项目管理实务

1、第一部分第一部分 项目与项目管理项目与项目管理第二部分第二部分 项目管理案例项目管理案例第三部分第三部分 项目启动项目启动第四部分第四部分 项目计划与控制项目计划与控制第五部分第五部分 项目质量管理项目质量管理第六部分第六部分 项目风险管理项目风险管理第七部分第七部分 项目结束与后评价项目结束与后评价 项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目与项目管理开始于大型国防工业 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 国际项目管理协会，成立于1960年 美国项目管理学会，成立于1969年

2、当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的一般公认的项目管理知项目管理知识和做法识和做法应用领域知应用领域知识和实践识和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.一般管理知一般管理知识和实践识和实践. 战略管理 项目管理企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。 华罗庚 项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。（为

3、创造独特的产品或服务或结果而进行的一次性的努力）PMI 项目是由特定人或组织在有限资源（人员、资金、时间等）条件下完成的具有特定功能的一项一次性任务。 项目就是以一套独特而以相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。q自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项 目运作独一无二的重复的有限时间无

4、限时间（相对）革命性的改变渐进性的改变不均衡均衡目标之间不均衡均衡多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效果型效率型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型项目项目运作运作性能性能 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。 功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标范围成本组织质量时间 目的（客户满意度）确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段初始阶段实施阶段实施阶段运行阶段运行阶段结束阶段结束阶段新的项目设想新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排C概念阶段概念阶段D规划阶段规

5、划阶段E实施阶段实施阶段F结束阶段结束阶段投资项目研究开发项目组织项目系统建设基础设计前期计划系统设计法律程序实施计划签合同建设验收目标管理新产品开发问题分析初步设计产品定义产品开发产品实现生产结束管理型项目先期研究草案设计详细设计实施开展接受项目定义项目定义 项目计划项目计划 项目实现项目实现 项目完成项目完成 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 项目管理的对象项目 项目管理的组织特点临时性、富有柔性 项目管理的手段计划、组织、指导和控制 项目管理的目标实现

6、项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理项目管理知识领域项目过程组启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更控制范围管理启动项目范围制定范围审核范围变更控制时间管理活动定义活动排序历时估计进度计划制定进度控制成本管理资源计划成本估算成本预算成本控制质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理组织计划人员配备组织团队沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理收尾风险管理规划、识别、估计、量化、应对措施开发风险应对控制采购管理采购计划采购询价计划询价货源选择合同管理合同收尾需求分析项目选择方案筛选可行性研究什么是需求分析及其重要性什么是需求分析及其重要性需求分析

7、的步骤、方法需求分析的步骤、方法项目建议书项目建议书如何选择项目如何选择项目选择项目的方法选择项目的方法什么是方案筛选什么是方案筛选方案筛选的步骤方案筛选的步骤什么是可行性研究什么是可行性研究可行性研究的作用和意义可行性研究的作用和意义可行性研究的内容可行性研究的内容可行性研究的报告的格式及组成可行性研究的报告的格式及组成 需求的产生 公共需求与公共项目 个体需求与个体项目 识别需求或需求识别 起始于需求、问题或机会的产生 结束于需求建议书的发布 清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础. 概念：概念：针对多种可能的项目设想进行比较和分析,选择那些投入少、收益大的项目，去掉那些不需要、没有希望或

8、者不会产生收益的项目设想的过程。 方法：方法： 机会研究机会研究 建立优建立优先级先级 排列组排列组合法合法 SWOT指标权重是否判别性指标该项目得分 1、投资收益率5（4）55 2、人力资源配置4343、风险大小222 4、与企业战略符合度353合格性得分：35本项目得分：56 所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。 项目识别与需求识别的不同： 需求识别是客户的一种行为 项目识别是承约商的行为. 识别需求是： 可能的方案有三个，上信息化、各个专业信息化、流程再造、价值链整合等 经过调查、比较及分析决定选用信息化整合，便可准备需求建

9、议书。 项目识别 承约商在接到需求建议书之后，虽然客户全面信息化，但其类型、性能等差异很大 承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目 客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目 客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心 项目可行性研究是指对拟实施项目在 技术上是否可能 经济上是否有利 建设上是否可行 所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。可研结果： 论证项目建设的条件是否可靠的 的项目采用的技术是否先进、适用 经济上是有多大的利润可图 项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。 项目的

