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1、第十三章第十三章 战略控制战略控制 预习并思考预习并思考 1.1.战略控制的内涵及其特征？战略控制的内涵及其特征？ 2. 2.进行战略控制必须坚持哪些基本原则？进行战略控制必须坚持哪些基本原则？ 3. 3.简述战略控制与业务控制（战术控制）的区别？简述战略控制与业务控制（战术控制）的区别？ 4. 4.详细叙述战略控制的过程？详细叙述战略控制的过程？ 5. 5.结合一个你熟悉的企业，探讨适合的战略控制类型？结合一个你熟悉的企业，探讨适合的战略控制类型？ 战略失效战略失效战略失效战略失效,指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。标或战略管

2、理的理想状态。失效原因失效原因1. 缺乏沟通缺乏沟通2. 信息传递反馈受阻信息传递反馈受阻3. 资源不符资源不符4. 用人不当用人不当5. 决策失误决策失误6. 外部环境变化较大外部环境变化较大失效率失效率早期早期失效失效偶然偶然失效失效晚期晚期失效失效时间时间0战略失效战略失效“浴盆曲线浴盆曲线”战略控制战略控制战略控制，战略控制，指将预定的战略目标与实际效果进行指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程。略目标的动

3、态调节过程。P271P271战略控制的目的战略控制的目的主要是主要是控制战略失效控制战略失效，确保战略，确保战略目标的有效实现。目标的有效实现。体现在两个方面：一是保证战略方案的正确实体现在两个方面：一是保证战略方案的正确实施施; ;二是检验、修订、优化原定战略方案二是检验、修订、优化原定战略方案战略控制的层次与类型战略控制的层次与类型财务控制财务控制生产控制生产控制销售规模控制销售规模控制质量控制质量控制成本控制成本控制避免型控制避免型控制跟踪型控制跟踪型控制开关型控制开关型控制后馈型控制后馈型控制执行主体不同执行主体不同高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者开放程度不同开放程度不同开放

4、性开放性 封闭性封闭性控制目标不同控制目标不同定性定性 定量定量不确定不具体不确定不具体 确定具体确定具体控制目的不同控制目的不同解决效能问题解决效能问题 解决效率问题解决效率问题战略控制战略控制的特征的特征P273渐进性渐进性交互性交互性系统性系统性战略控制的特征战略控制的特征面向未来面向未来 保持弹性保持弹性 战略控制战略控制的原则的原则P274战略重点战略重点 自我控制自我控制 经济合理经济合理 战略控制的原则战略控制的原则完整的战略规划完整的战略规划健全的组织机构健全的组织机构得力的领导者得力的领导者优良的企业文化优良的企业文化高效的信息系统高效的信息系统战略控制的条件战略控制的条件战

5、略控制战略控制的条件的条件 P284企业战略目标企业战略目标制定效益标准制定效益标准 审视战略基础审视战略基础 评价实际效果评价实际效果采取纠正措施采取纠正措施战略控制的过程战略控制的过程（一）制定效益标准（一）制定效益标准 战略控制的第一个步骤就是根据预期的战战略控制的第一个步骤就是根据预期的战略目标和战略方案制定出应当实现的战略效略目标和战略方案制定出应当实现的战略效益，制定出效益标准。益，制定出效益标准。企业实际效益的衡量标准，常用的有：销企业实际效益的衡量标准，常用的有：销售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产品质量和劳

6、动生市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生产率等。产率等。（二）审视战略基础（二）审视战略基础 v企业战略是在研究了外部环境和内部条件的基础企业战略是在研究了外部环境和内部条件的基础上制定出来的，对于构成现有战略基础的外部机上制定出来的，对于构成现有战略基础的外部机会与威胁和内部优势与劣势，企业应当时时监测会与威胁和内部优势与劣势，企业应当时时监测其变化。其变化。v以下是审视中需要注意的一些关键问题：以下是审视中需要注意的一些关键问题： 1. 1.外部环境的变化：外部环境的变化：我们的机会是否仍为机会，是加强了还是减弱？有无新的机会出现？我们的威胁是否仍为威胁，是加强了还是减弱？有无新的威胁出

