销售收入目标公司总成本开支目标净资产利润率销售利润率投资项目A销售收入预测投资项目B销售收入预测国内市场地区1预计销售数量地区2地区3预计销售单价比较比较调整调整+ +- -+ + +x x财务目标示意管理费用科研费用公司总部分、子公司分公司1分公司2分公司3+ + + + +财务费用

20、销售成本+ + +预测现实示意示意国外市场2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第17页在资本运营策略方面提供建议：可以采取多种途径，筹措在资本运营策略方面提供建议：可以采取多种途径，筹措资金和获得相应能力，来满足公司战略发展的需要资金和获得相应能力，来满足公司战略发展的需要独立开发核心能力是企业构建核心能力的一种基本策略。它是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源和知识的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心能力。其优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间联盟联合可以通过企业间资源

21、的相互依赖和经营活动的互补，使企业的资源和知识要在联盟中进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力；同时通过联盟企业间的相互学习，形成新的知识和技能创造了条件。但是联盟联合以完全松散的企业关系和组织结构的强弹性替代产权交易行为，机会主义的风险很大，这一特点制约了企业核心能力的建立。 合资合作企业建立在财产投入的基础上的，存在着严格的契约关系和治理结构，借助于它，组织长期以来所积累起来的知识得以在组织间传递。但合资合作双方在动机方面、信任方面和日常经营管理方面常常存在着冲突和障碍，常常为争夺控制权而损害了合资企业的发展甚至导致合资企业的解体。内部发展内部发展联盟联合联盟联合合资合

22、作合资合作收购兼并收购兼并收购兼并不存在与被兼并方分享控制权的问题，因而可以在兼并后按照企业的战略目标和战略计划进行知识、资源和能力的重新组合和配置，构建起企业的核心能力。与独立开发核心能力的方式相比，兼并则具有时效快和可得性的特点。虽然要完成从寻找具有某种资源和知识的兼并对象到实现兼并，进行资源重组，构建起核心能力整个过程也需要一定的时间，但这比通过独立开发构建核心能力显然要快得多2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第18页拟定东滩投资的人力资源规划和人才战略，吸引和保留拟定东滩投资的人力资源规划和人才战略，吸引和保留人才，实现企业的知识经营人才，实现

23、企业的知识经营人力资源规划人才战略1.根据东滩投资的发展战略需要和行业、产业的发展需要2.现有人才的评估和未来趋势预测3.东滩投资人力资源状况的总体规划1.如何吸引人才和企业共同发展成长2.长期激励和股权机制的合理运用3.内部文化和组织制度的保障4.管理人员的职业发展规划5.其他机制创新和制度创新2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第19页明确公司总部的设置、定位和主要管理职能明确公司总部的设置、定位和主要管理职能战略研究中战略研究中心心下级企业下级企业下级企业下级企业投资中心投资中心决策中心决策中心信息中心信息中心 业务组合战略 / 参股组合投资回报

24、财务管理 / 财务审计/预算监控 集团战略计划 / 控制 参股计划 / 收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理主要管理职能主要管理职能下级公司下级公司下级公司下级公司总部定位总部定位2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第20页以东滩的发展战略为核心，从流程的角度进行优化，设计组以东滩的发展战略为核心，从流程的角度进行优化，设计组织结构织结构精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机

25、前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管构简练，人员精干，管理效率高理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、公司每一管理层次、部门、岗位的责任、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作

26、原则兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一集团目标、任务的统一性性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应保证监督机构起到应有的作用有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多都指挥和即避免多都指挥和无人负责现象无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施应保证战略的有效实施2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第21页确定东滩投资母子公司的管理架构确定东滩投资母子公司的管理架构东滩投资在企

27、业的母子公司体制中，明确职能定位和组织管理设计原则，须明确“331”原则331 重大决策 资产受益 人事任免 战略管理企业未来方向制定决策实施 全面预算管理经营预算财务预算资本支出预算 运行监控管理报损报告审计公司董事会负责公司重大经营决策对于具备独立法人地位、由母公司拥有全部产权的全资分公司，由母公司委任董事会或经理人员，按照统一决策实施经营管理对于拥有部分产权的控股或参股公司，母公司按持股比例参加董事会工作对于母公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，母公司董事会按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策三大权利三大权利三大经营管理三大经营管理产权事务管理产权事务管理2002年10月27日

