战略管理--李宁集团公司战略探讨报告

1、Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载李宁集团公司战略探讨报告李宁集团公司战略探讨报告Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002内容提要内容提要项目背景概述项目背景概述外部分析外部分析- 体育用品行业分析- 消费者需求分析- 竞争分析内部分析内部分析- 企业经营现状分析- 核心问题的根原因分析- 企业的竞争优势与资源战略选择战略选择2|Business Consulting Services

2、 Copyright IBM Corporation 2002报告目的报告目的普华永道咨询服务部受上海李宁体育用品有限公司邀请，帮助李宁集团明确自身核普华永道咨询服务部受上海李宁体育用品有限公司邀请，帮助李宁集团明确自身核心竞争力、并在此基础上制定主动全面的企业发展战略、业务策略、管理框架以及心竞争力、并在此基础上制定主动全面的企业发展战略、业务策略、管理框架以及信息技术战略。信息技术战略。项目的第一阶段工作重点在于明确李宁集团的核心竞争力（不一定是现在已经具备项目的第一阶段工作重点在于明确李宁集团的核心竞争力（不一定是现在已经具备的能力）、整体企业发展战略，以及集团的愿景与使命。的能力）、整

3、体企业发展战略，以及集团的愿景与使命。注注： 除明确标明处外，本报告中提到的除明确标明处外，本报告中提到的“公司公司”、“李宁公司李宁公司”、或、或“李宁集团李宁集团”均为上海李宁体育用品公司的所有下属公司的统称，含北京李宁体育用品公均为上海李宁体育用品公司的所有下属公司的统称，含北京李宁体育用品公司、上海一动体育发展有限公司及其地方分公司、北京动向体育用品公司，司、上海一动体育发展有限公司及其地方分公司、北京动向体育用品公司，以及其他的相关联公司与业务单元。以及其他的相关联公司与业务单元。 鉴于在本项目开展过程中鉴于在本项目开展过程中，IBM公司完成了对普华永道咨询公司在全球范围公司完成了对

4、普华永道咨询公司在全球范围内的并购，本报告中提到的内的并购，本报告中提到的“普华永道咨询普华永道咨询”或或“PwCC”均指均指IBM企业咨询企业咨询服务部。服务部。3|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002工作方法回顾工作方法回顾外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁内部访谈与分析：业绩现状、存在问题，自身优势与劣势，核心问题根原因分析内部访谈与分析：业绩现状、存在问题，自身优势与劣势，核心问题根原因分析内外部结合：内外部结合：SWOT分析，核心竞争力定义，战略远景

5、描述、公司使命定义，企业战略定位分析，核心竞争力定义，战略远景描述、公司使命定义，企业战略定位消费者需求消费者需求分析分析竞争战略选项结论和建议行业竞争态行业竞争态势分析势分析产业结构产业结构分析分析核心竞争力分析明确产业的明确产业的关键成功因关键成功因素素明确消费者明确消费者对企业的要对企业的要求求明确李宁公明确李宁公司的竞争定司的竞争定位和优势位和优势企业愿景与使命陈述企业企业优势与劣势优势与劣势核心问题核心问题根原因分析根原因分析企业经营企业经营现状分析现状分析外部外部内部内部4|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation

6、 2002内容提要内容提要项目背景概述项目背景概述外部分析外部分析- 体育用品行业分析- 消费者需求分析- 竞争分析内部分析内部分析- 企业经营现状分析- 核心问题的根原因分析- 企业的竞争优势与资源战略选择战略选择5|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002行业分析行业分析 from John Kang6|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002消费者分析消费者分析 from Stella Xie7|Business Consulting

7、 Services Copyright IBM Corporation 2002竞争对手分析竞争对手分析 from Andy Ma8|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002内容提要内容提要项目背景概述项目背景概述外部分析外部分析- 体育用品行业分析- 消费者需求分析- 竞争分析内部分析内部分析- 企业经营现状分析- 核心问题的根原因分析- 企业的竞争优势与资源战略选择战略选择9|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002内部分析重点与访谈人