7、现？（二）审视战略基础（二）审视战略基础 2.2.内部条件的变化：内部条件的变化：我们的优势是否仍是优势？是否有所加强或减弱？体现在哪些方面？我们的内部劣势是否仍为劣势？是否又有了新的弱点，体现在何处？ 3.3.竞争者的分析：竞争者的分析：竞争者对我们的战略做出了何种反应？竞争者的战略曾发生了哪些变化？主要竞争者的优势和劣势是否发生了变化？竞争者为何在进行战略调整？为什么有些竞争者的战略比其他竞争者更为成功？主要竞争者对其现有的市场地位和业绩的满意程度如何？主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？我们如何才能有效地与竞争合作？ （三）评价实际效果（三）评价实际效果将企业战略实施的实况与战略实

8、施计划进行比较，将企业战略实施的实况与战略实施计划进行比较，确定差距及形成差距的原因确定差距及形成差距的原因形成差距的原因：形成差距的原因：1.1.环境变化环境变化2.2.短期化行为短期化行为3.3.目标移位目标移位（四）纠正偏差（四）纠正偏差 v针对偏差产生的主要原因，管理者在战略控制中可以针对偏差产生的主要原因，管理者在战略控制中可以采取的处理措施有三种：采取的处理措施有三种： 第一，对于因工作失误造成的问题第一，对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要，控制的办法主要是通过加强管理和监督，确保工作与目标的接近或吻是通过加强管理和监督，确保工作与目标的接近或吻合；合； 第二，目标或战略不切

9、合实际第二，目标或战略不切合实际，控制工作则主要是按，控制工作则主要是按实际情况修改目标或战略；实际情况修改目标或战略； 第三，环境出现了重大的变化，致使战略或计划失去第三，环境出现了重大的变化，致使战略或计划失去了客观的依据了客观的依据，控制措施是制定新的计划。，控制措施是制定新的计划。 （四）纠正偏差（四）纠正偏差 v企业在采取纠正措施时采取三种选择方式：企业在采取纠正措施时采取三种选择方式： 1. 1.常规模式。常规模式。企业按照常规的方式去解决所出现企业按照常规的方式去解决所出现的差距。这种模式花费的时间较多。的差距。这种模式花费的时间较多。 2.2.专题解决模式。专题解决模式。企业就

10、目前所出现的问题进行企业就目前所出现的问题进行专题重点解决，这种措施反应较快，节约时间。专题重点解决，这种措施反应较快，节约时间。 3. 3.预先计划模式。预先计划模式。企业事先对可能出现的问题制企业事先对可能出现的问题制定权变计划，从而减少反应的时间，增强处理战定权变计划，从而减少反应的时间，增强处理战略意外事件的能力。略意外事件的能力。 战略控制的类型战略控制的类型 v战略控制主要有四种类型：战略控制主要有四种类型：P280P280（一）回避控制（一）回避控制 （二）具体活动的控制（二）具体活动的控制 （三）绩效控制（三）绩效控制 （四）人员控制（四）人员控制 战略控制类型的选择战略控制类

11、型的选择 v选择控制类型主要依靠企业管理人员对有选择控制类型主要依靠企业管理人员对有关预期的具体活动方面的知识与评价重要关预期的具体活动方面的知识与评价重要效益方面绩效的能力。效益方面绩效的能力。v为了确定控制类型，企业可以用这两种因为了确定控制类型，企业可以用这两种因素建立一个矩阵，如图素建立一个矩阵，如图13131 1。 战略控制类型的选择战略控制类型的选择高高 低低 评价绩效的能力评价绩效的能力 丰富丰富 贫乏贫乏 有关有关预期预期的具的具体活体活动方动方面的面的知识知识图图13131 1控制类型的选择控制类型的选择战略控制类型的选择战略控制类型的选择v从图从图13131 1可以看出：可

12、以看出：v最难以控制的情况是企业对预期的具体活最难以控制的情况是企业对预期的具体活动不了解，对重要的成果领域也不能做出动不了解，对重要的成果领域也不能做出很好的评价。很好的评价。v如如第第象限象限所示。在这种情况下，企业一所示。在这种情况下，企业一般只能采取人员控制或采取回避控制问题般只能采取人员控制或采取回避控制问题的方式。的方式。战略控制类型的选择战略控制类型的选择v在在第第象限象限里，管理人员在有关预期具体里，管理人员在有关预期具体活动方面的知识比较贫乏，但有较好的评活动方面的知识比较贫乏，但有较好的评价绩效的能力。价绩效的能力。v因此工作绩效便可以取得较好地控制。这因此工作绩效便可以取

