规章制度体系建设报告ok分析课件

1、目目 录录现代企业管理制度建设的意义现代企业管理制度建设的意义第一部分：企业管理制度概述第一部分：企业管理制度概述为了确保企业的长远发展，公司制定了明确的发展战略为了确保企业的长远发展，公司制定了明确的发展战略公司的战略组合公司的战略组合( (明确企业战略思路明确企业战略思路) )多元化产业战略多元化产业战略 以金融、地产为业务核心，进一步巩固和发展能源、商贸流通、现代农业以及高科技产业战略领域，努力加快向现代化、国际化、多元化产业集团的迈进步伐。 高价值品牌战略高价值品牌战略始终坚持以“责任为重，诚信为本，稳健经营，科学管理”为品牌理念，努力将企业打造成为一流国家化、现代化投资企业集团的品牌

2、愿景。科技创新与人才战略科技创新与人才战略 建立科技投入回报制度，实施技术创新战略，提高科技贡献率。始终坚持“以人为本”，加快人才培养和智力引进，尽快建立起一支高素质的科技创新队伍。但企业战略目标的实现需要高效的组织与有效的运营来支撑但企业战略目标的实现需要高效的组织与有效的运营来支撑成功的战略成功的战略成功的战略和实施规划为组织指明努力的方向和途径有效的运营有效的运营建立和完善高效的业务建立和完善高效的业务流程和制度体系确保企流程和制度体系确保企业的有效运转业的有效运转高效的组织高效的组织建立明确的的组织架构和分工合理的职责体系，并确保员工的能力和素质符合岗位的要求科学有效企业制度体系是确实

3、企业战略目标实现的根本保证科学有效企业制度体系是确实企业战略目标实现的根本保证制度建设是企业管理的基础性工作，成功的企业背后一定有规范性制度建设是企业管理的基础性工作，成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施与创新性的企业管理制度在规范性的实施 规范性的管理制度编制或创新（新的企业管理制度编制过程实际就是一种创新的过程）以及规范性管理制度实施的效果等因素较其他企业成功在不断的、稳定的创新、优化过程中，循环性升级式地提高规范性管理制度的实施质量，保持和增强科学、高效的企业管理制度体系的运转效能成功的企业在制度建设方面的共同特点成功的企业在制度建设方面的共同特点管理水平管理水

4、平企业管理企业管理管理者管理者管理制度和管理制度和管理体系管理体系 管理制度和管理体系能有效避免企业管理制度和管理体系能有效避免企业因人员的升迁、调动或轮换出现因人员的升迁、调动或轮换出现“管理管理回潮回潮” ，避免每个人在低水平位置做，避免每个人在低水平位置做效益低下的重复工作效益低下的重复工作 公司大力实施公司大力实施战略制胜战略制胜，将建立和完善高效的业务流，将建立和完善高效的业务流程和制度体系做为工作重点之一程和制度体系做为工作重点之一q管理目标：管理目标：责权明晰、制度约束、分级决策、有效制衡q管理原则：管理原则：制度系统化、流程规范化、工作标准化、奖惩及时化q组织保障：组织保障：成

5、立公司领导牵头，行政、人力、内控、财务等部门参加的规范管理工 作领导小组q工作重点：工作重点： 第一，制定集团制度体系纲要，组织学习探讨，确定后予按照工作规划，分步贯彻落实；第二，以价值管理为核心，整合业务流程，明确集团和分子公司制度体系中的责权利和工作程序；第三，注重制度执行情况，从内部控制角度提出完善意见，实现制度系统化；第四，加大管理者培训力度，优化管理者结构，提高管理者素质，以适应集团规范化高效的管理模式；第五，对集团总部进行全面的规范化工作整顿，以先“脑部神经”系统规范高效的工作体制，逐步对下属机构示范性指导和要求。（工作步骤详见附件）规范化管理涉及企业运作多个方面，其最终目标是实现

6、企业由规范化管理涉及企业运作多个方面，其最终目标是实现企业由“人治人治”向向“法治法治”，由，由“经验管理经验管理”向向“职业化管理职业化管理”的转变的转变战略规划战略规划管理体制管理体制领导体制领导体制组织机构组织机构业务流程业务流程规章制度规章制度人才调配人才调配规范化管理 解决企业发展方向、管理方针、解决企业发展方向、管理方针、管理目标方面的问题管理目标方面的问题管理体制、领导体制、组织机构管理体制、领导体制、组织机构的规范化主要解决的是集权与分的规范化主要解决的是集权与分权的问题权的问题各种规章制度和业务流程的规范各种规章制度和业务流程的规范化是解决人治与法治的问题化是解决人治与法治的