28、保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第22页根据公司的战略和管理现状，制定适合东滩投资不同类根据公司的战略和管理现状，制定适合东滩投资不同类型子公司的管理模式型子公司的管理模式根据子公司不同行业的特征对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使治理系统高效运行东滩投资财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，32002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第23页明确东滩投资和子公司的集分权关系，在保持子公司灵明确东滩投资和子公司的集分权关系，在保持子公司灵活经营的同时保证公司总部

29、的有效控制活经营的同时保证公司总部的有效控制总公司分公司理由品牌与营销公司品牌管理公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点产品组合管理关系到企业发展的基本思路应统一管理定价关键成功因素，应统一管理示意示意2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管

30、理体系设计项目建议书第24页 消除非增值活动消除非增值活动 任务整合任务整合 简化活动简化活动 重排环节重排环节 增加环节增加环节 流程任务自动化流程任务自动化 过量生产过量生产活动间等待活动间等待 不必要的运输不必要的运输 反复的加工反复的加工 同一岗位承担多项工作同一岗位承担多项工作与客户进行整合与客户进行整合与供应商进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的采集与传输数据的分析数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节有利于提升客户

31、满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整 过于复杂的表格过于复杂的表格 过于复杂的技术系统过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序过于专业分工的程序 缺乏优化的物流缺乏优化的物流 复杂的沟通形式复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非核心可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作工作 重复的活动重复的活动反复的检验反复的检验跨部门协调跨部门协调过量的库存过量的库存对于关键的核心管理和业务流程进行优化对于关键的核心管理和业务流程进行优化2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体

32、系设计项目建议书第25页在考核方面，对于子公司高层人员建立绩效考核体系在考核方面，对于子公司高层人员建立绩效考核体系目标体系目标体系考评指标考评指标 （定量指标）（定量指标） （定性指标）（定性指标） 财务指标财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价客户指标客户指标C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度声誉内部指标内部指标I1-流程效率I2-信息化程度.服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率员工满意度应用软件实施效果学习能力指标学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战

33、略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意示意对子公司主要领导的目标考核和评估体系2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第26页根据行业和企业状况，建立和市场接轨的适合东滩投资根据行业和企业状况，建立和市场接轨的适合东滩投资的子公司高层的薪酬激励机制的子公司高层的薪酬激励机制运用工资曲线、等级散点分析法来进行薪酬对比和调整运用工资曲线、等级散点分析法来进行薪酬对比和调整工资等级工资等级平均工资（元）平均工资（元）工资曲线工资曲线12

34、345工资等级的工资幅度500700900110013001500170012345示意示意2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第27页最后完善管理体系，健全各项管理制度最后完善管理体系，健全各项管理制度战略管理制度 集团战略管理对象：集团公司的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理 集团战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划投资管理制度 通过规范企业的投资行为，建立有效的投资风险约束机制，强化对投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最佳化 投资管理原则：保护所有权，放开经营权，管理和服务相结合行政管

35、理制度 对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展财务管理制度 规范集团内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益 财务管理原则：“统一领导、分级管理、分级核算”运营监控管理制度 保证集团公司能动态了解和掌握子分公司的经济运行状况，及时发现存在问题 提出对子分公司经济运行的对策和建议人事管理制度 对集团公司直接控制的各类企业的主要领导干部的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第28页目目 录录一、项目背景和初步分析一、项目背景和初步分析二、项目内容

36、和思路二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第29页本次项目的工作步骤本次项目的工作步骤战略定位战略定位项目启动步骤一步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位战略规划战略规划步骤二步骤二业务发展战略资本运营策略建议人力资源战略管理架构和模式管理架构和模式步骤三步骤三管理体系建立管理体系建立步骤四步骤四公司总部定位组织架构设计子公司管理模式确定核心流程优化管

37、理制度建立考核激励机制部门岗位职责确定业务组合战略2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第30页步骤一：战略定位步骤一：战略定位召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划战略定位战略定位项目启动步骤一步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第31页步骤一：战略定位步骤一：战略定位对企业现有资源的定位分析土地资源和政府支持分析比较研究：纵向和横向现有业务组合分析确认企业的优势、劣势和核心竞

38、争能力企业内部管理中存在的问题行业战略导向和企业定位现行管理模式存在的问题企业营销、人力资源、研发、财务管理做出企业管理诊断方案战略定位战略定位项目启动步骤一步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第32页内部资源分析主要了解企业的管理能力和各方面的资源内部资源分析主要了解企业的管理能力和各方面的资源示意示意企业组织及管理：企业组织及管理：管理能力员工素质集权程度企业组织构架计划，信息和控制系统财务方面：财务方面：边际利润债务权益比库存比率投资回报资信级别人力资源方面：人力资源方面：员工经验,受教育程度团队协作产出，