13、得较好地控制。这种控制适用于较高层的管理人员，使他们种控制适用于较高层的管理人员，使他们明确企业预期的绩效以及各自的责任，从明确企业预期的绩效以及各自的责任，从而达到控制的目的。而达到控制的目的。战略控制类型的选择战略控制类型的选择v在管理人员对预期活动有较多的知识，但绩效在管理人员对预期活动有较多的知识，但绩效难以评价的地方，如难以评价的地方，如第第象限象限，管理上应采取，管理上应采取具体活动控制手段。具体活动控制手段。v例如，企业在做出高额资本投资决策以后，由例如，企业在做出高额资本投资决策以后，由于期限较长，往往很难对决策的成果做出及时于期限较长，往往很难对决策的成果做出及时精确地评价。

14、这时，管理人员应采取具体的投精确地评价。这时，管理人员应采取具体的投资分析技术对投资活动加以控制。资分析技术对投资活动加以控制。战略控制类型的选择战略控制类型的选择v在在第第象限象限里，管理人员不能只依赖于一里，管理人员不能只依赖于一个固定领域的人员去采取行动，也不能过个固定领域的人员去采取行动，也不能过早地提出一种或多种回避的手段。早地提出一种或多种回避的手段。v此时，管理人员则应考虑具体活动控制、此时，管理人员则应考虑具体活动控制、绩效控制，或者二者并用。绩效控制，或者二者并用。 复习思考题复习思考题 1. 1.战略控制的内涵及其特征？战略控制的内涵及其特征？ 2. 2.进行战略控制必须坚

15、持哪些基本原则？进行战略控制必须坚持哪些基本原则？ 3. 3.简述战略控制与业务控制（战术控制）简述战略控制与业务控制（战术控制）的区别？的区别？ 4. 4.详细叙述战略控制的过程？详细叙述战略控制的过程？ 5. 5.结合一个你熟悉的企业，探讨适合的战结合一个你熟悉的企业，探讨适合的战略控制类型？略控制类型？ 浴盆曲线的定义浴盆曲线的定义v浴盆曲线浴盆曲线，是指产品从投入到报废为止的整个寿，是指产品从投入到报废为止的整个寿命周期内，其可靠性的变化呈现一定的规律。命周期内，其可靠性的变化呈现一定的规律。v如果取产品的失效率作为产品的可靠性特征值，如果取产品的失效率作为产品的可靠性特征值，它是它是

16、以使用时间为横坐标以使用时间为横坐标，以失效率为纵坐标以失效率为纵坐标的的一条曲线。因该曲线一条曲线。因该曲线两头高，中间低两头高，中间低，有些像浴，有些像浴盆，所以称为盆，所以称为“浴盆曲线浴盆曲线”。v从以上图可以看出，失效率随使用时间的变化分从以上图可以看出，失效率随使用时间的变化分为三个阶段：早期失效期、偶然失效期和晚期失为三个阶段：早期失效期、偶然失效期和晚期失效期效期。 浴盆曲线在战略中的应用浴盆曲线在战略中的应用v第一阶段是早期失效期第一阶段是早期失效期：表明产品在开始使用时：表明产品在开始使用时, ,失失效率很高效率很高, ,但随着产品工作时间的增加但随着产品工作时间的增加,

17、,失效率迅速降失效率迅速降低。这一阶段失效的原因大多是由于设计、原材料和低。这一阶段失效的原因大多是由于设计、原材料和制造过程中的缺陷造成的。制造过程中的缺陷造成的。v第二阶段是偶然失效期，也称随机失效期第二阶段是偶然失效期，也称随机失效期：这一阶段：这一阶段的特点是失效率较低，且较稳定。的特点是失效率较低，且较稳定。 偶然失效主要原偶然失效主要原因是质量缺陷、材料弱点、环境和使用不当等因素引因是质量缺陷、材料弱点、环境和使用不当等因素引起。起。v第三阶段是晚期失效期第三阶段是晚期失效期：该阶段的失效率随时间的延：该阶段的失效率随时间的延长而急速增加长而急速增加, , 主要由磨损、疲劳、老化和

