科学决策的理论与方法概述

1、 第五章 科学决策的理论与方法 决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。巨人集团的兴衰。史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑电脑部，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利用计算机世界先打广告、后收钱的时

2、间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，来10万元回报。面对这第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处理软件软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司珠海巨人新技术公司。 为了进一步拓展市场，史玉柱又下了其第二次赌注，以凡只要订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，邀来了全国各地200多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会，为了这次会议史玉柱把能动用的几十万元全部投入进去，钱花光了却得到了一个全国性电脑连锁销售网络网络。此后，巨人集

3、团取得快速发展，创出了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁史玉柱的成功反映出了民营企业的一个重要特点： 即民营企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。 两两“败笔败笔”从辉煌走向低谷从辉煌走向低谷商场如战场，巨人集团自1993年开始走下坡路。随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，史玉柱的老本行受到重创。在这种情况下，巨人集团开始迈向多元化经营之路，决定进入房地产

4、领域和生物工程领域。但是进入这两个领域恰恰成为史玉柱的两个败笔。 进入房地产领域主要是开发建造巨人大厦，起初，史玉柱是打算盖一个18 层的办公用楼。后来有人建议巨人集团已经有1亿元的资产规模，理应建个规模更大的大厦，于是由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。对于这个房产开发项目，我们先不看其后果，先分析一下其决策过程。建楼方案的一改再改完全是史玉柱一人决定的，这种具有浪漫主义色彩的投资决策过程根源在于巨人集团过于集中的决策机制。在巨人集团的股

5、权结构中，90%的股权由史玉柱个人持有，他不仅拥有所有权也拥有经营权，这样，其他人就很难干预其作出的决策。这种不足造成了这个非理性决策，反映出了民营企业的特点之二：由于民营企业创始人在民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司中处于独一无二的地位，他的素质直接决定着企业兴衰，当企业规模做大后，这种过于集中的决策机制往往使企业处于危险境地。巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有

6、金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。后来，由于资金的不足，巨人大厦能如期完工，已买楼花的人要求退款并赔偿，巨人集团无钱赔偿，成为了巨人财务危机的导火索。 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其是不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。虽然1994年至1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：

7、先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反例赔进了生物工程。 巨人集团在生物工程方面的亏损主要集中在其下属子公司康元公司的亏损，房地产领域的亏损也主要集中在其下属公司巨人大厦公司的亏损。那么，为什以这两个子公司的亏损却拖垮了整个集团呢?原因在于巨人集团对这两个子公司没有建立规范的现代企业制度。比如，史玉柱作为巨人集团的总裁，同时也兼任全资子公司巨人大厦公司的总裁。这样，一旦巨人大厦陷入危机，

8、整个集团也被拖入深渊。而康元公司名为有限责任公司，但由于改制进没有及时进行债权债务清盘，而是顺沿了以前的财务关务。这种改制的不彻底使得有限责任制度不能发挥其应有的功效，也使得康元公司得以拖垮整个集团。这又反映出了民营企业特点之五：民营企业在组织机构上往往缺乏远见，更多地表现为家族式企业，这种非现代企业制度不能适应现代经济的要求。 关于决策方法的案例拿铁咖啡 19（普通） 23（中） 26（大） 卡布奇诺 19（普通） 23（中） 26（大） 摩卡咖啡 23（普通） 26（中） 29（大） 美式咖啡 16（普通） 19（中） 23（大） 焦糖马奇朵 24（普通） 27（中） 30（大） 热饮：

9、花茶 12（普通） 15（中） 18（大） 热巧克力 14（普通） 17（中） 20（大） 热牛奶 12（普通） 14（中） 16（大） 小杯容量是8盎司（240ml)，中杯容量是12盎司(360ML)，大杯容量是16盎司(480 ml)麦当劳可口可乐 （小杯/中杯/大杯） 3.5元/4.5元/5.5元 雪碧 同上 芬达 同上 一、实际工作中存在的问题在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有

10、遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。典型的问题决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。问题在于：组织目标不清、职责不明问题在于：组织目标不清、职责不明通常的对策加快决策速度措施加快决策速度措施 下放权力 制度化避免决策失误的措避免决策失误的措施施 集体决策 多方论证结果结果 失控 协调工作量大增 迟迟不能决策 无人负责结论组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。要提高组织决策的效率与效益