39、缺勤率工作满意程度低落情绪现状未来差距现状未来差距现状未来差距财力资源物力资源技术资源市场资源环境资源无形资源说明数量质量配置2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第33页步骤一：战略定位步骤一：战略定位外部因素分析 对东滩投资所处的外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素），了解企业经营环境给东滩投资创造的机遇或威胁上海地域市场环境的了解和框架性分析上海周围娱乐或者商业园区分析研究行业成功因素分析 重点分析明确农业、增值农业、林业、水产、生态生物、休闲娱乐、旅游等方面的关键成功因素，明确进入行业所需要的资源和能力，以及对于前景的预测分析战略定位战略定位项

40、目启动步骤一步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第34页从多个层面全方位分析东滩投资所处的外部环境从多个层面全方位分析东滩投资所处的外部环境宏观环境宏观环境中观环境中观环境微观环境微观环境 国内经济环境国内经济环境 国内法律法规国内法律法规/ /政策环境政策环境 中国加入中国加入WTOWTO对房地产业可能的影响对房地产业可能的影响 行业变革驱动因素行业变革驱动因素 行业成功关键因素（行业成功关键因素（KSFKSF）分析分析 行业经济特性分析行业经济特性分析 行业竞争结构模型分析行业竞争结构模型分析 行业生命周期分

41、析行业生命周期分析 行业吸引力分析行业吸引力分析 行业细分行业细分 行业发展因素分析行业发展因素分析 行业结构变化预测行业结构变化预测 包括娱乐、农业、旅游等行业包括娱乐、农业、旅游等行业 供应者即土地供应商的压力分析供应者即土地供应商的压力分析 房地产业的潜在进入者分析房地产业的潜在进入者分析 替代产品替代产品/ /服务提供者分析服务提供者分析 用户压力分析用户压力分析 现有同行业竞争者分析现有同行业竞争者分析 利益相关者分析利益相关者分析 上海地域环境了解上海地域环境了解 上海娱乐环境了解上海娱乐环境了解 上海农业环境了解上海农业环境了解2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组

42、织管理体系设计项目建议书第35页分析现在所涉及的行业和未来可能进入的行业的新业务分析现在所涉及的行业和未来可能进入的行业的新业务拓展分析拓展分析 新资源新技术新产品新服务前向一体化前向一体化目前客户目前客户后向一体化后向一体化目前产品目前产品分销、覆盖区域核心恒力新客户定位销售区域扩展成本?销售什么产品/服务怎样销售销售对象新华信将从以下4各方面判断新业务的拓展情况和可行性。2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第36页行业状况分析和初步评估行业状况分析和初步评估综合农业开发综合农业开发休闲娱乐休闲娱乐农业旅游农业旅游其他业务其他业务了解行业状况了解行业状

43、况行业关键成功因行业关键成功因素素进入行业所需要进入行业所需要的资源和能力的资源和能力行业前景预测行业前景预测2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第37页步骤一：战略定位步骤一：战略定位在内外部分析的基础上，和东滩投资中高层一起确定公司的战略定位和战略发展方向：1.东滩投资的企业愿景和使命是什么？2.东滩投资的战略发展目标及其分解。3.东滩投资的核心竞争力有哪些？如何提升？4.东滩投资应选择什么样的发展战略方向。战略定位战略定位项目启动步骤一步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建

44、议书第38页明确东滩投资愿景、使命、核心价值观和总体战略，作为指导明确东滩投资愿景、使命、核心价值观和总体战略，作为指导企业运作的方针企业运作的方针愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来东滩投资的愿景发展的动力2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第39页分析和总结东滩投资核心竞争力，明确公司核心竞争力分

45、析和总结东滩投资核心竞争力，明确公司核心竞争力提升方向提升方向核心竞争力核心竞争力表现形式表现形式依附载体依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力 格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观 人、以及人所运用知识的对象操作工具 人、组织和机制等 独特的资源和能力 整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来 企业的专长和能力 人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来 优越的组织结构体系和组织沟通体系 核心竞争力来源示意示意2002年10月27日保

46、密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第40页核心竞争力提升方向核心竞争力提升方向基于核心知识系统基于核心知识系统技巧和知识基础管理系统技术系统价值观系统核心知识系统是指具有企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心。相互作用核心知识系统的四个维度相互作用相互作用相互作用相互作用定义注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意示意2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第41页核心竞争力提升方向核心竞争力提升方向基于核心资源系统基于核心资源系

