第四章+战略管理

1、战略管理概述外部环境分析内部环境分析123竞争战略及案例4 目标：了解 战略管理的基本概念；掌握战略管理制定的步骤及相应的理论方法，掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。本节的内容包括：本节的内容包括：基本概念战略管理的关键术语一些有用的管理方法战略实施过程 从前，有两位公司总裁在同一产业中竞争。两位总裁决定外出野营以便讨论双方合并的可能性。他们步入森林深处。突然，一只灰熊挡住去路，并直起身子向他们吼叫。一位总裁立即取下背包，从中取出一双跑鞋。另一位总裁说道，“嘿，你跑不过熊的。”而前一位总裁回答说，“很可能我跑不过熊，但我肯定能跑过你”。战略管理的核心思想-获得并保持竞争优势！战略管理用一天

2、的时间和大家探讨一门发展了50年，并用于思考未来5年甚至50年的科学-战略管理面临“生存与发展”问题的主体都要考虑战略问题u人、组织、国家战略管理特点u综合性u全局性u系统性 什么是战略？战略的本意是对战争全局的谋划与指导。企业发展战略是把战略的思想和理论应用到企业管理中去，为一个企业及其环境制定的使命和远景目标，其目的在于识别组织所面临的挑战，指导组织及其成员作出迅速反应，从而使其长期竞争优势最大化。 什么是战略？企业为求得生存和长期稳健的发展，对企业的发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。 战略管理（strategic management）是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全

3、部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术。 这些决策可以保证一个组织实现其目标。 信息技术和全球化是改变今天商业和社会环境的外部因素。在政治地图上，国与国之间的边界是清晰的。但是，在展示真实的资本流动和产业活动的竞争地图上，疆界几近消失。 战略管理的目的是要企业在长时间范围内有效适应变化。 企业制定战略的两个目的生存发展 企业战略就是要解决三个问题我是谁到那去如何去 竞争优势：战略管理指获得并保持竞争优势的一切方法和途径。竞争优势可以定义为一个公司比起对手做得更加出色的所有事情。当一家公司能够做到其竞争对手做不到的事情，或者拥有竞争对手希望拥有的东西，

4、这就是所谓的竞争优势。 一般情况下，公司仅能在一段时间内保持竞争优势，因为其竞争对手会模仿并企图破坏这种优势。因此，仅获得竞争优势是远远不够的。公司必须通过（1）不断适应外部趋势与变化以及内部容量，能力及资源（2）根据这些因素有效地制定、实施并评估战略方针； 以获得持续竞争优势。 外部机会与威胁：是指能够为公司未来带来巨大收益或造成巨大损失的经济、社会、人口、环境、政治、技术以及竞争等的发展趋势和重要事件。机会和威胁远远超出了单个企业的控制范围。因而被认为是外部的。 战略管理的一条基本原则就是企业要制定战略以充分利用外部机会，规避或减少外部威胁的影响。因此，识别、监测、评价外部机会和威胁是企业

5、成功的必要条件。 调查、收集和整理外部信息的过程有时被成为“环境扫描”或“产业分析”。外部机会与威胁实例 计算机革命、生物技术、人口迁移、价值观与态度的转变、太空探索、可降解包装物和来自外公公司的激烈的竞争。 其他的可能包括：法律的出台、竞争者推出新的产品、全国性的自然灾害，社会动荡等。 内部优势与劣势：是指企业经营过程中发挥积极或消极作用的可控因素。企业的管理、营销、财务、生产与运作、研发、计算机信息系统，都可能蕴含着优势或劣势。企业应努力寻求能利用内部优势和改善内部劣势的战略。 企业的优势与劣势总是相对于竞争对手而言的。相对不足和相对优点都是重要的信息。同样优势和劣势更多的是由企业现存内部

6、条件构成的，而不是由当前的绩效决定的商业模商业模式式战略规划战略实施利益相关者战略定位治理结构核心竞争力竞争优势战略绩效决定构建决定监控蕴含规定培育衍生确定调控回馈改变引导参与产生影响吸引度量倍增网络效应便捷服务产业链客户消费者股东投资者合作竞争者万亿美元利润率品牌价值让天下没有难做的生意构建未来商务生态系统网络商业数据创新机制氛围信用保障机制成本领先战略平台战略多元化战略网络化扁平化董事会创新研发能力网络服务能力战略协同能力使命Mission价值观Values前景Vision方向/目标Goals/Objectives战略/方法Strategies项目Projects（企业为何存在？）（行为指