11、，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。关键在于掌握科学决策的理论与方法二、科学决策理论的基本观科学决策理论的基本观点点 决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策要有明确的目的决策要有明确的目的 决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无没有目标就无从决策，没有问题则无需决策从决策，没有问题则无需决策。 在决策时：要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。示例怎样才能学好管理？怎样才能成为一名合格的管理者？本学期管理学课程要取得90分以上该怎么办？我该读些什么书？怎

12、样才能实现年利润在现有基础上翻一番。决策要有若干可行的备择方案决策要有若干可行的备择方案一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。 “多方案抉择”是科学决策的重要原则决策要进行方案的分析比决策要进行方案的分析比较较 每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面 必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。决策结果是选择满意的方案。决策结果是选择满意的方案。 最优方案既不经济又不可行 科学决策遵循的是满意原则 满意方案满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。决策是一个分析判断过程。决策是一个分析判断过程。 决策有一定的程序和规则

13、，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。策结果，是正常的现象。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。6 6、决策是管理者从事管理、决策是管理者从事管理工作的基础工作的基础 决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。【思考题】如何才能提高自己的决策能力？有效的决策取决于三个方面：

14、一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识； 二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能； 三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。三、科学的决策机制决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。思考题决策的起点是什么？（一）、理性决策过程决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。 判断问题判断问题认识和分析问题认识和分析问题认识和分析问题是决策过程中最为重要也认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。是最为

15、困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策，问题找重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。找到真正的问题。 思考题怎样才能正确地判断问题呢？ 利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？-比较差异这一问题是否需要解决？-是否严重确定问题出在何处？-进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。 -进行深入调查确定决策目标确定决策目标决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出

16、这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。决策目标决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会崐大不相同。目标的确定原则：目标的确定原则：l经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。l根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。l结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。拟定可供选择的行动方案拟

17、定可供选择的行动方案 方案拟订原则方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力分析评价各行动方案分析评价各行动方案首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。示例选择满意方案并付诸实施选择满意方案并付诸实施 【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？ 在抉择时要

18、注意：不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。决策的程序决策的程序提出问题，识别机会提出问题，识别机会明确目标明确目标拟定方案拟定方案方案方案1方案方案2-反馈反馈评估评估决策决策实施实施决策程序示意图监督监督【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。(二）集体决

19、策与基于群体信息的决策基于群体信息的决策不等于集体决策。集体决策可以集思广议，但却无人对结果负责，导致的结果是不负责任。一个委员会通常由这样一群人组成：他们各自一事不做，使起来决定不做一事。最好的委员会有成员三名，其中二名在出差。正确的决策方式是基于群体信息的个人决策。思考题如何才能使决策基于群体信息？决策者要有自知自明。智者千虑，必有一失。建立专家顾问团，拿钱买意见和信息。建立法人治理结构，以制度保证重大决策必须基于群体信息。法人治理结构的建立法人治理结构的建立所有权、决策权、管理权、监督权四权分离所有权、决策权、管理权、监督权四权分离股东（拥有所有权）： 多元化董事会（受托经营）： 社会化

20、+专家化总经理（授权管理）： 职业化监事会（受托监控）： 专业化总结决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息。决策的制约因素理性的决策有限的环境因素非完全的信息时间与成本的制约人的能力行动方案的可接受性有关竞争对手信息的有限性有限的技术因素组织目标四、决策的类型四、决策的类型长期决策长期决策短期决策短期决策决策的重要性决策的重要性战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策决策的类型决策的类型决策的时间决策的时间决策主体决策主体决策起

21、点决策起点决策涉及的问题决策涉及的问题 确定型决策确定型决策 风险型决策风险型决策 不确定型决策不确定型决策 集体决策集体决策个人决策个人决策跟踪决策跟踪决策初始决策初始决策战略决策、战术决策与业务决策战略决策：影响组织活动的方向和内容，具有方向性、长期性、全局性、根本性。 战术决策：战略决策执行过程中在组织内贯彻的具体决策。 业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。个人决策与群体决策群体决策的优点更完整的信息更多的方案提高合理性加强联系调动积极性结果的可接受性 n群体决策的缺点消耗时间、效率低少数人统治屈从压力（从众）责任不清程序性决策与非程序性决策程序性决策：按预先规定的