8、员清单内部分析重点与访谈人员清单张志勇北体总经理陈义宏北体CEO冯经文北体IT部经理高鹏北体北辰店长杜道利北体财务会计部经理徐剑光北体技术部马连军北体经销商盛炜北体生产部郭建新北体生产总监徐伟军北体市场部经理张心宇北体销售部大区督导任波北体销售部大区督导胡南北体销售部经理李宁集团董事长柏茂森上体常务副总经理程俊杰上体战略发展部经理秦大中动向总经理集团集团北体北体一动一动动向动向孙建军一动总经理庞宏一动技术部经理张辉一动企业发展部经理李放一动市场部经理裘为一动推广部经理荀卫一动物流部经理陈炳正一动北京分公司经理杨海威一动长沙分公司经理唐爱民一动上海分公司经理任轶一动武汉分公司经理 内部分析主要是

9、对公司未来发展的需要发展的需要的能力领域进行评估，不是企业的系统诊断。目的是为了第二阶段的战略制定工作，而非组织结构制定和管理流程制定。 在对能力进行评价时，重点论述不足之处。 内部分析的结论来源于访谈、调查问卷和资料的阅读，确切的结论需要在研讨会上进行确认。 访谈人员清单如下：10|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002内容提要内容提要项目背景概述项目背景概述外部分析外部分析- 体育用品行业分析- 消费者需求分析- 竞争分析内部分析内部分析- 企业经营现状分析- 核心问题的根原因分析- 企业的竞争优势与资源战略选

10、择战略选择11|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002经销商的要求和抱怨经销商的要求和抱怨 “李宁每季的SKU过多，但单品的销量少” “主流产品没有延续性，我们难以作出销售预估” “产品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋“ “产品没有风格”李宁现状李宁现状设计师设计的产品最终投入生产的不到30，造成大量的无效劳动每季SKU过多但单品销量少，李宁每季供应的SKU数达到。，但单品牌的销售量平均只有。产品不成系列，产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，降低经销商

11、对产品的销售预估能力产品的原创性差产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。产生的可能原因产生的可能原因研发和市场脱离研发人员对工艺不熟悉开发流程不规范产品策略模糊公司对研发投入不足资料来源：公司客户访谈资料来源：各部门访谈 研发研发1 1 生产生产 品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 212|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002研发能力李宁研发能力李宁VSVS行业领先企业行业领先企业以耐克作为主要比较对象：x外观设计能力外观设计能力清晰清晰不清晰不清晰x较强较强较低较低x科技研发能力科技研发能力较高较高较低

12、较低x较好较好较差较差x较高较高较低较低x产品策略产品策略业内优秀企业业内优秀企业李宁李宁数据来源：李宁公司内部访谈、业内企业访谈数据来源：李宁公司内部访谈、业内企业访谈研发和市场研发和市场的结合度的结合度研发流程的研发流程的效率效率较高较高较低较低x研发设施研发设施13|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002产品形象产品形象 李宁李宁VS行业领先企业行业领先企业消费者产品形象 李宁VS耐克0%50%100%有高科技含量外观设计技术创新的品牌产品质量高穿着舒适有多种产品适合不同的运动项目产品各品类多的产品NikeL

13、i Ning14|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研发研发1 1 生产生产 品牌品牌3 3 渠道渠道4 4行业领先者的现状行业领先者的现状 以市场人员为导向的引动研发流程以市场人员为导向的引动研发流程 对一个技术的深入开发，使其成为一对一个技术的深入开发，使其成为一个有持续性的系列个有持续性的系列李宁公司优势李宁公司优势 有充裕的研发人员有充裕的研发人员 有亚太最好的研发硬件设施有亚太最好的研发硬件设施 公司对研发的重视公司对研发的重视李宁公司的劣势李宁公司的劣势2 2差距？差距？15|Business C