7、问题人员配置的规范化是解决职业选人员配置的规范化是解决职业选手和业余选手的问题手和业余选手的问题通过规范化管理，通过规范化管理，建立责、权、利对建立责、权、利对等为基础的管理体等为基础的管理体系，系，最终实现企业最终实现企业由由“人治人治”向向“法法治治”，由，由“经验管经验管理理”向向“职业化管职业化管理理”的转变的转变具体来讲，管理规范化要解决以下几个方面的问题具体来讲，管理规范化要解决以下几个方面的问题问题一：每个人应该干什么？问题一：每个人应该干什么？问题二：应怎样去干？问题二：应怎样去干？问题三：怎样能干好？问题三：怎样能干好？问题四：怎样算干好？问题四：怎样算干好？问题五：干好干不

8、好又怎么样？问题五：干好干不好又怎么样？目标组织执行控制考核奖惩制度体系下的最终工作要实现组织系统的高速运转制度体系下的最终工作要实现组织系统的高速运转企业是在企业是在“规范化的重复规范化的重复-重复中寻求突破重复中寻求突破-突破后及时突破后及时地规范地规范”模式中不断循环，从而实现企业的持续发展模式中不断循环，从而实现企业的持续发展立足于现有制度对立足于现有制度对大量大量“同类型事件同类型事件”进行规范化的重复进行规范化的重复在不断重复中寻求渐在不断重复中寻求渐进式的突破和变革进式的突破和变革变革后及时地形成变革后及时地形成新的重复规范新的重复规范从制度建设的整体情况来看，虽然制度的数量很多

9、，从制度建设的整体情况来看，虽然制度的数量很多，但整个制度体系还不够完善，不够系统，不够规范但整个制度体系还不够完善，不够系统，不够规范存在一 些“盲点”和 “死区”，例如在业务运行支撑，经营计划执行保证等方面均缺乏相应的管理制度。制度使用针对性不强，缺少对不同经营体的适应性和实用性。(要构建自身经营模式下的保障型制度，不能套用或借用形式上的制度)制度体系健全，缺少必要的程序文件和支持性文件（如作业指导书、岗位操作手册等）。( 没有分类别)制度的系统性不够，一些制度的建立其纵向的深度和横向的广度不够。（如用通知代替制度）制 度制 度体 系体 系覆 盖覆 盖面 及面 及适 用适 用性性一般规定原

10、则性强，具体规定不实不细，可执行性差，缺乏实际指导意义。一些制度的制定突出了问题的主要方面，但在解决问题的具体规定和措施上不够全面，操作过程中随意性大。制度之间的配套性差，关联度不够，接口不清晰，甚至存在相互抵触。大多制度缺乏明确的权责划分及度量考核指标，检查考核措施手段不完善。制 度制 度体 系体 系的 内的 内容容制度的形成不系统，繁多杂乱，政出多门，制度的适制度的形成不系统，繁多杂乱，政出多门，制度的适应性较差，缺乏统一的管理应性较差，缺乏统一的管理制度的形成制度的形成制度的推行制度的推行及执行及执行执行效果执行效果检查检查制度的更新制度的更新和完善和完善外部环境外部环境问题分析：问题分

11、析：繁多杂乱：繁多杂乱：制度多而分散，发现一个问题解决一个问题就出台一个制度，不成体系；政出多门：政出多门：各部门各自制定自己职能范围内的制度，制度之间的衔接和匹配性较差，容易存在彼此矛盾的地方；制度适应：制度适应：下级单位多以集团制度手册为本单位的执行标准，缺乏结合自身经营状况下的制度的匹配性和适应性。形式多样：形式多样：制度的版本控制和发布缺乏统一管理，同一个制度有时以公司的名义下发，有时以部室的名义下发；严密性差：严密性差：有的制度订得太宽泛，出现漏洞，就不断以“补充通知”的形式来应付。制度的推行缺乏宣贯，在执行过程中形多实少，随意性制度的推行缺乏宣贯，在执行过程中形多实少，随意性大，往