22、程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决策、定型化决策或常规决策。非程序性决策：解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。 程序性决策与非程序性决策最高层最低层组织的层次问题的性质决策的性质结构性的非结构性的非程序性决策程序性决策确定型决策、风险型决策、非确定型决策确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案都只有一种确定无疑的结果。 风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益）和出现的可能性（概率）是可以确定的。 非确定型决策：指在不稳定条件

23、下进行的决策。方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果和发生的可能性均不确定。五五. .决策方法决策方法管理者应为进行正确决策而学会一整套的专门技巧。决策技术由具体的方法组成，其中包括诊断技术、对策技术、线性规划、系统模拟等。从总体上来说，决策方法可归纳为三类：第一类是主观决策方法。决策者根据已知的情况和现有资料，直接利用个人的知识、经验和组织规章进行决策。这一类中包括程序化决策方法、适应性崐决策方法、创造性决策方法等。主观决策方法简单易行、经济方便，日常生活中大量的决策采用的是主观决策法。1.主观决策法主观决策法（1）德尔菲法）德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家

24、请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。案。（2）兴脑风暴法）兴脑风暴法将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见独立思考，开阔思路，不重复别人的意见意见建议越多越好，不受限制意见建议越多越好，不受限制对别人的意见不作任何评价对别人的意见不作任何评价可以补充和完善已有的意见可以补充和完善已有的意见第二类是定

25、量化决策方法。 它的核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，通过建立数学模型，通过计算求得答案，以此供决策者决策参考。其中包括线性规划、决策树法、期望值法等。定量决策方法在条件具备时一般较客观、准确性高，便于采用计算机辅助计算，并进行多方案选优。1、确定型决策方法、确定型决策方法线性规划方法：线性规划方法：用于解决两类问题：用于解决两类问题：资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。好的经济效益。任务一定的条件下，力求资源节省。任务一定的条件下，力求资源节省。线性规划线性规划是一种解决约束最优化问题的方法线性规划问题的特征：

26、 目标，即所达到的最优结果 约束条件，即对所能产生结果的限制解决线性规划问题的三个步骤： 建立模型 问题求解 敏感性分析线性规划问题及其数学模型例生产两种产品，如何安排生产？产品产品资源约束设备原材料原材料8台时16kg12kg获利线性规划问题及其数学模型（）解：设x， x分别表示两种产品的产量设备的台时约束： x 2x 原材料的约束： x 原材料的约束： x非负约束： x ，x目标函数：max= 2x 3x本量利分析（一）成本性态v固定成本v变动成本变动成本是指在一定的相关范围内，成本总额随着业务量的增减变化成正比例增减变化，而单位变动成本不受业务量变化的影响。具有此类特点的费用项目有：直接

27、材料、直接人工等固定成本是指在一定的相关范围内，成本总额与业务量增减变化没有直接联系的成本。具有此类特点的费用项目有固定资产的折旧费、租赁费、保险费等 研究决策方案的销量，生产成本与利润之间研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。的函数关系的一种数量分析方法。盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法 概念：固定成本（F） 变动成本（Cv）产品单价（P）产品销售量（Q）企业利润（）盈亏平衡产量（ Q0） Q0PFQ0Cv边际贡献边际贡献（PCv） QP F - QCv本量利分析（二）本量利分析的基本模式v边际贡献v边际贡献率v变动成本率边际贡献是指产品的销售收入弥补变动成本后的余

28、额，亦称贡献毛益、边际利润，反映了产品的创利能力。单位边际贡献=销售单价-单位变动成本=p-b ；边际贡献总额=产品销售收入总额-变动成本总额=(p-b)x 变动成本率也称为补偿率，是变动成本占销售收入的比率。 变动成本率=单位变动成本/单价 = 变动成本总额/销售收入总额=1-边际贡献率 ；变动成本率与边际贡献率之间是一种互补的关系，产品的变动成本率高，则边际贡献率低，创利能力小；反之，产品的变动成本率低，则边际贡献率高，创利能力高边际贡献率是指边际贡献与销售收入之比，即每一元销售收入中边际贡献所占的比重，是用相对数反映企业产品的创利能力。边际贡献率=单位边际贡献/销售单价 或 =边际贡献总