14、onsulting Services Copyright IBM Corporation 2002市场的声音市场的声音 如果耐克和李宁的产品价格相类似，我一定会选耐克 李宁产品没有内涵 李宁的口号，常变！ 不知今年什么产品好卖，凭经验！李宁现状李宁现状 李宁产品的销量主要集中在二、三线城市（数字） 李宁产品在一线城市的影响力弱 产品订货会上，没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货 没有专业的运动属性 品牌的核心口号在两年中出现了。个 导致的后果导致的后果消费者的忠诚度低价格上升空间小？订货会的潜力没有充分发挥资料来源：公司客户访谈资料来源：各部门访谈 研发研发1 1 生产生产 品牌品牌3 3

15、渠道渠道4 42 216|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研发研发1 1 项目可行性分析项目可行性分析 经济效益评价经济效益评价3 3 决策优化方法决策优化方法4 4行业领先者的现状行业领先者的现状品牌培养品牌培养李宁公司优势李宁公司优势 品牌知名度高品牌知名度高 产品有亲和力产品有亲和力李宁公司的劣势李宁公司的劣势 没有清晰的市场定位没有清晰的市场定位 产品线过长产品线过长 市场细分模糊，不同的市场没有不同市场细分模糊，不同的市场没有不同的产品的产品 产品没有明确的文化内涵产品没有明确的文化内涵2 2差距

16、？差距？17|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研究开发研究开发1 1 生产生产 品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 2优势优势 无 采购管理不强 分销运输无效率 产品质量不高 OEM配合性差，产量季节性起伏大 人员专业水平低，服务意识差 项目管理能力差优势劣势分析优势劣势分析-生产环节生产环节劣势劣势管理层的评论：管理层的评论： 18|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研究开发研究开发1 1 生产生产 品牌品牌3 3 渠道渠

17、道4 42 2 采购管理不强 分销运输无效率 产品质量不高 OEM配合性差，产量季节性起伏大 人员专业水平低，服务意识差 项目管理能力差5 515152525353545455555模块化设计集成解决方案开发速度付款方式企业形象市场反应度自定义性5 515152525353545455555企业形象开放的开发体系多业务环境的开发市场反应度集成解决方案融资渠道选择模块化设计产品兼容性重要性评分重要性评分重要性评分重要性评分19|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研究开发研究开发1 1 生产生产 品牌品牌3 3

18、渠道渠道4 42 2优势优势劣势劣势-供应商管理 与经销商关系良好 良好的公共关系网络-零售 网点多，规模大-供应商管理供应商管理对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理 对供应商之间的协调能力差 对供应商无有效的激励机制- -零售零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好不同单店的协调工作差 IT网络落后经销商声音：经销商声音：“我店里的消费者往往跑到对面的北我店里的消费者往往跑到对面的北辰购物去买，而我却不知道他们在打辰购物去买，而我却不知道他们在打折折”“这套系统（这套系统（POS)POS)只能提供记账功能只能提供记账功能，分析功能不到，分析功能不到30%30%，联袂款

19、，联袂款SKUSKU占占销售的比例都无法统计，现在我每天销售的比例都无法统计，现在我每天晚上晚上9 9点比店后都要自己手算，既费点比店后都要自己手算，既费时，有费力。时，有费力。供应商供应商销销售售额额优势劣势分析优势劣势分析-渠道环节渠道环节对不同销售额的经销商无差别对待对不同销售额的经销商无差别对待20|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002- 一动与北体销售部的不协调一动与北体销售部的不协调 一动作为李宁公司的“最大经销商”。在强行分摊的销售指标下，与北体属下的经销商发生的冲突。供应商管理供应商管理 销售部人

20、员不懂销售，难沟通。 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理 对供应商之间的协调能力差 对供应商无有效的激励机制- - 零售零售 单店销售能力差，月平均50万元网点位置一般，商场内的陈列位置不好不同单店的协调工作差 IT网络落后 店面设计过时，投入小。- 供应商管理供应商管理 耐克为所有新加入的员工和经销商提供运营、管理和店铺陈列方面系统全面的培训。 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务有严格的管理制度 供应商之间的沟通畅通，能做到市场行动统一。不允许经销商随意打折，要打折，相互也要有事先的沟通。- - 零售零售 单店销售能力强，月平均160万 网点位于市中心位置