7、南）（我们想要成为什么？）（我们想要办成什么事情？） 以新技术开发为例，精密产品 从发明、设计到投放市场的周期： 18世纪 100年 如蒸汽机 19世纪 50年 如发电机 20世纪40年代 30年 如内燃机 20世纪60年代 20年 如喷气机 20世纪70年代 10年 如核电站 20世纪80年代后 2年 如洗衣机 21世纪 ？ 月 如电子类产品 企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一项目项目项目项目项目项目运作运作运作运作运作运作企业经营必须回答的两个关键问题第一：我们想成为什么样的企业？企业的远景陈述第二：我们的业务是什么？企业的使命陈述企业使命：在社会进步和经济发展中的责任，亦即企业存在

8、的价值公司的使命应当明确以顾客为导向的业务定义.高绩效企业的价值观尊重关键利益相关人的权益公司的价值观应当说明: 管理层和雇员应当如何行动 应当怎样开展业务 应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命 组织文化 一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行为的价值、规范和标准 通常被视为竞争优势的一项重要来源好的公司目标应当包括四个特点好的公司目标应当包括四个特点 :简明和定量。为经理们的工作提供标准和指向。切中要害。仅限于关键的和重要的事项。既有挑战性又有现实性。时限的要求。对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述，是为完成使命与愿景而必须确实做到的工作专注于长期绩效和竞争力使命的价值3

9、个人在同一个建筑工地工作，做同样的工作。当问及从事何种工作时，每个人的答案各不相同。第一个人说：“碎石。”第二个人说：“谋生。”第三个人说：“协助建教堂。”我们中没有人可以把一个庞大的教堂建起来。不过如果我们能够对所有建设的宏伟教堂的全貌有一个清楚的认识，我们必然会深切感受到我们在其中所做的细小工作是多么的有价值。明确的使命就是要帮助发现隐含在令人沮丧的枯燥事物和空洞理由中的那些大教堂。-保时捷的CEO彼得斯库尔茨远景和使命陈述是制定，实施和评价战略的基本出发点。远景与使命陈述实例Ford远景陈述成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业。Ford使命陈述充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工

10、具预测顾客的需求，提供改善人们生活的产品和服务。远景与使命陈述实例XX医院远景陈述XX医院是提供必要资源、努力保证社区成员获得最佳终身保健服务的领先者。使命陈述XX医院满怀尊重、同情、正直和勇敢之情，尊重患者、雇员、社区的个性特征和隐私，在预测和提供预防保健服务方面不断进步。远景与使命陈述实例XX地质测量局远景陈述XX地质测量局的远景是通过我们卓有成效的科学活动和对社会需要的有效满足努力成为自然科学领域的全球组织。使命陈述XX地质测量局的使命通过提供如下信息服务国家。描绘和认识地球。将自然灾害带来的人员和财产损失减少到最低限度。管理水、生物、能源、和矿产资源，增进并保护公众的生活质量。每个企业

11、都有其独特的存在目的和理由使命陈述的构成要素1.顾客企业的顾客是谁？2.产品或服务企业的主要产品或服务是什么？3.市场从地域角度考虑，企业在哪些地区具有竞争力？4.技术企业在技术方面紧跟时代步伐吗？5.关注生存发展与盈利能力企业能够实现业务增长并获得合理的财务收益吗6.经营哲学企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向是什么？7.自我认知企业的特色能力和主要竞争优势是什么？8.关注公众形象企业对社会、社区和环境事项承担责任吗？9.关注员工员工是企业有价值的资产吗？百事可乐公司的使命百事可乐的使命是提升股东投资价值。我们通过扩大销售、降低成本和卓有成效的投资谋划实现既定的使命。我们坚信，经营成功的基础

12、是：向消费者和顾客提供质量和价值、提供安全、健康、经济实用和符合环境保护要求的产品；以最大的诚意向投资者提供客观的回报。戴尔计算机公司的使命是成为世界上最好的计算机公司，可以给客户带来市场上最为完美的体验。在这样做的过程中，戴尔可以以最好的质量满足客户的期望；引领技术的发展；打价格战；对个人和公司负责；提供最好的服务和支持；领先的公司人力资源工作方式；财政稳定性。海尔集团敬业报国 追求卓越 通过发展技术和服务这一核心能力，不断推出新产品，实施相应的营销战略，成功地占领了国内的洗衣机和电冰箱市场，并向海外拓展；联想集团为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力

13、于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本，更高的工作效率使命陈述评价矩阵组织组织顾客顾客产品服产品服务务市场市场技技术术关注企业生存关注企业生存和盈利能力和盈利能力经营经营哲学哲学自我认自我认知知关注公关注公司形象司形象关注员关注员工工百事可乐是否否否是是否否否戴尔公司是是是是是否是是否成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结