18、耗损等原主要由磨损、疲劳、老化和耗损等原因造成。因造成。 浴盆曲线在战略中的应用浴盆曲线在战略中的应用v战略失效的战略失效的“浴盆曲线浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间，揭示了战略在不同时间段内效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效段内效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略控制策略提供了的本质区别，为制定正确的战略控制策略提供了理论依据和战略推进方法。理论依据和战略推进方法。v同时，它可以防止战略在早期时失效的阶段来回同时，它可以防止战略在早期时失效的阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制

19、过程既有阶段性，状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调发展的连贯性。又有相互联系，协调发展的连贯性。v战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。晚期失效三种类型。浴盆曲线在战略中的应用（一）浴盆曲线在战略中的应用（一） v一项战略开始实施时，就有可能遇到一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效早期失效。实践表明，实践表明，战略实施的早期失效率特别高战略实施的早期失效率特别高，这是，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。者对新的环境、工作不

20、适应。v战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。战略控制时必须考虑效果的略的不合理。战略控制时必须考虑效果的“延滞效延滞效应应”。浴盆曲线在战略中的应用（二）浴盆曲线在战略中的应用（二） v度过早期失效后，就可能使工作步入正轨，而使度过早期失效后，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳发展阶段。这时可能会出现战略战略进入平稳发展阶段。这时可能会出现战略偶偶然失效然失效，在上图中，以，在上图中，以“浴盆曲线浴盆曲线”的盆底部分表的盆底部分表示，所谓偶然失效是

21、指在战略的平稳实施阶段所示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。出现的一些意外情况。v当处于偶然失效时，战略决策者决不可以掉以轻当处于偶然失效时，战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低！一般战略偶然失效的概率比较低！浴盆曲线浴盆曲线在战略中的应用（三）在战略中的应用（三） v度过偶然失效期后，随着时间的推移，由度过偶然失效期后，随着时间的推移，由于外部环境的变化使得战略的实施受到了于外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了一定程度的

22、阻碍，因而企业战略进入了“晚晚期失效期失效”阶段。阶段。v此时，战略决策者应该适应外部环境的变此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。略。渐进性渐进性v高级经理们常有意识地用渐进的方式来进行战略高级经理们常有意识地用渐进的方式来进行战略控制。他们制定的很多战略方案带有试验性质，控制。他们制定的很多战略方案带有试验性质，随时准备在适当的时候进行复审和修正。对一些随时准备在适当的时候进行复审和修正。对一些前景不太明朗的战略方案，大家希望对其先进行前景不太明朗的战略方案，大家希望对其先进行一定的检验，并希望借此了解外界的反应。一

23、定的检验，并希望借此了解外界的反应。v实践证明，为了改善战略控制过程，最好谨慎地、实践证明，为了改善战略控制过程，最好谨慎地、有意识地以渐进法加以处理，以便决策能够与新有意识地以渐进法加以处理，以便决策能够与新出现的和必要的信息相吻合。出现的和必要的信息相吻合。 交互性交互性v现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流，以及去利用所获得信息的有力应性的互相交流，以及去利用所获得信息的有力刺激，许多士气高昂的公司如英特尔公司正是借刺激，许多士气高昂的公司如英

24、特尔公司正是借助这种交互性从而在设计上压倒了许多大型电子助这种交互性从而在设计上压倒了许多大型电子公司和庞大的、有计划的官僚机构。公司和庞大的、有计划的官僚机构。系统性系统性 v有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的。产生的。 v子系统各自有组织地针对全公司性的某个问题子系统各自有组织地针对全公司性的某个问题（如产品系列的布局、技术革新、产品的多种经（如产品系列的布局、技术革新、产品的多种经营、收购企业、出售产业、与政府及外界的联络、营、收购企业、出售产业、与政府及外界的联络、重大改组或国际化经营等）是企业总战略的关键重大改组或国际化经营等）是企业总战略的关键组成部分。组成部分。 v必须采取有目的的、有效率的、有效果的管理技必须采取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各个子系统整合起来。巧把各个子系统整合起来。 面向未来原则面向未来原则 v战略