21、， 不同单店统一计划，统一执行。 IT网络先进，能得到实时数据进行分析。 店面设计领导潮流，投入资金大。5 515152525353545455555模块化设计集成解决方案开发速度5 515152525353545455555企业形象开放的开发体系模块化设计重要性评分重要性评分重要性评分重要性评分 研究开发研究开发1 1 生产生产 品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 221|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002内容提要内容提要项目背景概述项目背景概述外部分析外部分析- 体育用品行业分析- 消费者需求分析- 竞争分析

22、内部分析内部分析- 企业经营现状分析- 核心问题的根原因分析- 企业的竞争优势与资源战略选择战略选择22|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002愿景愿景/商业目标商业目标组织目的长期目标企业愿景与使命公司战略与公司战略与业务策略业务策略产品/研发策略市场策略品牌策略渠道/销售策略供应链策略组织架构组织架构正式架构支持体系/关系决策/权限水准结盟管理整合机制领导风格领导风格方向/交流能力组织/推动能力标准设立能力组织文化组织文化核心价值企业宗旨与信念环境，标志，哲学地区与自然文化业务流程业务流程品牌管理产品/服务渠道

23、/零售管理供应链管理人力人力任务/职责个人能力才能组合工作单元个人行为价值观赢利利用率ROA/EVA现金回报客户满意度市场份额毛利收入回头客客户投诉率公司形象竞争成本相对研发成本相对人力成本(其他)方向性因素方向性因素运营性因素运营性因素外部环境外部环境反馈反馈客户消费者竞争对手供应商技术趋势行业结构资本市场人力市场法律法规社区核心竞争力工作效率工作单元气候员工士气变革能力个人绩效质量创新设计周期交易周期成本 (其他)整体组织绩效整体组织绩效技术技术核心技术应用能力生产研发资源分配营运战略工作流设计财务管理变革管理员工岗位功能管理功能交流/沟通绩效管理人力资源管理政策、规定、规范知识管理/转移

24、交易处理物业管理架构管理流程管理流程信息管理IT 战略IT 基层架构IT 系统商业企划内部内部外部外部结构性因素结构性因素用普华永道咨询的用普华永道咨询的组织绩效模型组织绩效模型，从三个方面从三个方面来对上述症状进行根原因分析来对上述症状进行根原因分析公司内部公司内部普华永道咨询普华永道咨询组织绩效模型组织绩效模型23|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002愿景愿景/商业目标商业目标组织目的长期目标企业愿景与使命公司战略与公司战略与业务策略业务策略产品/研发策略市场策略品牌策略渠道/销售策略供应链策略方向性因素方向

25、性因素方向性的核心问题方向性的核心问题企业的方向性企业的方向性能力是指企业收集、理解外部环境的信息将其转化为企业发展远景能力是指企业收集、理解外部环境的信息将其转化为企业发展远景和战略，并在各个职能部门和各个业务单元贯彻这种方向的能力。和战略，并在各个职能部门和各个业务单元贯彻这种方向的能力。外部环境外部环境客户消费者竞争对手供应商技术趋势行业结构资本市场人力市场法律法规社区 公司缺乏一致公认的、激励人心的愿景（Vision: 重点在企业希望达到的目标）和使命（Mission: 重点在企业存在的价值）。 在上体、北体、一动每一层面都尝试设计公司发展战略，但是由于缺乏统一的愿景和使命的指导，造成

26、公司战略的统一性与可沟通性差、各个业务单元对战略的理解与贯彻有偏差。 公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）：q品牌：在时尚与专业之间徘徊q研发：缺乏主导宗旨、核心技术q产品：新品类推出与淘汰有随意性 q渠道：自建vs.整合控制，无重点，市场秩序紊乱q零售：多品牌vs.李宁专卖，无明确战略q供应链：市场拉动型vs.生产导向型，无明确战略24|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002组织架构组织架构正式架构支持体系/关系决策/权限水准结盟管理整合机制领导风格领导风格方向/交流能力组织/推动能力标准设