14、果！ 1.定义定义 2.三层含义三层含义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10

15、个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段

16、时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为1

17、00%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过 程的阶段一、目标设定阶段上级 下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期

18、v请问您平时是如何制定工作目标的请问您平时是如何制定工作目标的? ? 第一步：建立信息网第一步：建立信息网 第二步：确定关键目标领域第二步：确定关键目标领域 第三步：进行能力分析第三步：进行能力分析 第四步：提出基本假设第四步：提出基本假设 第五步：编写有效目标第五步：编写有效目标 第六步：制订计划第六步：制订计划 第七步：分配资财第七步：分配资财 第八步：协调第八步：协调 第九步：确定权限第九步：确定权限 第十步：制定目标的反馈第十步：制定目标的反馈Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Time bound:时间Achievable:可实现设定目标的S

19、MART原理目标分解 根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重 根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标 所有部门均有详细的目标，评估指标 所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标 管理委员会进行目标分解 目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。 公司下达总目标n项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。n项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。这正是企业获利所追求的关键所在。n从该体系可以看出：n项目管理向企业管理层面的延展要点，就是将企业战略目标按项目群理论进行逐级分解（

20、合并同类项），在整体上进行规划、控制和协调。n目标自上而下分解，所有有形行无形的资源按目标配置和共享，并自下而上汇总，从而实现量化管理、集成、协同。服务类：相互关联的项目和非项目目标（决策层与管理层）业主类：相互关联的项目目标（决策层与管理层）管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准国外目标管理者总结出的“控制十要诀”控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制

21、必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动v 公司层管理者公司层管理者 负责组织的整体战略 CEO是公司层管理者的核心， 得到其他高级经理的协助v 总体管理者总体管理者 负责对组织整体、业务单位或事业部的绩效v 职能管理者职能管理者 负责指导具体的任务或运作，例如营销、运营、财务和人力资源Step1:确定公司的确定公司的远景、使命和价值观远景、使命和价值观以及主要的公司目标和以及主要的公司目标和目的目的Step2:分析外部竞争环境，把握分析外部竞争环境，把握机会机会和和威胁。威胁。Step3:分析组织的内部环境，把握分析组织的内部环境，把握优势

22、优势和和劣势。劣势。Step4:所选择的战略应当所选择的战略应当:基于组织的优势并且能够克服其劣势利用外部的机会、反击外部的威胁与组织的 远景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。适当的并且能够支持有效的商业模式Step5:实施战略实施战略提供战略制定的框架支持和背景，包括: 使命Mission 远景Vision 价值观Values 主要目标Major Goals 组织试图在未来实现的、可测量的期望状态外部分析要求评估外部分析要求评估: 公司运营的产业环境公司运营的产业环境产业的竞争结构公司的竞争地位主要对手的竞争力和竞争地位 公司竞争的国家或民族环境公司竞争的国家或民族环境 宏观的社会经

23、济环境宏观的社会经济环境社会政府外部分析的主要目的是在企业外部环境中找出可能影响其达成使命的战略机会和威胁 法律环境 国际环境 技术环境内部分析包括以下评估内部分析包括以下评估:v 企业资源和能力的定性和定量分析企业资源和能力的定性和定量分析v 创建独特技能和企业专有能力或创建独特技能和企业专有能力或独特竞争力的方法独特竞争力的方法内部分析的目的旨在找出组织的优势和劣势.创建和保持竞争优势意味着实现卓越的: 效率 品质创新 客户响应 SWOT分析帮助企业找出能够将资源与能力与环境进行最切合匹配的战略分析帮助企业找出能够将资源与能力与环境进行最切合匹配的战略 以创以创建和保持竞争优势建和保持竞争

24、优势 职能层战略应当同业务层战略和全球战略保持一致并支持上述战略的实现职能层战略应当同业务层战略和全球战略保持一致并支持上述战略的实现. 职能层战略，旨在改善公司内部运营。 业务层战略，包括该业务的所有竞争要素。 全球战略，如何将运营扩展到本国之外，如何获得全球性竞争优势 公司层战略，如何实现组织长期赢利能力和利润增长最大化所有的战略归结起来应当导向一个有效的商业模式 在选择了一组适合的战略实现竞争优势之后，管理者必须在选择了一组适合的战略实现竞争优势之后，管理者必须将战略付诸实将战略付诸实施施:实施和执行战略规划设计最适合的组织结构保持战略与公司文化相一致建立控制系统测量和监控实施过程建立公