12、往出现大，往往出现“两张皮两张皮”现象现象制度的形成制度的形成制度的推行制度的推行及执行及执行执行效果检执行效果检查查制度的更新制度的更新和完善和完善外部环境外部环境问题分析：问题分析：n执行责任人：制度制定时没有明确的执行主体，或执行主体工作职责不清。n缺乏宣贯：制度出台后虽然有通知，但缺乏必要的宣贯, “躺在抽屉睡大觉”。形多实少：一些制度在执行过程中形多实少，流于形式，虽然严格的按制度所规定的程序进行，但却少于真正按制度规定的实质内容执行，制度难以发挥其应有的激励和约束力。有章不循：制度执行随意性大，侥幸主义较强，有时管理者不能以身作则，凭主观意志办事，经常带头打破制度的严肃性，长官意志

13、仍然存在，形成有章不循，制度成为“摆设”。执章不严：在有人触犯制度规定时，管理者往往息事宁人，怕得罪人，得过且过。制度的执行缺乏强有力的监督检查机制制度的执行缺乏强有力的监督检查机制制度的形成制度的形成制度的推行制度的推行及执行及执行执行效果执行效果检查检查制度的更新制度的更新和完善和完善外部环境外部环境问题分析：问题分析：l反馈与评估不足：反馈与评估不足：对制度执行过程中存在的问题，没有建立起反馈机制，同时缺乏客观的评估方法和标准，对制度的执行情况很少有评估。l缺乏监督措施：缺乏监督措施：制度在执行过程中没有约束和监督机制，缺乏必要的一整套的执行、监督、改进办法，没有依靠制度来保障制度的执行

14、，而是体现出人治，领导的干预和不坚决就可能使制度发生改变。l检查考核不力：检查考核不力：对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低。没有将制度执行落地纳入考核当中。制度没有得到及时的更新和完善制度没有得到及时的更新和完善制度的形成制度的形成制度的推行制度的推行及执行及执行执行效果执行效果检查检查制度的更新制度的更新和完善和完善外部环境外部环境问题分析：问题分析：l更新慢：更新慢：有些制度往往“几年一贯制”，不能根据公司的发展及时修改并下发执行。例如，在公司的组织机构调整后，许多制度应该及时修订，以适应和保证新的组织。l推出滞后：推出滞后：当企业出现经营管理变动时，新制度往往滞

15、后推出，形成“制度真空期”。l完善不及时：完善不及时：对于制度明显存在的问题或制度间存有彼此矛盾的地方，没有及时修改，令执行者无所适从，有的制度“试行”了好几年，仍没有“转正”。l制度归档不完善：制度归档不完善：制度的归档程序没有责任主体，存在散乱的状态，没有对制度体系归类。 制度建设工作建议制度建设工作建议集团应建立制度保障体系规范运营的机制集团应建立制度保障体系规范运营的机制第三部分：第三部分：集团集团管控管控模式模式集团集团“法治法治”建设的核心要先解决集团对下级单位建设的核心要先解决集团对下级单位的管控模式（后期研究确定的核心）的管控模式（后期研究确定的核心）北冰洋集团制度体系设想北冰

16、洋集团制度体系设想公司发展战略现状业务流程公司文化未来管理团队组织结构设计公司治理结构组织结构图（职能、层次）部门职能划分各部门职能说明书出发点基干各个岗位职责描述各个岗位操作程序业务规范职能部门横向管理制度体系基于结构和战略的纵向制度体系树叶树枝集团公司制度建设递进程序集团公司制度建设递进程序20经验管理制度管理文化管理u“人治”管理u领导的习惯作为大家遵守的规范u不是完全没有制度，但主要是靠经验与习惯发挥管理作用u一般出现并适应于企业初创阶段u“法治”管理u规范管理u系统性的管理u经验的制度化u预见性的管理u经验管理只在“制度空缺”的地方起作用u“无为而治”的管理u任然存在制度管理，只是不

17、再反复强调制度的强制作用u制度管理的升华，遵守制度已经成为员工的习惯行为u制度成为一种意识，一种载体与表达方式u组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的企业文化现行管控下集团制度管理组织结构（建议）现行管控下集团制度管理组织结构（建议）制度管理委员会制度执行保 障成员成员制度完善保 障成员制制度度委委员员会会集团成立制度委员会，董事长任组长，行政部负责人任副组集团成立制度委员会，董事长任组长，行政部负责人任副组长，人力资源部及工会任组员，全面维护规范集团管控模式长，人力资源部及工会任组员，全面维护规范集团管控模式下的制度体系建设、完善与评估。下的制度体系建设、完善与评估。制制度