10、核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。 项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志： 任命项目经理，开始组建项目团队 项目许可证的颁发 项目经理应具备的素质项目经理应具备的素质 1)较强的技术背景。 6)在几个不同的部门工作过。 2)成熟的人格。 7)临危不惧。 3)讲求实际。 8)具有创造性思维。 4)和高层主管有良好的关系。 9)把完成任务放在第一位。 5)使项目成员保持振奋。 项目章程（项目章程（Project Charter）的编制）的编制 项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生项目章程是正式确认项目存在的文件，

11、它主要包括对项目所产生的产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目的产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 项目经理的任命项目经理的任命 项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段。项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段。背景背景：石油化工研究院位于辽宁抚顺，由于受地域和当地人才环境限制，进一步发展空间受限；因而决定搬迁至浙江宁波，并在新址建设研发大楼。任务：任务：大楼建成（包括结构、内外装饰、设备安装并调试完成）并项目总结成果：成果：杭州优秀

12、设计奖、施工获得“鲁班奖”、博得客户满意度、民用建筑工程项目管理知识沉淀范围：范围：办公楼2万平米，实验楼4万平米，图书馆及后勤配套1万平米。项目管理费用不超过700万。项目总投资额不超过2亿元人民币。大楼于2006年12月底建成。预算：预算：工程总费用2亿、项目管理费用700万、项目时间跨度：18个月项目经理：成员：支持团队：签名：项目团队外的授权经理清楚的项目目标是至关重要的，因为项目的成功由满足目标的程度决定。项目的目标可能包括：项目可交付结果的列表。 指定项目最终完成及中间里程碑的截止日期。 指定可交付结果必须满足的质量准则。 项目不能超过的成本限制。 为了使目标有效，所有的项目风险承

13、担者正式地同意这些目标是十分重要的。 范围界定范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目，使它变成更小、更易管理、操作的东西。目的是为了： 提高估算成本、时间和资源的准确性。 为绩效测量和控制确定一个基准线。 使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。输出工具方法 范围阐述 制约因素 假设条件其他规划输出 历史资料高层范围控制项目边界可交付成果要求产品要求项目细目成果验收要求输入标准分解摸版WBS技术项目实施项目实施 梳理流程梳理流程 规范数据规范数据 配置模块配置模块 调整程序调整程序 二次开发二次开发 测试功能测试功能 新旧并行新旧并行 相互磨合相互磨合 知识转移知识转移 总结经验总结经验 树

14、立标杆树立标杆 一次推广一次推广 二次推广二次推广 1、项目概述和方法 2、项目工作说明书 2.1、项目目标 2.2、项目范围 2.3、条件 2.4、双方责任 2.5、完工标准 2.6、项目组织 2.7、估计时间安排 2.8、收费 2.9、其他条款和附件 WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，W

15、BS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。工作结构分解是一项用于项目管理的技术: 作用:采用结构化的方式,而得到如何去实现项目目标的总体概念. 为了利于管理和控制,将项目的工作进行分解、再分解 通过适当增加分解的层次，完成项目的结构化。使工作分解在合适的结构的层面上： 将项目根据其规模、类型和期限灵活地进行分解 可根据项目的执行状态来发展工作结构的层数 工作结构分解的细致程度是依据估测和控制的需要。 分解后的任务应该是：可管理

16、的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 各层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动.任务名：订购材料， D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A前轮轴1110前轮缘1120前轮胎1130前轮110

17、0后轮轴1210后轮缘1220后轮胎1230后轮1200变速齿轮1310踏板轴承1320踏板1330链条1340传动装置1300活动部分1000固定部分2000开发一种新型自行车系统设计7100详细设计7200静态计算7300开发 7000生产准备 8100材料测试 8200质量保证 8300单件生产 8410组装 8420功能测试 8430实施生产 8400生产 8000安排 9110预算 9120计划 9100监测 9200市场 9300管理 9000开发一种新型自行车开发一种新型自行车人事组织3抚顺化工研究院搬迁建筑工程管理项目项目管理财务计划3质量方针2执行计划10设计管理土木图纸60

18、电气图纸30水暖图纸30IT文件40工程经济10采购管理施工管理验收信息收集10采购招标60仓储管理180勘探15打桩、基础30地上结构90设备安装90初验15竣工验收10工程资料5项目总结5内装120调试20 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。 原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系开始ABCDEF结束项目管理设计采购施工验收宋9/68/33/54/23/3张7/8