25、司治理保持守法和合乎伦理与利润和利润增长最大化的目标保持一致 反馈回路反馈回路 战略规划是持续的过程战略规划是持续的过程管理者们必须监控战略执行: 掌握战略目标是否实现 评估创建和保持竞争优势的努力在下一轮战略制定和实施的过程中反复进行监控和评估 思考一下你所在企业的远景和使命，如何有思考一下你所在企业的远景和使命，如何有是否合适？如果没有，应该如何来描述？是否合适？如果没有，应该如何来描述？ 思考一下你所在企业在今年的经营过程中思考一下你所在企业在今年的经营过程中所遇到的外部机会与威胁，公司的经营策略是所遇到的外部机会与威胁，公司的经营策略是否充分利用了外部机会，规避外部威胁？否充分利用了外

26、部机会，规避外部威胁？企业内部的优势和劣势又体现在那些环节？企业内部的优势和劣势又体现在那些环节？ 所有企业都有战略，即使是非正式的、不成型的、随意的。 在产业竞争中，企业应当采用积极的而不是反应式的态度，应竭尽全力去影响、预测和发动而不是回应事件。战略管理过程体现了决策的这一思想，他为决定企业的未来方向提供了合乎逻辑、系统、客观的方法。机会总是留给有准备的人！本节的内容包括：本节的内容包括：外部分析的目的竞争分析波特的五力模型产业分析：外部因素评价矩阵一些常用的管理方法竞争态势矩阵 外部分析目的：在于确定有限的使企业受益的机会及企业需要回避的威胁。外部因素分类：1.经济因素2.政治政府和法律

27、3.社会文化人口和环境因素4.技术因素5.竞争因素潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手新加入者的威胁替代品的威胁供方议价能力买方议价能力 市场增长率市场增长率 固定成本固定成本/ /附加价值附加价值 产品差异产品差异 商标专有商标专有 转换成本转换成本 集中与平衡集中与平衡 信息的复杂性信息的复杂性 竞争者的多样性竞争者的多样性 风险性风险性 退出壁垒退出壁垒产业内现有企业间的竞争通常是5种竞争力量中最强大的 规模经济规模经济 技术与特殊技术诀窍技术与特殊技术诀窍 经验（学习曲线）经验（学习曲线） 用户忠诚度用户忠诚度 用户的品牌偏好用户的品牌偏好 资金资金 销售渠道销售渠道 政府的管制

28、政策政府的管制政策 原材料来源原材料来源 地理位置地理位置 替代品相对价格表现替代品相对价格表现 转换成本转换成本 客户对替代品的使用倾向客户对替代品的使用倾向 投入的差异投入的差异 产业中供方和企业的转换成本产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状替代品投入的现状 供方的集中程度供方的集中程度 批量对供方的重要性批量对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响投入对成本和特色的影响 前项整合的能力前项整合的能力 买方的集中程度买方的集中程度 买方数量买方数量 买方转换成本相对企业转换成本买方转换成本相对企业转换成本 买方信息买方信息 后向整合能

29、力后向整合能力 替代品替代品 克服危机的能力克服危机的能力 价格敏感性价格敏感性学习效应学习效应 一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。后才趋于稳定。 一旦发生学习效应，随着生产累积量的增加，引起单位一旦发生学习效应，随着生产累积量的增加，引起单位劳动时间的减少。所以，以前生产的物品的成本比刚刚劳动时间的减少。所以，以前生产的物品的成本比刚刚生产的物品成本更大。生产的物品成本更大。 v 比如说一位职工要做组装工作，他的第一次组装需要

30、参考比如说一位职工要做组装工作，他的第一次组装需要参考组装蓝图而做的。他得把每部分详细的看。但是第二次做组装蓝图而做的。他得把每部分详细的看。但是第二次做的时候不用那么第一次那样详细的看，起码可以记住一些的时候不用那么第一次那样详细的看，起码可以记住一些蓝图。因此可以看到职工通过反复的生产过程，他越来越蓝图。因此可以看到职工通过反复的生产过程，他越来越熟练，最终引起单位生产时间的减少，而他会很自然的记熟练，最终引起单位生产时间的减少，而他会很自然的记住全生产过程和方式。住全生产过程和方式。 学习曲线v学习效应包括两个阶段：一是学习效应包括两个阶段：一是学习阶段学习阶段，单位产，单位产品的生产时