18、度执执行行体体系系制度委员会组织下设立执行监督组，全面负责集团管控下的制度委员会组织下设立执行监督组，全面负责集团管控下的现行或新建制度后的执行监督工作，并对执行监督情况作出现行或新建制度后的执行监督工作，并对执行监督情况作出分析以供委员会参考。分析以供委员会参考。制度委员会组织下设立完善修订组，全面负责集团管控下的制度委员会组织下设立完善修订组，全面负责集团管控下的现行或新建制度执行后的完善和维护工作。会同执行监督组现行或新建制度执行后的完善和维护工作。会同执行监督组共同对共同对“立制环境立制环境”和和“运行环境运行环境”进行客观分析。进行客观分析。制制度度完完善善体体系系现行管控下集团制度

19、管理组织各单元现行管控下集团制度管理组织各单元工作说明及规范要求（建议）工作说明及规范要求（建议）集团现行状况下的管控思路集团现行状况下的管控思路基于集团整体发展现状，根据下属企业情况，管控思路应该分为三个不同阶段：1、孕育期：、孕育期：针对新的下属企业，新的管理团队，新的运营模式，集团应该全程予以管控，控制经营风险作为集团管控的核心工作之一。（集权）2、辅导期：、辅导期：针对有一定经营基础的下属企业，并拥有比较成熟的管理团队，团队核心成员能够具备一个经营者的素质和资格是，集团更多的是在经营管理和战略思路上予以辅导，在经营的过程中适度放权，发挥其经营者管理水平。（适度放权）3、成熟期、成熟期(

20、成长期成长期)：针对拥有成熟的运营模式，拥有符合经营需要的完善团队，且经营负责人具备职业素养和经营能力的，集团更多的是在经营战略上寻求共识，然后调配和平衡资源。(放权) 对公司现有企业进行调研考察，确定对应的管理模式。公司运营成熟度+管理团队素质质量集团现行管控模式下对分子公司制度建设要求集团现行管控模式下对分子公司制度建设要求1、以集团对应版块制度作为所属单位建设制度的依据，不建议将集团制度直接作为分子公司的执行制度；2、各分子公司制度建设务必以围绕自身经营为核心，建立健全适应自身经营所需的各项管理制度；3、分子公司在制度建设工作中应有行政管理部作为制度建设的主体部门，其它部门作为制度建设的

21、辅助部门；4、各分子公司在制度建设流程中，必须遵循“立制程序”，一定要科学民主，不能大包大揽有本位主义思想及行为；5、由于分子公司前期内管力量还不够充分的情况下，可以多请示集团行政部门在制度建设工作中给予一定制定建议；6、各分子公司制度建设工作宗旨不能与集团制度建设工作思路有违背，应该在集团总的制度建设体系下有效工作，不得与集团对应制度想冲突；7、各分子公司在新制度执行前，务必报集团公司制度委员会签署备案后实施。第三部分：制度建设工作建议之一第三部分：制度建设工作建议之一 现行管控模式下集团管理制度建设工作规范要求现行管控模式下集团管理制度建设工作规范要求管理制度建设规范流程管理制度建设规范流

22、程使命使命任务123目标目标业绩制度化规范行为修改评估修订新建所有相关者讨论规范化审议批准试行已有制度纳入管理制度体系分发存档通过修改有无调整纠正上报制度委员会备份跟踪完善管理制度类文件的命名规则要求管理制度类文件的命名规则要求文件类别文件类别功能作用及影响范围功能作用及影响范围制定实施的程序制定实施的程序管理制度管理制度企业管理系统的基本框架，是企业为了保证企业正常生产经营管理秩序的根本性（不可缺少的、影响全局的）的管理制度；对企业全体成员皆须遵循的和企业的专业性职能管理系统工作的职能、管理原则、工作流程、方法等所做出的原则性的要求；是企业与国家、行业性法规相结合的、企业内部可以自成一体的专

23、业性管理制度，是企业管理系统的必备组成部分构成企业管理系统的职能部门经理制订，总经理审核，董事会批准、实施管理规定管理规定对某一个专项的涉及到全公司人员的事情（不是企业管理系统的必备组成要素）或某一个专业系统内的职能性工作所作出的具体要求；或职能部门对其所管辖的、企业全体人员皆会涉及到的环境、资产、工作等所作出的具体要求（严禁吸烟的规定）部门经理制订，总经理审定、批准实施管理办法管理办法对于一项非企业全体人员皆会介入的、具体工作的控制环节、操作步骤或对于企业一个具体的项目、事物的管理所作出的要求；可以是管理制度、规定中的一个组成部分，也可以从管理制度、规定中分离、延伸出来的独成一项规范性文件部