19、6/44/39/74/2白6/89/68/56/68/6王7/47/36/45/59/8郑5/84/29/106/47/9能力/兴趣项目管理设计采购施工验收宋PS1张S1P白PS1SS王SS1P郑PSS1 作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。 观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重

20、要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。 专家判断 类比估算 根据工作量估算 后备时间 三点估计法就是确定项目活动的起始和结束时间依据：项目网络图活动时间估计资源要求备用资源说明。需要知道在何时以何种形式取得何种资源（人，设备，材料）日历：项目和资源日历，表明可以安排工作的时段1 项目进度计划。常用下列图形表示：项目网络图 横道图(甘特图) 里程碑图2. 相关的支持细节 在施工项目上，最可能包括的有资源时间变化图，现金流预测，以及订货和交货时间表等等。3.进度管理计划。进度管理计划说明了如何管理时间

21、进度的变化，是整体项目计划的一个组成部分。4资源要求更新。资源平衡和活动清单更新对资源要求的初步估算可能有很大影响。工作分解结构项目计划制定指南活动逻辑顺序项目进度计划表费用分解表费用曲线累积费用曲线人力与资源使用计划活动时间估计网络图费用分解到任务资源平衡图时间参数计算挣值分析 内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。 形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。 里程碑事件一

22、月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元实现产品计划完成 细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如： 对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。 对于电子项目：通常主要包括资源直方图。 进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。资源计划编制资源计划编制就是确定完成项目活动需要的物质资源（人、设备、材料）的种类以及每种资源需要量资源计划是对什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源

23、将用于项目的每一工作的执行过程之中进行估计和决定的过程和结果。资源计划与费用估计是相对应并密不可分的。项目的资源必须得到有效的利用，也需要计划。项目的成功是结果取向（而只有当您的计划是正确的!)人力资源装备和材料项目资金信息 项目资源的 数量和质量 时间因素 使用地点项目资源计划包括： 工作分解结构WBS 项目工作进度计划 历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。 范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。 资源安排描述：什么资源是可能获得的,是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于

24、资源安排描述是特别重要的。 组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。 专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括： 在履行组织的其他单元； 顾问； 职业或技术协会； 工业组织。 选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。 数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数

25、学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 时间时间(周周) 资源的需求计划 各种资源需求及需求计划的描述 具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映工具与技术l专家判断l选择确认l数学模型依 据l工作分解结构l历史资料l范围说明书l备用资源说明l组织方针结 果l资源需求l各种图表 费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值 当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素 费用估计应该与工作质量的结果相联系。

26、 费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。 工作包从下向上估计法从下向上估计法:估计进度估计资源估计费用从上向下估计法：从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标 项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备、分包商和顾问、租赁费、旅差费等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 详细的说明：费用估计的详细说明应该包括： 工

27、作估计范围描述，通常以WBS为参考 对于估计的基本说明，如费用估计是如何进行的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围 费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线(图示) 费用预算可以分为以下三部分： 直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算 固定费用和变动费用费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 工作分解结构 项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。（分摊到活动周期中）费用预算的技术和方法：类同于费用估计。费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S

28、型曲线。05010015020025030035040012345678910 项目团队的组建一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织 组织设计的成果表现为： 组织系统图：职权关系和主要职能， 职位说明书：工作名称，主要职责，职权以及与组织内外其他职位的关系。 组织手册：是职位说明书，与组织系统图以及其他组织管理制度、政策等的集合。适合的项目组织形式（组织树）项目指导委员会项目总监项目责任委员会项目经理流程优化组I T 规划组I T 技术人员项目管理办公室财务管理人力资源战略绩效客户关系资产管理物流管理业务人员I T 技术人员业务人员I T 技术人员业务人员I T 技术人员业务人员I

29、T 技术人员业务人员I T 技术人员业务人员业业务务单单元元业业务务单单元元业业务务单单元元业业务务单单元元业业务务单单元元业业务务单单元元项目经理型号总指挥项目副经理型号副总指挥项目经理型号总指挥项目副经理型号副总指挥计划经理质量经理合同经理合合同同经经理理临时工作组业务秘书主任设计师职能部门职能部门职能部门A系系统统N系统B系统项目小团队1、一般流程、一般流程（1）制定组织规划）制定组织规划 项目人力资源管理计划的首要任务是制项目人力资源管理计划的首要任务是制定组织规划，组织规划的主要内容包括：定组织规划，组织规划的主要内容包括： 1）组织结构选择）组织结构选择 2）确定各单位的分工协作及