31、间随产品数量的增加逐渐减少；二是品的生产时间随产品数量的增加逐渐减少；二是标准阶段标准阶段，学习效应可忽略不计，可用标准时间，学习效应可忽略不计，可用标准时间进行生产。进行生产。v 它所表示的是单位产品的直接劳动时间和累积产它所表示的是单位产品的直接劳动时间和累积产量之间的关系。量之间的关系。生产第生产第n+1n+1个产品所需的直接劳动时间总是个产品所需的直接劳动时间总是少于第少于第n n个个累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比间就减少一个固定的百分比( (学习率学习率) )时间的减少服从指数分布时间的减少服从指数分布学习率累积生

32、产数量个产品的直接劳动时间第时间第一个产品的直接劳动式中，学习曲线模型rrbnnkknkknbn 2lg/lg 11v某柴油机车厂，其某种产品的第一件生产时某柴油机车厂，其某种产品的第一件生产时间是间是50000h，根据以往的经验，这类产品，根据以往的经验，这类产品的学习率是的学习率是80%，现在想要：，现在想要： 估计第40个产品所需的生产时间； 计算前40个产品的平均单件生产时间； 绘制学习曲线 1、根据公式，可求出第40个产品所需的生产时间： 2、前40个产品的平均单件生产时间可这样计算： A其实与具体的产品无关，只与学习率和数量有关称为平均单件生产时间因子，可预先制作成表格。)(152

33、4430488.0500040500002lg/8.0lg40hk)(2149242984.050000,A40321)4032(40/111111hnrkkkkkkkbbbbbbi）（）（）（平均单件生产时间公式确定公式确定(blg2)1n1n1nb1n10r lgr/lg2b rb)2(lg)/lg(kb )/klg(lgb kn k b)1(的定义求解学习率根据两边取对数：的值计算nkknknkb如果上述数据，有两种下列估计方法：如果上述数据，有两种下列估计方法：根据本企业生产过的类似产品进行估计。工根据本企业生产过的类似产品进行估计。工艺等比较类似，就认为具有相同的学习率；艺等比较类似

34、，就认为具有相同的学习率；与该产业平均学习率相同。与该产业平均学习率相同。个人学习组织学习v 个人学习个人学习：是指当一个人重复地做某一产品时，由于动作：是指当一个人重复地做某一产品时，由于动作逐渐熟练，或者逐渐摸索到一些更有效的作业方法后，作逐渐熟练，或者逐渐摸索到一些更有效的作业方法后，作一件产品所需的工作时间（即直接劳动时间）会随着产品一件产品所需的工作时间（即直接劳动时间）会随着产品累积数量的增加而减少累积数量的增加而减少 。v 组织学习组织学习：是指管理方面的学习，指一个企业在产品设计：是指管理方面的学习，指一个企业在产品设计、工艺设计、自动化水平提高、生产组织以及其他资本投、工艺设

35、计、自动化水平提高、生产组织以及其他资本投资等方面的经验累积过程，也是一个不断改进管理方法，资等方面的经验累积过程，也是一个不断改进管理方法，提高人员作业效率的过程。提高人员作业效率的过程。u许多因素影响个人的表现和学习率。许多因素影响个人的表现和学习率。学习率学习率和和初始水平初始水平是其中最重要的两个因素。是其中最重要的两个因素。u有两个人应聘装配线员工，你将聘用那一个？应聘者有两个人应聘装配线员工，你将聘用那一个？应聘者A A开始效率高但学习速度慢；应聘者开始效率高但学习速度慢；应聘者B B虽然开始效率低，虽然开始效率低，但是他的学习速度很快。但是他的学习速度很快。u 为了改善个人的操作

36、水平，基于学习曲线的一般为了改善个人的操作水平，基于学习曲线的一般指导方针指导方针 合理选择员工。应采用某些测试来帮助选择员工；这些测试对计划好的工作具有代表性：装配工作测试其灵巧性，脑力工作测试其脑力劳动能力，服务性工作测度其与顾客沟通的能力等。 合理的培训。培训方式越有效，学习率就越高。 激励。除非有报酬，否则基于学习曲线的生产任务很难完成。 工作专业化。一般的规律是：任务愈简单，学习的愈快。应注意由于长期操作同一作业所导致的厌烦感是否会对工作产生干扰。如果确实对工作产生了干扰，那么就要对任务进行重新设计。 一次完成一项或很少的作业。对于每一项工作，一次只完成一项比同时做所有的工作学习的快

