战略性绩效管理(第三版第五章)

1、绩效管理系统两个最基本的层次：一是企业外部出资者对企业及其高层管理者的绩效管理；二是企业内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理。相应地，绩效评价一般包含两个层次：一是对于组织绩效的评价，二是对于员工绩效的评价。 （1）确立评价的目的，选择评价对象。 （2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法。 （3）收集相关信息。 （4）形成价值判断。确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果使评价指向组织战略目标，正确选择评价使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划对象，制定评价计划确立并培训评价主体，形成评价指标体系，确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适

2、当的评价方法。选择适当的评价方法。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统作相形成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比应的对比。运用各种评价方法，对信息进行重审，并运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种其他信息搜集各种其他信息。形成最终判断，确定被评者的评价等级，形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏的原因。并找出绩效好坏的原因。1、战略一致性（目标一致性）、战略一致性（目标一致性）2、反映组织的特征、反映组织的特征3、客观性、客观性4、准确性、准确性5、可接受性、可接受性6、可控性、可控性7、及时性、及时性

3、8、应变性、应变性组织绩效评价系统的设计要求组织绩效评价系统的设计要求 可控制与不可控制可控制与不可控制 量化与非量化量化与非量化 财务性指标与非财务性指标财务性指标与非财务性指标 单一性与多重性单一性与多重性（二）应处理好的几种基本关系（二）应处理好的几种基本关系1、评价主体对员工行为的引导作用、评价主体对员工行为的引导作用2、评价周期对员工行为的引导作用、评价周期对员工行为的引导作用3、评价标准对员工行为的引导作用、评价标准对员工行为的引导作用4、评价指标对员工行为的引导作用、评价指标对员工行为的引导作用1、业绩评价、业绩评价2、能力评价、能力评价3、潜力评价、潜力评价4、态度评价、态度评

4、价1、常识、专业知识和相关专业的知识2、技能、技术或技巧3、工作经验4、体力能力（1）绩效评价主体所评价的内容必须基）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。于他可以掌握的情况。（2）绩效评价主体应对所评价职位的工）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。作内容有一定的了解。（3）有助于实现一定的管理目的。）有助于实现一定的管理目的。“为什么呢？难道公司亏待了你们？为什么呢？难道公司亏待了你们？”“当然不是了，只是我们无法再忍受鲍勃这个人当然不是了，只是我们无法再忍受鲍勃这个人了。了。”“可是当初征求意见的时候，你们都推荐了他。可是当初征求意见的时候，你们都推荐了他。”“我

5、们当初也不知道他对下属这么苛刻，连工休时我们当初也不知道他对下属这么苛刻，连工休时间都不能随便说笑。间都不能随便说笑。”斯奈尔德这时才有点后悔，斯奈尔德这时才有点后悔，“当初要是能征求一下当初要是能征求一下鲍勃下属的意见，那该多好。鲍勃下属的意见，那该多好。”评价者培训的目的评价者培训的目的评价者培训的具体实施形式评价者培训的具体实施形式：与日常技能培训同时进行与日常技能培训同时进行独立课程独立课程独立课程举例：独立课程举例：1.课堂讲授课堂讲授2.绩效评价实战培训绩效评价实战培训3.绩效反馈面谈的实战培训绩效反馈面谈的实战培训4.培训总结培训总结1. 背景介绍背景介绍2. 评价对象的简介评价

6、对象的简介3. 绩效评价期间内的相关事实资料绩效评价期间内的相关事实资料4. 相关参考资料相关参考资料5. 题目题目绩效评价方法绝对评价- 相对评价-比较法（人与人相比较）描述法 量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）图图5-4 绩效评价方法的分类绩效评价方法的分类1）直接排序法2）交替排序法评价结果：钱的评价等级最高评价结果：钱的评价等级最高表5-6 评价要素_表5-7评价项目：业务知识 标准人物：孙c: 中d: 差c: 3348分d: 1632分表513 行为锚定量表法：对宿舍老师的评价员工姓名： 工作部门： 评价者： 评价日期：要素名称：协作性 职位等级：中层管理人员

7、职位类别：职能管理要素定义：在工作中能否充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑他人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。总分= 013分 很差 1416分 差 1719分 一般 2022分 好2325分 很好员工姓名：员工姓名： 所属部门：所属部门： 职位名称：职位名称：观察期间：观察期间： 记录人：记录人：员工姓名：员工姓名： 所属部门：所属部门： 职位名称：职位名称：观察期间：观察期间： 记录人：记录人：表5-22工作业绩记录卡员工姓名：员工姓名： 所属部门：所属部门： 职位名称：职位名称：指导期间：指导期间： 直接上级：直接上级：表523 指导记录表关键事件法的优点有：（1

8、）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。（2）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。（3）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。（4）员工参与性强，容易被接受。（1 1）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。对于比较复杂的工作，要记录评价期间杂的工作。对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。所有的关键事件是不现实的。（2 2）运用关键事件法无法在员工之间进行横向比）运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据。较，无法为员工的奖金分配提供依据。（3 3）记录关键事件是一件

9、非常烦琐的事，需要大）记录关键事件是一件非常烦琐的事，需要大量时间。尤其是当一名基层主管要对许多员工进行量时间。尤其是当一名基层主管要对许多员工进行评价时，将会耗费很多的时间。因此，关键事件法评价时，将会耗费很多的时间。因此，关键事件法的应用成本很高。的应用成本很高。（4 4）容易造成上级对下级的过分监视，造成关系）容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张。紧张。（5 5）由于评价报告是非结构化的，因此容易发生）由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差评价误差。在选择绩效评价方法时，需要考在选择绩效评价方法时，需要考虑每个指标的特性、所需数据的虑每个指标的特性、所需数据的可获得性和便利

10、性、评价结果的可获得性和便利性、评价结果的应用目的、可选评价方法的使用应用目的、可选评价方法的使用成本等因素。成本等因素。绩效反馈的重要性：员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求不断提高；主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有的放矢地进行激励和指导。（1）建设性的批评是战略性的。（2）建设性的批评是维护对方自尊的。（3）建设性的批评发生在恰当的环境中。（4）建设性的批评是以进步为导向的。（5）建设性的批评是互动式的。（6）建设性的批评是灵活的。（7）建设性的批评能够传递帮助信息。效反馈信息的认同程度。（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对

11、自己工作的看法，促进员工改善绩效。（2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。（3）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。（4）为员工的职业规划和发展提供信息。图6-1 绩效面谈的距离和位置管理者员工严肃的气氛理性的气氛和缓的气氛理性和缓的气氛格特点的信息。流程：企业的流程是否影响高绩效的实现？组织氛围：组织的人际关系、气氛等是否不利于完成绩效目标？外部障碍：是否存在影响绩效的外部不可控因素？用于薪酬决策中。态度知识知识环境环境技能技能环境员工主管表6-1 绩效诊断表1 选择绩效改进要点2考虑解决问题的途径3制定绩效改进计划 绩效改进计划的主要内容包括：（1）员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。（2）根据上一个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定该员工在工作中需要改进的方面。（3）明确需要改进和发展的原因，这一点是非常必要的。（4）明确写出员工现有的绩效水平和经过绩效改进之后要达到的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确地表示为员工在某个绩效评价指标上的评价得分。理者提供什么样的帮助。评 价绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效评价中得到的评价结果中如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改