第六章企业总体战略

1、 第三篇 战略模式选择 第六章 企业总体战略 教学内容要点n企业总体战略n发展型战略 购并战略 跨国经营战略 战略联盟 一、企业总体战略n稳定型战略 n发展型战略 n紧缩型战略 （一）稳定型战略n稳定性战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。 1. 1. 类类 型型 1、无变化战略 一是先前的战略并不存在重大的经营问题；二是过去采用的战略确保了企业的成功。 2、暂停战略 企业在持续一个快速增长时期以后，容易出现效率下降、组织功能退化的状况，战略管理者在此背景下往往采用该战略。 3、谨慎战略 企业外部环境发展的趋势无法预测，而旦作出错误选择又将给公

2、司带来重大损失，企业可能有意放慢战略调整和战略实施的速度，等待环境的好转。 2. 采用稳定型战略的原因n 企业目前的经营状况良好 ；n 企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险；n 操作简便，不费力；n 经过一段快速成长之后，为了巩固取得的 已有成果，并获得喘息的机会； n 外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会；n 企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。 （二）发展型战略 n发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 （三）紧缩型战略 n 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

3、 1.类型 n抽资转向战略 n调整战略 n放弃战略 n清算战略 2. 采用紧缩型战略的原因 n退出前景不佳的经营领域n突出主营业务n进入新的业务领域n改善财务状况 二、发展型战略 n（一）采用发展型战略的公司所表现出来的特征1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往它们的产品比竞争对手的市场增长更快； 2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利润； 3、企业鼓励创新； 4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。 （二）发展型战略的类型 1、集中性成长战略 2、多角化经营战略 3、一体化战略 4、公司合并战略 5、合资经营战略 6、国际化经营战略 7、国际战略联盟 （三）集中性成长战略

4、企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强； 基本不涉及新的业务、市场领域，企业的成长发展是在保持原有产品、业务项目不变的基础上，采取扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提高企业市场占有率，增强竞争优势而实现的。 包括：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略 1：市场渗透战略决策依据：销售量产品使用人数每个人的使用频数 设计策略如下： 第一：转向非使用人 第二：扩大产品使用人的使用频数 第三：增加使用量 第四：增加产品新用途 第五：增加产品新的特性 2：市场开发战略关键在于分析特定地区消费者的消费层

5、次、消费类型、消费习俗、消费特点等。 （1）市场开发 （2）在新市场寻找潜在的用户 （3）考虑增加新的销售渠道 案例： 康佳集团开发北京郊区农村彩电市场 3：产品开发战略关键在于分析消费者的产品需求层次、需求类型、需求特点等。 案例： 海尔集团开发多功能洗“衣”机 （四）一体化成长战略 n企业充分利用自身在产品（业务）的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵横向，不断扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大，包括前向、后向、双向、横向四种具体形式。 一体化战略（制造企业为例） 一体化成长战略的优点 n前向前向：提高企业生产经营

6、活动的深度，协助原材料半成品生产商摆脱经营困难转向更为宽松有序的市场，协助最终产品厂商节约成本、提高销售效率、加强品牌形象的树立和保护、提高收益水平 n后向后向：使企业获得价格稳定、相对低廉的原材料供应以降低产品生产成本，帮助企业摆脱供应商的控制和影响，减少企业生产经营停顿的风险，提高服务质量和产品性能从而提高差别化程度增强其差别化竞争优势 n横向横向：企业可以迅速扩张，可以获得规模经济的好处，可以提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率，增强企业实力及抵御市场竞争力量的能力 一体化成长战略的陷阱与风险 n n企业深陷于某一行业之中 n规模扩大如果不能增强竞争优势将给企业带来负担和麻烦 造成企业资

7、源分散，减少核心产品或业务资源投入 n n增加了企业运营的行业风险 n有可能导致对企业竞争优势的不利影响 n有可能降低企业生产经营的灵活性 前向：拥有和运作批发零售网络会带来许多很棘手的事情，而且不总能给企业的核心业务增加价值（五）多角化经营战略（五）多角化经营战略n多角化战略，又称多种经营战略，是指企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务面向市场的战略。n企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务，分相关多元化发展战略和非相关多元化发展战略两类。 企业采取多元化战