37、。 使用能够辅助或支持操作的工具或设备。 能够提供快速而简单响应帮助的方法。 让员工协助重新设计他们的工作。把更多的操作因素考虑到学习曲线的范围中，实际上能够使曲线向下倾斜的速度更快。 组织同样也在学习，从工业工程（组织同样也在学习，从工业工程（IEIE）角度考虑组织学习）角度考虑组织学习对于企业间的竞争也是关键的。对于个人来说，知识如何对于企业间的竞争也是关键的。对于个人来说，知识如何获得和保存以及这些将对个人学习产生多大的影响等方面获得和保存以及这些将对个人学习产生多大的影响等方面的概念很容易建立。当然组织学习主要源于所有聘用员工的概念很容易建立。当然组织学习主要源于所有聘用员工个人学习的

38、结果。个人学习的结果。 例如：例如：随着操作者越来越熟练，知识就嵌入到软件和操作随着操作者越来越熟练，知识就嵌入到软件和操作方法中去了。方法中去了。 知识也可以嵌入到组织的结构中去。知识也可以嵌入到组织的结构中去。 如果个人离开组织，知识将贬值。如果个人离开组织，知识将贬值。 帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划定相应的能力计划帮助企业制定成本计划帮助企业制定成本计划( (根据学习效应，估计随根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能性着累积产量的增加成本降低的可能性) )制定制定竞争策略竞争策略注注 意意 学习效应不会自发产

39、生，应当有意识的加以引学习效应不会自发产生，应当有意识的加以引导。它通常是累计时间或产量的函数，并且一般不会遗导。它通常是累计时间或产量的函数，并且一般不会遗忘，通常竞争对手也不能从你的学习效应（主要指劳动忘，通常竞争对手也不能从你的学习效应（主要指劳动技能的提高）中获益。技能的提高）中获益。 v学习效应学习效应 “干中学干中学”（learning by doinglearning by doing） v是指企业的工人，技术人员，经理等人员是指企业的工人，技术人员，经理等人员在长期生产过程中，可以积累产品生产、在长期生产过程中，可以积累产品生产、技术设计以及管理工作经验，从而通过增技术设计以及

40、管理工作经验，从而通过增加产量导致长期平均成本下降加产量导致长期平均成本下降 v 最简单的理发，刚开始当理发师的人可能技术粗糙些，最简单的理发，刚开始当理发师的人可能技术粗糙些，但随着理发次数的增加，他的理发技术将得到提升，这但随着理发次数的增加，他的理发技术将得到提升，这样一来，理发师工作效率提高，因为再增加一人理发的样一来，理发师工作效率提高，因为再增加一人理发的边际成本很低边际成本很低, ,所以平均成本将会下降，收入提高。所以平均成本将会下降，收入提高。v 其它手工业，如手工制表业等，大都满足学习效应。其它手工业，如手工制表业等，大都满足学习效应。v 只要是手工的，不是机器制造的，大都满

41、足学习效应。只要是手工的，不是机器制造的，大都满足学习效应。如手工制布业，厨师等等。如手工制布业，厨师等等。我们身边发生的学习效应的例子吗？ 1. 1.影响企业学习效应的主要因素之一：影响企业学习效应的主要因素之一： 生产运作是生产运作是以设备速率为基础，还是以人的速率为基础以设备速率为基础，还是以人的速率为基础2. 2.影响企业学习效应的主要因素之二：产品的复杂性影响企业学习效应的主要因素之二：产品的复杂性3. 3.资本投入的比率也会影响学习曲线的变化资本投入的比率也会影响学习曲线的变化4. 4.不能盲目接收产业的平均学习率不能盲目接收产业的平均学习率产业产业（industryindustr

42、y）：）： 是一组生产的产品非常相近，可以相是一组生产的产品非常相近，可以相互替代的企业集合。互替代的企业集合。 外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation MatrixExternal Factor Evaluation Matrix，EFEEFE矩阵）：是一种对外部环境进行分析的工具。通过矩阵）：是一种对外部环境进行分析的工具。通过EFEEFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。划出企业的全部吸引力。 实施步骤实施步骤步骤步骤1：列出外部分析过程中确定的关键性外部因素。

43、因素总数控制在列出外部分析过程中确定的关键性外部因素。因素总数控制在10到到20个之间，包括机会与威胁两个方面。先列出机会，后列出威胁，尽可能具个之间，包括机会与威胁两个方面。先列出机会，后列出威胁，尽可能具体一些，可能时要采用百分比、比率和对比数字。体一些，可能时要采用百分比、比率和对比数字。步骤步骤2：给每个因素设定权数，数值从给每个因素设定权数，数值从0.0（不重要）到（不重要）到1.0（非常重要）。（非常重要）。表明该因素对于企业在其产业中取得成功的相对重要性。所有因素的权数总表明该因素对于企业在其产业中取得成功的相对重要性。所有因素的权数总和等于和等于1.0.步骤步骤3：按照企业现行