30、报告关系）确定各单位的分工协作及报告关系 3）确定集权与分权程度及权力分配）确定集权与分权程度及权力分配制定人员配备计划主要是根据项目范围计划、制定人员配备计划主要是根据项目范围计划、项目进度计划和组织规划，预测出项目在项目进度计划和组织规划，预测出项目在整个实施过程中各时间段所需要的各类人整个实施过程中各时间段所需要的各类人员数量，说明什么时候和什么样的人员应员数量，说明什么时候和什么样的人员应该进入或离开项目团队，并对人员的获得该进入或离开项目团队，并对人员的获得和调整作出安排。和调整作出安排。团队成员开发计划主要指针对项目团队成员团队成员开发计划主要指针对项目团队成员的培训计划、绩效考评

31、计划、激励计划等。的培训计划、绩效考评计划、激励计划等。 制定团队成员开发计划的主要依据为：制定团队成员开发计划的主要依据为： 1）人员配备计划）人员配备计划 2）工作规范）工作规范 3）绩效考核结果）绩效考核结果 4）项目外部的反馈意见）项目外部的反馈意见形成振荡正规表现 项目的质量 质量计划 质量保证 质量控制 项目的质量 从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量； 从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。 项目是应业主的要求进行的,不同的业主有着不同的质

32、量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目合同是进行项目质量管理的主要依据。 工作质量：参与项目的实施者，为了保证项目质量所从事工作的水平和完善程度 社会工作质量 生产工作质量 管理工作质量 技术工作质量 质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现，其关键是在项目的计划期内确保项目按期完成，同时要处理与其他项目计划之间的关系。利益/成本分析：质量计划必须综合考虑利益/成本的交换，满足质量需求的主要利益是减少重复性工作，这就意味着高的产出、低的支出及增加投资者的满意度。满足质量要求的基本费用是辅助项目质量管理活动的付出，其基本原则是利益与成本之比尽可能的大。基准：基准主要是通过比

33、较实际或计划项目的实施与其它同类项目的实施过程，为改进项目实施过程提供思路和提供一个实施的标准。流程图：流程图是一个由任何箭线联系的若干因素关系图，流程图在质量管理中的应用主要包括如下几个方面：原因结果图：主要用来分析和说明各种因素和原因如何导致或者产生各种各种潜在的问题和后果。系统流程图:主要用来说明系统各种要素之间存在的相互关系，通过流程图可以帮助项目组提出解决所遇质量问题的相关方法。试验设计：试验设计对于分析辨明对整个项目输出结果最有影响的因素是很为有效的，但该方法的应用存在着费用进度交换的问题。 质量管理计划：质量管理计划主要描述项目管理组应该如何实施它的质量方针。 具体操作说明：对于

34、一些特殊条款需要附加的操作说明，包括对他们的解释及在质量控制过程中如何度量的问题。比如说满足项目进度日期不能足以说是对项目管理质量的度量，项目管理组还必须指出每一项工作是否按时开始或者按时结束，各个独立的工作是否被度量或者仅是做了一定的说明等类似情况。 检查表格：检查表格是一种用于对项目执行情况进行分析的工具，其可能是简单的也可能是复杂的，通常的描述包括命令和询问两种形式。许多组织已经形成了标准的确保频繁执行的工作顺利执行的体系。 其它过程的输入：质量计划过程也有助于对其它领域工作的开展。 质量计划工具和技术 质量审核：质量审核是确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排，以及这些安排是否有效贯

35、彻。通过质量审核：保证项目质量符合规定要求；保证设计、实施与组织过程符合规定要求；保证质量体系有效运行并不断完善，提高质量管理水平。 质量审核的分类包括:质量体系审核 项目质量审核过程（工序）质量审核 监督审核内部质量审核 外部质量审核 质量审核可以是有计划的，也可以是随机的，它可以由专门的审计员或者是第三方质量系统注册组织审核。 质量改进：质量改进包括达到以下目的的各种行动：增加项目有效性和效率以提高项目投资者的利益。在大多数情况下，质量改进将要求改变不正确的行动以及克服这种不正确行动的过程。风险识别风险量化应对开发应对控制风险分析应对计划编制风险评估风险减轻风险管理 风险是指由意外事件或无