47、统定义核心资源系统是指企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。核心资源系统重要特征与分类稀缺性独一无二性持续性专用性不可模仿性非交易性无形性资金技术设备原材料人员营销销售公关组织结构.企业内部资源系统非替代性判别企业核心资源系统企业外部资源系统法律行业归制资源限制注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意示意2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第42页定义核心组织系统企业核心竞争力是技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合，组织共识

48、提供了一个综合的、不可模仿的核心竞争力基础。核心组织系统是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。部门A2a部门B1a部门B2a部门A高层管理部门A2部门B1部门B2部门B注：本图仅作图示部门A1a部门A1部门C1a部门C1部门C企业技术特性企业组织特性和文化特征 核心竞争力建诸于企业战略和结构之上 核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同 核心竞争力包括企业的技术能力、将技术能力予以有效结合的组织能力和文化系统能力核心竞争力提升方向核心竞争力提升方向基于核心组织系统基于核心组织系统注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际

49、，仅供参考示意示意2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第43页定义核心技术和技术创新能力核心技术和技术创新能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。产品产品/ /技术平台技术平台外部市场/用户了解需求市场调研技术研究新品开发市场可行性研究新品工艺制定生产市场推广伴随在企业的产品/技术的发展过程中，企业通过长期学习和积累培养起四个维度的能力，这是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长不同生产技巧协调价值观传递不同技术整合对用户需求理解能力对用户需求理解能力产品

50、产品/ /技术能力技术能力生产制造能力生产制造能力分销渠道能力分销渠道能力核心竞争力提升方向核心竞争力提升方向基于核心技术和技术创新能力基于核心技术和技术创新能力注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意示意2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第44页集中分析企业的核心竞争力提升方案集中分析企业的核心竞争力提升方案0.30.20.20.150.15企业要保持可持续发展，企业自身拥有高素质人才将是至关重要的。市场竞争更多的是表现在对人才吸引、培训、使用、激励上研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是企业核心竞争力， 企业要有自己名牌产品。

51、生产管理加强对生产进行现代化改造，由粗放型向集约型发展加强生产管理，提高质量，降低成本，增强产品市场竞争力细分市场选择产品与服务定位价格渠道促销示意示意2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第45页塑造东滩投资的核心竞争优势塑造东滩投资的核心竞争优势 创新性的营销能力创新性的营销能力资源统筹能力资源统筹能力对环境变化的对环境变化的学习和适应能力学习和适应能力能够按照项目的要求在全中国、能够按照项目的要求在全中国、乃至全世界找到最适合企业的乃至全世界找到最适合企业的资源。资源。主动研究现有的客户群和发掘主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群，并有针对的运未来

52、的客户群，并有针对的运用多种营销手段用多种营销手段不断改造企业内部的组织结构，不断改造企业内部的组织结构，不断学习，适应企业发展与市不断学习，适应企业发展与市场环境的要求。场环境的要求。2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第46页东滩拟定投资战略方向框架东滩拟定投资战略方向框架主要战略主要战略战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围决策纲领决策纲领衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业经营理念企业经营理念我们将用以下框架确定东滩的战略方向2002年10月27日保密文件，版权所有

53、战略规划和组织管理体系设计项目建议书第47页经过东滩投资中高层的充分参与和沟通，制定东滩投资经过东滩投资中高层的充分参与和沟通，制定东滩投资的短、中期发展战略的短、中期发展战略1、举行战略研讨会，协助管理层考虑及补充战略蓝图初稿的不足，并作出适当的调整。2、根据战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段所了解的现状，识别其中的差距，确定差距存在的主要方面，缩小差距所必须的内外部资源，为获取资源所需要采取的对内和对外措施、执行部门、所需时间等。制订三至五年的总体行动计划3、指导东滩各部门确定行动计划中各项工作的量度及控制执行进度机制，建立战略实施后各部门战略指标完成情况的绩效考评反馈、总结及战略

54、调整方法。决策者决策者实施实施、制定制定者者战略战略决策对话过程决策对话过程认识情况评估现状战略框架批准框架提出备选方案备选方案批准备选方案评估备选方案EvaluatedAlternatives做出决策实施计划已评估方案计划批准计划2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第48页步骤二：战略规划步骤二：战略规划确定东滩投资的未来发展方向哪些业务要保留那些业务要剥离应进入哪些新行业什么是东滩投资的长期核心业务？是否应该发展其它长期核心业务？其它长期核心业务是什么战略规划战略规划步骤二步骤二业务发展战略资本运营策略建议人力资源战略业务组合战略2002年10月27

