房地产开发过程中的工程造价管理与控制-文档

1、房地产开发过程中的工程造价管理与控制在当前行业发展态势不断变革的大环境下， 房地产行业市场 竞争愈发激烈， 企业利润也正在逐步转向微利， 越来越多的房地 产开发企业认识到在相同的开发环境中， 除了开发好适销对路的 需求产品外， 更重要的就是工程造价管理和控制， 尽可能地减少 工程成本， 降低项目市场价格， 最大限度地提高企业投资收益成 为房地产开发企业把握项目盈利的另一个关键问题所在。一、设计阶段是房地产开发项目造价控制的前提 房地产开发企业确定投资额度以及确立项目资金投入效率 均是在项目的设计阶段， 设计阶段对房地产企业开发项目的投资 决策影响占到 80%以上。这是因为开发项目之前要对工程的

2、结构 模式、外观布局、平面布置以及景观装修建设标准等等进行确定， 这些因素能够占到工程总造价的 7090注右，因此，在房地产 项目的设计阶段，针对项目设计的合理性、可行性的确定，是对 项目工程造价进行合理控制的“源头”。尽管设计阶段的施工图设计费用只占到很小的比例， 且国内 普遍针对房地产开发项目的设计费用均能控制在全程建设费用 的 1%以内，但是设计阶段对工程总造价的决策影响却是至深的！ 在房地产开发企业的项目设计中， 这种决策影响下造成的损失也 比比皆是：某房地产开发企业设计的工程初步设计总概算为 5800 万元 ,但是由于该工程为当地政府牵头主导的项目，在工程立项 的设计阶段就受到审批权

3、限的诸多限制 , 而另一方面，由于受到 主管建设单位主观的对投资估算和概算失准的影响， 最终人为把 该工程概预算压缩到 4680万元, 其与原造价实际相差 1120万元, 占 19.31%；另外，针对该项目的主管单位人员忽略工程动态因 素：如原材料价格、外汇风险等等因素，造成了该项目建设造价 的严重超支情况。要有效地控制工程造价， 就要重视房地产开发项目的设计阶 段，只有抓住设计关键才能确保项目造价合理、 取得事半功倍的 效果。房地产项目开发过程中，企业可在施工图完成后，由设计 部门会同其他施工、监理以及业主对施工图的技术性、安全性、 周密性、经济性进行共同的会审，提出明确的书面审查意见，并

4、督促设计单位进行修正， 避免或减少设计不合理甚至失误所造成 的投资损失浪费。二、工程招投标是控制房地产开发项目造价的关键 所有大型房地产企业进行项目开发同时均要进行招投标。 首 先，通过招投标引进竞争机制，其次是为了降低工程成本。为什 么招投标成为控制房地产开发项目造价的关键阶段， 以下就这个 问题进行具体的说明：第一，要确保优质的工程就要确保选择优质的施工企业， 施 工建设队伍的优劣直接关系到工程造价控制的成败。第二，一旦选择到一些资金不足的施工企业， 他们会将工程 款进行购置设备或将工程款充抵其债务； 因此，要避免选择资金 不足的施工企业。否则会严重影响房地产开发项目的投资效益， 从而制约

5、施工进度。以上二点足以说明招投标阶段对工程造价控制产生的影响， 另外，确定了资质好的施工企业不是说明就“万事功成”了， 还 要在招投标阶段把握好两个原则：第一，要严格掌握项目工程的招标条件， 对工程标底和标书 进行认真编制做好评标、 定标工作； 房地产开发企业进行工程招 标时应采取公开招标或邀请招标， 要杜绝一切议标或变相议标的 行为。通过工程实践证明：但凡进行先开工后定价的项目，60%工程造价过高，平均超过标底 25%-65%不等。如:某房地产开发工 程项目，原中标价为3130元/M2,后由于该公司对中报图纸进行 了一定修改，由于已有中标单位，就没有再进行招标，因此让中 标施工企业根据图纸重

6、新报价，施工方竟然报价4560元/M2,后经过双方多次的重新审核、谈判，历经半年，终于才把工程造价 将为3530元/M2。第二，要严格确定直接影响工程造价各项条款的造价下限， 如合同价款调整的条件、 材料市场价格的取定等都要有较为详细 条款约定。三、如何建立目标成本管理体系与实现动态成本控制 从以上设计和招投标两个阶段可以发现， 降低工程成本事在人为。要加强投资控制，降低工程成本是开发企业的当务之急， 而了解房地产开发成本的构成以及把握房地产开发企业成本管 理主要问题是确保工程造价影响的核心。（一）成本管理的主要问题 当前我国房地产开发企业普遍缺乏规范的成本管理制度和 体系，具体表现在：第一，

7、无法准确掌握项目开发建设过程中最 新的动态成本； 第二， 设计变更、 现场签证难以有效控制； 第三， 超合同付款时有发生，难以实时了解大量工程合同的执行进度， 难以精确制定资金计划， 缺乏对成本历史数据的积累和分析； 第 四，难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况， 缺乏对供应 商的全面管理。（二）建立目标成本管理体系 根据基于战略的管控模式而建立成本管理体系已变得刻不 容缓！成本管理体系架构主要包括：集团和下属开发企业（区域 公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位 -职责- 权责，主要 明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主 体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级

8、各部门的权 责；严格细化落实对项目成本信息进行报送、汇总和分析。（三）项目开发各阶段的成本控制1、项目拓展论证阶段的土地成本控制：建立在充分完善成 本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系； 建立 严格完善的项目立项审批权限和流程； 制定适当的土地获取投标 报价策略；严格控制交地及付款风险。2、工程材料设备供应商管理： 根据目标成本细化成本测算， 将具体化的成本控制指标用于对工程供应商和材料设备供应商 选用控制；明确工程分包、材料设备分级分类采购方式和权限， 其中工程分包采用工程量清单招标等形式， 材料设备采购要根据 所需材料及设备清单决定“甲供”、 “甲定乙供”和“乙供”的 方式，并在工程施工承包合同中加以明确； 建立健全材料设备的 询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度；加 强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作， 完善投 标单位的资格预审、评估考核制度。3、工程进度款管理：根据施工合同，核实工程进度，明确 审批权限，严格审批流程设计变更、现场签证管理，完善设计变 更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度， 明确各相关人员的签字权限。4、工程竣工结算管理：结算管理重点是如何进行有效的签 证管理要