36、计划而造成偏离目标的可能性。R = f ( p , I) 风险影响=风险概率风险损失 风险加大因素： 项目持续时间延长 计划的制定与执行间隔延长 项目人员、团队或组织缺乏类似项目经验 使用的技术和方法较新风险管理基线（风险管理数据库）风险识别风险分析应对措施确定风险监控应对措施的执行更新数据相关者设定措施效果不佳跟踪、循环更新数据更新数据更新数据更新数据风险编号：序列号分类：风险种类，如：来自SEI分类学报告日期：此报告的最后更新日期描述：以“如果，则发生结果”的形式描述每一个风险出现概率：此风险产生问题的可能性影响：该风险变成问题后会带来什么损失风险暴露：将概率乘以损失来估算风险暴露最初预兆

37、：描述表明风险已经转变成问题的最早的预兆或触发条件缓解方法：提出一个或多个方法来控制，避免，最小化或缓解该风险的方法，该方法用来降低风险出现概率或减少该风险造成的影响开始日期：陈述缓解计划开始执行的日期完成日期：缓解计划完成的日期负责人：将风险缓解措施指派给此人执行当前状态：描述风险缓解措施的实施情况及有效性，还有这个报告的日期应急计划：描述如果风险源成为问题应该采取的行动意外事故计划的触发条件：在什么条件下意外事故计划开始执行项目失败的原因 项目成功的必要条件 工期延误导致利息增加， 收益推迟； 成本费用超支； 技术失败； 承包商财务失败； 政府过多干涉； 未向保险公司投保人身伤害险； 原材

38、料涨价或供应短缺，供应不及时； 项目技术陈旧； 项目产品或服务在市场上没有竞争力； 项目管理不善； 对于担保物，例如油、气储量和价值的估计过于乐观； 项目所在国政府无财务清偿力。 项目融资只涉及信贷风险，不涉及资本金； 切实进行了可行性研究，编制了财务计划； 项目要用的产品或材料的成本要有保障； 价格合理的能源供应要有保障；项目产品或服务要有市场；能够以预想的价格买到建筑材料；能够以合理的运输成本将项目产品运往市场；要有便捷、通畅的通讯手段；项目管理人员及承包商富有经验，诚实可靠；不需要未经实际考验过的新技术； 合营各方签有各方都满意的协议书；政治环境稳定，有关的执照和许可证已办妥；不会有政府

39、没收的风险；资本金已经到位；项目本身的价值足以充当担保物；对资源和资产进行了满意的评估；已向保险公司投保并取得了保险单；对不可抗力已采取了措施；成本超支的问题已经考虑过；投资者可获得足够高的资金收益率、投资收益率和资产收益率；对通货膨胀率已进行了预测；利率变化预测现实可靠； 费用风险工期风险质量风险人员风险技术风险各阶段风险权值和各阶段风险权重概念阶段56344220.22 开发阶段37556260.26 实施阶段49766320.32 收尾阶段74433210.21 1926191819101整体风险水平R=0.56 )max(ijijrnmrR 风险存在和发生的时间分析 风险的影响和损失分

40、析 风险发生的可能性分析 风险级别判定 风险的起因和可控性分析 项目沟通管理（project communication management）包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素-人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目语言（the project language）发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。沟通计划(communication planning) 沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟

41、通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。沟通计划常常与组织计划（参见9.1）紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通要求有重大影响。 1、沟通计划-决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。2、信息传播-使需要的信息及时发送给项目涉及人。3、执行报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进步衡量和预测4、行政总结-产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。一、1沟通计划输入（inputs to communication planning） 1. 沟通要求。沟通要求是项目涉及人信息需求（information requirements）的总和 2. 沟通技巧。在项目的基本单位之间来回传递信息，所能使用的技术和方法可能差异很大二、沟通计划的工具和方法（tools and techniques for communication planning） 1. 项目涉及人分析(stakeholder analysis)。为了对项目涉及人的信息需求和信息资源形成一种系统的和符合逻辑的观点以满足需求，应对多种多样项目涉及人的信息需求加以分析。 三、 沟通计划的输出 1 沟