44、战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，分值范围为评分，分值范围为1到到4，4代表反应很好，代表反应很好，3代表反应超过平均水平，代表反应超过平均水平，2代代表反应为平均水平，而表反应为平均水平，而1代表反应水平差。评分反应了企业战略的有效性，代表反应水平差。评分反应了企业战略的有效性，因此它以公司为基准，而步骤因此它以公司为基准，而步骤2中的权数则以产业为基准中的权数则以产业为基准。步骤步骤4：用每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的加权分数。用每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的加权分数。步骤步骤5：将所有因素的加

45、权分数相加，得到企业的总加权分数。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分权重值权重值机会（1）年增长8%的鸡肉的需求0.0740.28（2）年增长10%的熟食制品的需求0.0840.32（3）年增长12%的鸡肉的出口0.0530.15（4）每年可以节省15%的成本的包装技术0.0320.06（5）可以让鸡的生长速度加快20%的基因研究0.0320.06（6）为了在竞争中领先，可能需要10亿美元0.0210.02（7）鸡肉的成本比其他肉类的成本底40%0.0530.15（8）新的成本，可以减少鸡肉中的沙门氏菌0.0420.08（9）管理为移民就业

46、提供帮助的法律0.0340.12威胁（10）由于各种条件，鸡肉工业的名誉不是很好0.0530.15（11）处于领先地位的竞争对手将广告上的投入增加了30%0.0610.06（12）政府又制定了有关行业的法规0.0420.08（13）经常出现沙门氏菌伤寒0.0620.12（14）此行业中劳动力密集，并且有类似工会的组织存在0.0640.24（15）每年的利率增加1%0.0420.08（16）出现干旱，所以粮食的价格上涨0.0520.10（17）领先的竞争对手加紧整合0.0720.14竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（Competitive Profile MatrixCompetitive Profi

47、le Matrix，CPMCPM矩阵）矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPMCPM矩阵与矩阵与EFEEFE矩阵的权重和总加权分数的涵义矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPMCPM矩阵中的矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。势和弱点。关键成功因素关键成功因素权数权数雅芳公司雅芳公司欧莱雅公司欧莱雅公司宝洁公司宝洁公司

48、评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告0.210.240.830.6产品质量0.140.440.430.3价格竞争力0.130.330.340.4管理0.140.430.330.3财务状况0.1540.630.4530.45顾客忠诚度0.140.440.420.2全球业务拓展0.240.820.420.4市场份额0.0510.0510.230.15合计合计13.153.252.8说明（1 1）1=1=较大的劣势；较大的劣势；2=2=较小的劣势；较小的劣势；3=3=较小的优势；较小的优势；4=4=较大的优势较大的优势 （2 2）本实例简化为）本实例简化为8 8个关键成功因素，实际应用中个关键成

49、功因素，实际应用中8 8个因素有些少。个因素有些少。 CPMCPM中的关键因素更加广泛，不包括具体的或实际的中的关键因素更加广泛，不包括具体的或实际的数据，他们甚至可能集中于内部事项；数据，他们甚至可能集中于内部事项； CPMCPM中的关键成功因素不像中的关键成功因素不像EFEEFE中的那样被分为机会中的那样被分为机会和威胁两大类；和威胁两大类； 在在CPMCPM中，竞争对手的评分和总加权分数可以与本公中，竞争对手的评分和总加权分数可以与本公司的评分结果相比较，这一比较分析可提供重要的内司的评分结果相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。部战略信息。本节的内容包括：本节的内容包括：内部分

50、析的性质以资源为基础的观点 每一家企业在职能业务领域都有自己的优势和劣势每一家企业在职能业务领域都有自己的优势和劣势。不同企业的优势和劣势都不相同。企业内部优势和劣。不同企业的优势和劣势都不相同。企业内部优势和劣势，加上外部机会与威胁及明确的使命，共同构成建立势，加上外部机会与威胁及明确的使命，共同构成建立企业目标与战略的基础。企业目标与战略的基础。目标和战略的出发点是扬长避短！目标和战略的出发点是扬长避短！ 在一个顾客偏好极易变化的世界里，顾客群不在一个顾客偏好极易变化的世界里，顾客群不断变化，满足顾客需求的相关技术也在不断演化，外断变化，满足顾客需求的相关技术也在不断演化，外部因素导向并不