29、额/销售收入总额 本量利分析（三）损益的平衡分析v损益平衡点的计算方法v单一产品v多品种产品v损益平衡点图示法损益平衡分析亦称保本分析，是研究企业处于损益平衡状态时的成本、业务量和利润之间的 关系，主要是确定损益平衡点（保本点）的销售量或销售金额 损益平衡点的确定既可以利用公式计算得到，也可以通过作图方法来确定。损益平衡点图示法是在直角坐标系中表明销售产品成本、销售量与利润三者之间的关系，据此确定损益平衡点 盈亏平衡分析法产销量Q费用与收入0固定成本F生产成本F+Cv销售收入PQ多品种量本利分析S0=F/(1-Cv/P)S0盈亏平衡点的销售额；1-Cv/P边际贡献率。上式还可表示成：s0=F/

30、cmcm加权平均边际贡献率。1、计算各种产品的边际贡献率。2、计算各种产品的销售比重。其公式为：某种产品销售比重该种产品销售收入各种产品销售收入合计（4）多品种生产经营的量本利分析例：某企业同时生产三种商品，多种商品有关资料如下表所示。设企业的年固定成本为87.7万元，求盈亏平衡点的销售额。项目ABC合计售价（元/件）24126单位变动成本（元）187.22.4单位边际贡献（元）64.83.6边际贡献率（%）254060销售辆（万件）996销售额（万元）21610836360总边际贡献（万元）5443.221.6118.8商品本量利分析（四）目标利润的预测与分析（1）v利润的预测预计利润=销售

31、单价销售量单位变动成本销售量固定成本总额=单位边际贡献销售量固定成本总额=边际贡献总额-固定成本总额=边际贡献率销售收入固定成本总额 目标销售量=(固定成本总额目标利润)/(单价单位变动成本)=(固定成本总额目标利润)/单位边际贡献v实现目标利润的销售量本量利分析（五）目标利润的预测与分析（2）v实现目标利润的单价 在其他条件确定的情况下，实现目标利润的单位变动成本计算如下单位变动成本=（销售额固定成本总额目标利润）/销售量 =单价（固定成本总额目标利润）/销售量=单价单位边际贡献固定成本总额=销售额变动成本总额目标利润=边际贡献总额目标利润=单位边际贡献销售量目标利润v实现目标利润的成本水平

32、在其他条件确定的情况下，实现目标利润的单价可计算如下单价=（变动成本总额固定成本总额目标利润）/ 销售量 = 单位变动成本（固定成本总额目标利润）/销售量= 单位变动成本单位边际贡献定价决策完全成本加成定价法完全成本加成定价法变动成本加成定价法变动成本加成定价法特殊订货的定价决策特殊订货的定价决策产品单价产品单价=预计预计单位完全成本单位完全成本（1+利润加成率）利润加成率） 产品单价产品单价=产品产品单位变动成本单位变动成本/（1边际贡献率）边际贡献率） 只要特殊订货能给企业带来边际贡献，该批订货就只要特殊订货能给企业带来边际贡献，该批订货就可以接受可以接受 新产品生产决策亏损产品应否停产决

33、策此类决策主要采用边际贡献法或差量分析法 如果某产品的边际贡献为正数，但无法弥补其应承担的固定成本，利润为负数，这样的亏损产品就不应该停产 如果某产品的边际贡献为负数，这类产品必须停产，以减少企业的亏损数 亏损产品应否停产决策可采用边际贡献分析法进行 判断企业经营状况：安全余额，即是即销售量减去盈亏平衡点的销售量。安全系数=安全余额/销售额安全系数越大，说明企业盈利水平越高。经营安全率 3025301525101510经营状况好较好不太好要警惕危险v企业经营状况表用树状图来描述各种方案在不同自用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的然状态下的收益，据此计算每种方案的期望