8、略的原因，一是为了规避经营风险，二是拓展企业的发展空间，三是为了增强企业市场实力和竞争优势。 1. 多角化战略的一种分类方法n（1）同心型多元化 n增加新的但与原业务相关的产品或服务。 n（2）水平型多元化（联合型多元化） n为现有用户增加新的不相关的产品或服务 n（3）复合型多元化（综合型多元化） 增加新的与原业务不相关的产品或服务 2. 企业采用多角化战略的动因 n内在动机 (1)纠正企业目标差距 (2)挖掘企业内部资源潜力 (3) 实现企业规模经济 (4)转移竞争能力 (5)企业重建 n外部原因 (1)产品需求趋向停滞 (2)市场的集中程度 (3)需求的不确定性 三、企业购并战略 n企业

9、并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 （一）购并战略的基本类型 n1. 从行业角度划分 横向合并 纵向合并 混合合并 2. 按兼并前后主体资格划分 公司合并（Consolidation）： A1+A2=A3 公司兼并（Merger or Take-over）： A+B=C公司收购（Acquisition）： A+B=A+ （二）企业采用购并战略的动因 n追求规模经济n加强市场力量 n克服进入行业的壁垒 n降低成本、风险和提高速度 n避免竞争 n增强对市场的控制能力 (三)企业购并后的整合 n战略整合

10、n业务整合 n制度整合 n人事整合 n文化整合 四、跨国经营战略 n企业国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行综合配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动。 (一)国际化经营战略的类型 1. 国际战略 指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创造价值的战略。这种产品往往是在母国开发出来的具有差别化的产品。 2. 多国本土化战略 根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品或服务。 3. 全球化战略 向全世界的市场推销标准化的产品或服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动。 4. 跨国战略 在全球

11、激烈竞争的市场中，形成了以经验为基础的成本效益和区位效益，注重母公司与子公司、子公司与子公司之间相互提供技术与产品。（二）企业进入国际市场的方式 第一：出口进入方式 如：间接出口、直接出口等。 第二：合同进入方式 如、技术转让、合同安排等。 第三：投资进入方式 跨国进行的投资，如全股子公司、分公司、合营子公司等。n间接出口n通过国外公司采购机构；大型贸易公司；出口管理公司n直接出口n国外分销商，分销代理人，直属营销分部；对出口产品的经营保留控制权，便于积累经验等，但风险也增大；n许可证贸易n包括专利、专有技术、商标等的交易，属于技术转让范畴，快速、方便进入国际市场；n主要适用：缺乏资源或组织能

12、力；或属于开发中“付产品”；进行市场测试来开发市场；无力直接占领市场的情况；n特许经营：如全聚德、IBM 兰色快车等n合资经营n是国际商务的一种重要形式，是为了互相取长补短，联合起来实现单个企业难以实现的目标或绕过各种国际市场进入壁垒n好处较直接、明显，近在眼前；困难和问题较间接、隐蔽；失败率约在50%以上。n主要形式：“市场换技术”；合作生产原材料和零部件；合作科研等n独资新建n控制性强，但投资风险和不可逆转性大；n购并n投资大，有整合问题，但时间短，克服进入障碍（三）企业向国际化经营演变的阶段 海外销售公司 独资 高 跨国投资 合资经营 控 技术转让 制 程 直接出口 度 间接出口 低 低

13、 风险程度 高 时间 (四)经济机会和政治风险矩阵 （五）跨国经营的战略实施 n选择合适的战略伙伴 n设计合适的组织结构 n了解不同国家文化价值观 （六）跨国经营的战略控制 n所有权控制 n人员控制 n信息控制 五、战略联盟 n战略联盟是指两个或两个以上的经营实体为了达到一定的目的，通过一定的互惠互利的方式组成的联合体。（一）战略联盟的特点 现代企业制度的一种创新n边界模糊 n关系松散 n机动灵活 n运作高效 （二）战略联盟的动机 n 1. 增强自身实力 n 2. 扩大市场份额 n 3. 迅速获取新的技术 n4. 进入国外市场 n 5. 降低风险 （三）战略联盟的形式 合资 研究开发风险合作 特许经营 定牌生产 交叉持股（四）建立有效战略联盟的原则 第一：慎重选择伙伴； 第二：建立合理的组织关系； 第三：加强沟通。 思考与讨论 某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的，这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