55、日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第49页使拟定的公司战略符合业务组合三层面观点：核心业务、使拟定的公司战略符合业务组合三层面观点：核心业务、迅速发展的新业务和保留业务迅速发展的新业务和保留业务东滩投资东滩投资新产业开拓战略新产业开拓战略（进入新行业和产业（进入新行业和产业）主业发展战略主业发展战略(现有产业的分析和树立核现有产业的分析和树立核心业务）心业务）多元化投资战略多元化投资战略控股公司协调发展控股公司协调发展战略战略真正完善三层面业务，为东滩投资建立可持续竞争优势，实现企业持续增长。第1层面第2层面第3层面2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管

56、理体系设计项目建议书第50页运用新业务发展模型运用新业务发展模型,结合外部环境结合外部环境,量化分析东滩投资未来量化分析东滩投资未来五年进军那些新业务单元五年进军那些新业务单元高低业务的增长潜力东滩投资优势/经验共享可以优先发展的业务高低5432154321核心业务边缘业务业务业务A业务B对主营业务的的促进业务增长潜力低高低高2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第51页A胜利者胜利者BC问题业务DF一般业务E胜利者舍弃业务G舍弃业务H舍弃业务利润制造业务强一般弱低一般高企业竞争能力企业竞争能力行业吸引力行业吸引力通过对东滩投资所处的行业进行深入分析和研究

57、，结合东滩投资的使命和核心竞争力，确定东滩投资的核心业务和业务组合战略。行业吸引力；市场总量、市场增长率、行业竞争程度、行业平均利润、行业竞争要求、政策规定等。企业竞争能力：市场份额、竞争地位、品牌形象、销售网络、营销能力、生产能力、人才储备等。根据行业吸引力和企业竞争能力确定东滩投资应进入哪根据行业吸引力和企业竞争能力确定东滩投资应进入哪些行业，拟定东滩投资业务组合战略些行业，拟定东滩投资业务组合战略2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第52页产品（服务功能）组合计划服务计划名称规模范围价格管理方式和供应渠道短期计划中期计划长期计划拟定业务和产品（服务

58、功能）组合计划拟定业务和产品（服务功能）组合计划2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第53页相关业务应符合以下条件利用核心业务的核心能力不破坏核心业务对顾客提供的利益进入新业务领域的可行性分析进入新业务领域的可行性分析资产：-品牌-顾客-合作伙伴能力：-人员管理-研发能力-政府关系/行业关系成本分享：-研发-营销-分销渠道顾客分享-降低成本的可能性-提供补充产品-提供系列解决方案提高知名度，及美誉度吸引新顾客增强市场影响力将根据以下标准评价进入新业务领域可行性2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第54页衡量机会对企

59、业发展的影响进行新业务进入的战略决策衡量机会对企业发展的影响进行新业务进入的战略决策初步确定初步确定的发展机会的发展机会“抓住抓住/ /放弃机会放弃机会” ” 的战略决策，的战略决策，以及发展机会的优以及发展机会的优先排序先排序 实现机会的行动计实现机会的行动计划划 扩大生产能力，力争市场领先地位 加强营销和渠道管理，扩大国内市场份额 根据市场需求，更新产品结构 建立更紧密的战略合作关系 强化房地产业务，加大开发商品房市场l理解客户的未满足的需求l面向恰当的客户群l提供最佳的产品和服务l推动行业的发展和产品结构的优化l有效地与竞争对手抗衡l现有的能力l新的/要求的能力l差距及解决办法 联盟 合

60、资 购并l经济价值收入利润资本回报独特的价值贡献独特的价值贡献预期的预期的业务收益业务收益要求的技能要求的技能和能力和能力2002年10月27日保密文件，版权所有战略规划和组织管理体系设计项目建议书第55页利用新华信多元化综合分析模型，对多元化方向指标进行数利用新华信多元化综合分析模型，对多元化方向指标进行数据化分析和评分据化分析和评分注：竞争程度按激烈、较激烈、不激烈从1到3打分。 鼓励程度按限制、不限制、鼓励从1到3打分。 金属材料金属材料 汽车销售汽车销售仓储仓储三项总和三项总和1010 市场容量市场容量( (亿亿) )29529540040072727677675 5 年均增长率年均增