51、能为制定长期战略提供牢靠的基础。部因素导向并不能为制定长期战略提供牢靠的基础。当外部环境处于复杂多变的时期时，公司自身的资源当外部环境处于复杂多变的时期时，公司自身的资源和能力可能是决定企业特质更为稳定的基础。因此，和能力可能是决定企业特质更为稳定的基础。因此，用企业的能力而不是需求来定义企业的思想更适合于用企业的能力而不是需求来定义企业的思想更适合于做战略的持久的基础。做战略的持久的基础。-罗伯特罗伯特格兰特格兰特资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。一个组织的绩效是由资源不同。一个组织的绩效是由内部资源内部资源来来决定的，以资源为基础的观点认为资

52、源是一决定的，以资源为基础的观点认为资源是一种可以帮助获取机会，并化解威胁的东西。种可以帮助获取机会，并化解威胁的东西。2 以资源为基础的观点以资源为基础的观点所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。种要素。企业内部资源包括以下三种：企业内部资源包括以下三种：1. 1.物力资源物力资源：包括所有的工厂和设备、场地、技术、原材料和机器2. 2.人力资源人力资源：包括所有的雇员、培训、经验、智力、知识、技能和能力3. 3.组织资源组织资源：包括公司的结构，计划过程、信息系统、专利、商标、版权、数据库等资源的种类资源的种类 把员工拿走，留下工厂

53、，不久工厂把员工拿走，留下工厂，不久工厂就会长满杂草；把工厂拿走，把员工就会长满杂草；把工厂拿走，把员工留下，不久我们就会有更好的工厂。留下，不久我们就会有更好的工厂。 美国钢铁大王卡耐基美国钢铁大王卡耐基人力资源人力资源 我们要照顾好我们的员工；我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客；他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。进而就会照顾好我们的利润。 美国美国UPSUPS公司总裁公司总裁用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势 价值性（Value） 稀缺性（Rarity） 难以模仿性（Inimitability） 组织（Organization）资源分析模型资源分析模

54、型VRIOVRIO模型模型 价值性（价值性（ValueValue） 在创造价值过程中发挥重要作用，能利用环境中的机会或应对威胁。资源价值性表现在或增加企业盈利，或减少企业成本。 反例：过时的设备、素质低下的员工或官僚化的组织结构 随环境变化，资源价值也会变化（可能贬值，也可能增值）稀缺性（稀缺性（RarityRarity） 是否只为少数企业拥有。 优越的地理位置 许可证 专有技术 品牌 难以模仿性（难以模仿性（InimitabilityInimitability） 其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀缺资源 难以模仿与竞争优势的持久性相关 巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿性密切

55、相关：独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧很难用言语来表达。社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商的高度信任关系等组织可用（组织可用（OrganizationOrganization） 组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源。 例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补偿系统、控制系统等保证了其有价值的，稀缺的，和难以模仿的资源为企业带来持久竞争优势。一、竞争优势与价值链一、竞争优势与价值链v迈克尔迈克尔波特说，波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的理解企业的竞争优势的”。v竞

56、争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。动。v战略的基本单位是战略的基本单位是“活动活动”价值链售票服务飞机作业机上服务行李托运航线安排人民捷运大公司机场售票市区售票旧飞机新飞机不供餐饮免费餐饮轮辐航线直飞航线收费托运免费托运价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。体系。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。以分为两类：基

57、础活动和支持性活动。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。系统。v每一项活动又可以进一步分解，如：每一项活动又可以进一步分解，如：运营生产热处理机加工组装调试质量检验v在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。够在竞争中占据主动。v例：碳酸饮料例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售价值链分析包括以下内容：价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率提高活动效率或重组的途径v 如果把生产经营过

58、程中的每一件可以独立完成的工作都如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为作为“活动活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义，分析将过于繁杂并失去战略意义v 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动v 区分开占成本比重大的活动区分开占成本比重大的活动v 区分开成本正在迅速上升的活动区分开成本正在迅速上升的活动v 区分开区分开“经济性经济性”不同的活动不同的活动活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有

59、关（学习曲线）。济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。提高效率、降低成本。对于每一项活动，都需要认清：对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？这项活动花费了多少费用？规模效益规模效益学习曲线学习曲线技术条件技术条件资金密集程度资金密集程度产品线的复杂性产

60、品线的复杂性员工对持续改进工作的认同程度员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期新产品的市场开发周期利用现有设备能力利用现有设备能力工作流程是否合理、高效工作流程是否合理、高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本v波特在波特在“战略是什么战略是什么”一文中，进一步发挥了价一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。竞争优势的基础。美国西南航空公司是人们研究的最多的企业之一美国西南航空公司是人们研究的最多的企业之一19901