27、立能力组织文化组织文化核心价值企业宗旨与信念环境，标志，哲学地区与自然文化结构性因素结构性因素结构性的核心问题结构性的核心问题结构性能力是指企业实现内部资源的有效配置，外部资源的有机整合，建立有结构性能力是指企业实现内部资源的有效配置，外部资源的有机整合，建立有持续凝聚力的企业文化，从而达到战略目标的能力。持续凝聚力的企业文化，从而达到战略目标的能力。 企业趋于“筒状垂直管理”模式，缺乏横向的整合、协调机制，与项目管理理念和能力。（在横向整合需要跨业务单元时问题尤为明显）。 北体、一动之间的关系应当明确定义为品牌商与经销商的服务合作关系，但实际上股权结构上的血缘关系经常凌驾于基于互利原则的合作

28、关系之上。同时分拆的历史原因造成北体、一动之间职能与机构的重叠。 公司没有利用好企业创业者的独特经历与个性，提炼核心价值，在此基础上发展有鲜明特色和持续凝聚力的企业文化，并使之与品牌的内涵相一致。 公司的决策体系中缺乏一个关键要素：决策的沟通(communication)与认同(buy-in)不力影响了决策的贯彻落实，无变革管理机制的支持。25|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002业务流程业务流程人力人力任务/职责个人能力才能组合工作单元个人行为价值观运营性因素运营性因素技术技术核心技术应用能力生产研发资源分配营

29、运战略工作流设计财务管理变革管理员工岗位功能管理功能交流/沟通绩效管理人力资源管理政策、规定、规范知识管理/转移交易处理物业管理架构管理流程管理流程信息管理IT 战略IT 基层架构IT 系统商业企划运营性的核心问题运营性的核心问题运营性能力是与企业提供最终产品和服务紧密相关的能力，是将战略运营性能力是与企业提供最终产品和服务紧密相关的能力，是将战略转变为实施操作的能力转变为实施操作的能力。 企业没有着重培养自身的零售管理能力：q选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢q单店管理能力（业态，VM，品类）差q店铺复制能力、加盟管理能力差q终端信息采集、分析能力差 目前企业的供应链是片断性的、脱节的

30、，供应链的各个环节以“交接点”形式(handoff points)为衔接，缺乏横向的责任感(ownership)与整合。 企业整体缺乏服务意识，以销售指标为核心管理经销商，对经销商的支持差（规范化经营、推广服务、培训、差异化服务，等等）品牌管理产品/服务渠道/零售管理供应链管理26|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002方向性方向性运营性运营性结构性结构性李宁公司的核心问题李宁公司的核心问题以上三方面的核心问题存在内在的关联性以上三方面的核心问题存在内在的关联性 缺乏一致的愿景和使命 战略的统一性与可沟通性差、各个

31、业务单元对战略的理解与贯彻有偏差。 业务策略模糊、偏战术化（以应对为主) 缺乏横向整合、协调机制 北体、一动之间关系不明确，职能与机构的重叠。 公司没有鲜明企业文化 决策的沟通与贯彻不力，无变革管理机制的支持。 企业缺乏零售管理能力 供应链是片断性的、脱节的，缺乏横向的责任感与整合。 企业整体缺乏服务意识27|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002内容提要内容提要项目背景概述项目背景概述外部分析外部分析- 体育用品行业分析- 消费者需求分析- 竞争分析内部分析内部分析- 企业经营现状分析- 核心问题的根原因分析- 企业的竞争优势与资源战略选择战略选择28|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002在在十多年的十多年的经营与市场竞争中，公司作出了显著的业绩，积累了许多资源：经营与市场竞争中，公司作出了显著的业绩，积累了许多资源： 国内销售量第一 国内最大规模销售网络 认知度最高国内体育用品品牌 国内最完整研发体系 运动专业化程度国内最高 最先以自身品牌走国际化道路竞争优势竞争优势？问题问题1： 业绩业绩 + 资源资源 = 竞争优势？竞争优势？经过分析，普华永道认为