34、收益从而作出决策的方法。期望收益从而作出决策的方法。2、风险型决策方法、风险型决策方法 期望值决策法期望值决策法计算各方案的期望值，据期望值比较，计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。判断方案的优劣。 决策树法：决策树法：n风险决策是决策者对客观情况不确定，但知道各事件发生的概率n决策者一般用最大期望收益作为决策准则（EMV）风险决策010203040 事件 Ej Pj策略 Si0.10.20.40.20.1EMV000000010-10505050504420-20401001001007630-3030901501508440-40208014020080决策树方法决策树法举例

35、 某公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个方案是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一方案是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利60万元，销路不好时仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。请用决策树法选择最佳方案。决策树举例销路好P10.7决策点方案枝状态枝12销路好P10.7销路差P20.3销路差P20.3损益值100万元-20万元60万元30万元-30万元-20万元6451方案1的预期净收益：64-3034（万元）方案2的预期净收益：51-2031（万元）先先 建建 小小 车车

36、间间 后后 扩扩 建建 方方 案案自自然然 状状 态态建建 大大车车 间间建建 小小车车 间间 前前 三三 年年 后后 七七 年年销销 路路 好好1 0 04 04 01 0 0销销 路路 差差-2 01 01 0-2 0123456789101112建大车间建大车间建小车间建小车间先建小车先建小车间后扩建间后扩建0.70.30.70.70.30.30.91110.90.90.90.10.10.1100100-20-20101040-20101040扩建不扩建0.1后悔值准则：后悔值准则： 计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后悔值计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后悔值表，找出每一

37、方案在各种自然状态下后悔值的最大值，表，找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。3、不确定型决策方法、不确定型决策方法乐观准则乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。悲观准则悲观准则：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。不

38、确定型决策问题引例：某公司现需对某新产品生产批量作出决策方案。产品的基本情况见下表： -6-25302010S1（大批量生产）S2（中批量生产）S3（小批量生产）N2（需求量小）N1（需求量大）自然状态效益值方案最大最小准则瓦德决策原则瓦德决策原则(min max)-6-25302010S1（大批量生产）S2（中批量生产）S3（小批量生产）N2（需求量小）N1（需求量大）自然状态效益值方案Max min-6-25最大最大准则 -6-25302010S1（大批量生产）S2（中批量生产）S3（小批量生产）N2（需求量小）N1（需求量大）自然状态效益值方案Max max302010瓦德决策原则瓦德决

39、策原则(maxmax)等可能准则拉普雷斯决策原则拉普雷斯决策原则(平均法平均法)-6-25302010S1（大批量生产）S2（中批量生产）S3（小批量生产）N2（1/2）（需求量小）N1（1/2）（需求量大）自然状态效益值方案收益期望1297.5后侮值原则后侮值原则沙威治决策原则：沙威治决策原则： (后悔矩阵，后悔矩阵，min max) 117001020S1（大批量生产）S2（中批量生产）S3（小批量生产）N2（需求量小）N1（需求量大）自然状态效益值方案 1110 -min20max乐观系数准则准则选用：准则选用：CV=(a) max + (1-a) min -6-25302010S1（大

40、批量生产）S2（中批量生产）S3（小批量生产）N2（需求量小）N1（需求量大）自然状态效益值方案 a=0.719.213.4 8.5不确定性决策：决策矩阵 事件 Ej策略 Si01020304000000010-105050505020-204010010010030-30309015015040-402080140200设产品价格5元,单位成本1元不确定性决策：悲观主义准则 事件 Ej 策略 Si 0 10 20 30 40 min 0 0 0 0 0 0 0 10 -10 50 50 50 50 -10 20 -20 40 100 100 100 -20 30 -30 30 90 150 150 -30 40 -40 20 80 140 200 -40 不确定性决策：乐观主义准则 事件 Ej 策略 Si 0 10 20 30 40 max 0 0 0 0 0 0 0 10 -10 50 50 50 50 50 20 -20 40 100 100 100 100 30 -30 30 90 150 150 150 40 -40 20 80 140 200 200 不确定性决策：等可能性准则 事件 Ej 策略