24、门经理制订，总经理审定、批准实施实施细则实施细则对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所作出的具体规定由相应的管理制度制订部门经理组织人员制定工作条例工作条例对于企业内部局部性的、或阶段性的、不属于一个系统的相关方面的工作所作出的系列化规定一般由总经理安排或指定相关部门经理、人员参与、联合制定，总经理批准实施管理制度编制的原则和方法管理制度编制的原则和方法q编写项目要全面编写项目要全面所有与正在进行的工作有关的制度文件都必须纳入此体系中，除此以外，还需考虑近期发展可能需要的制度和条款。q制度的框架要统一制度的框架要统一A、目的、编写依据、适用范围及相关部门/人员的责任；B、主体内容（过

25、程及要求、测量和控制/方法及标准） ；C、附件（含附表）；D、相关制度（与此制度密切相关的制度体系内的其他制度）q制度风格和格式要统一制度风格和格式要统一制度的总体风格要一致，格式要统一，即统一字体、字号、目录排列方式、纸张大小及边距、页码格式等。q制度编写要制度编写要“简明扼要简明扼要”和和“易操作易操作”保证最简洁，最直接，无缺漏地完成此项工作，既不留漏洞，也不走弯路，要注意总体和分项的衔接。q让当事人参与编写的全过程，要注重前期调查工作和第一稿的质量让当事人参与编写的全过程，要注重前期调查工作和第一稿的质量制度文件编写要求（一）制度文件编写要求（一）一、内容顺序按照总则、分则、附则的先后

26、逻辑排列顺序，涉及管理事项范围广、内容多一、内容顺序按照总则、分则、附则的先后逻辑排列顺序，涉及管理事项范围广、内容多的可按层次分章、节、条、款、项、目编写，涉及管理事项范围窄、内容少的应直接分条、的可按层次分章、节、条、款、项、目编写，涉及管理事项范围窄、内容少的应直接分条、款、项、目。款、项、目。二、总则主要包括以下内容：二、总则主要包括以下内容：1、编制目的及编制依据：明确该制度文件要解决的实际问题和要达到的控制目标，并明确说明所依据的相关文件。2、适用范围：明确该制度文件的适用范围或应用领域，如适用的部门、人员、项目、程序等，必要时还应明确写出不适用的范围或领域。3、特定术语：对该制度

27、文件中使用的概念、定义和标准在必要时应给出一个完整的、统一的和明确的解释。4、相关部门/人员的责任：说明该制度文件的归口管理部门的职责和权限，以及规定与实施该文件相关的部门或人员其责任和权限。5、制定原则：制度制定需要遵循的相关原则。制度文件编写要求（二）制度文件编写要求（二）三、主体内容：三、主体内容：1、明确该制度文件所要阐述的具体内容、项目和要求，构成制度实施过程的环节、制度实施的具体程序、控制制度实现或达成期望目标的方法、程序及标准、形成制度的过程、完善或修订制度的过程、制度生效的时间、与其他制度之间的关系等。2、当内容与要求涉及部门较多时，应明确各部门间的协作关系、协作方式和相互制约

28、关系。3、分条描述要科学合理、逻辑关系清晰，属于一个条文内的事项应采用款、项、目的体系。4、文字要准确、简练，容易引起歧义的名词须作出明确解释，不得使用没有定义的简称。四、在附则中需列出该制度文件的解释部门、实施的起始日期及相关说明。四、在附则中需列出该制度文件的解释部门、实施的起始日期及相关说明。五、相关附件：与该制度文件相关的记录或表单。五、相关附件：与该制度文件相关的记录或表单。 程序文件的编写规则程序文件的编写规则一、目一、目 的的二、范二、范 围围三、职三、职 责责四、程四、程 序序五、文件主体内容五、文件主体内容六、附六、附 表表 七、相七、相 关关 程程 序序 文文 件件为为确保

29、制度文件编写规范，制度管理部门应对制度文确保制度文件编写规范，制度管理部门应对制度文件进行件进行规范性审核规范性审核 1.1.制度框架是否符合规范；制度框架是否符合规范；2.2.制度内和制度之间的行文用语是否统一；制度内和制度之间的行文用语是否统一；3.3.制度内各项行为的主体是否明确，有无缺失；制度内各项行为的主体是否明确，有无缺失；4.4.制度之间是否相互抵触；制度之间是否相互抵触；5.5.制度与执行是否一致，对于缺乏制度指引的，在修订时应予以完善；制度与执行是否一致，对于缺乏制度指引的，在修订时应予以完善；6.6.制度内容是否严密，如表达是否清晰、严密、无歧义、无遗漏；是否在关键制度内容

30、是否严密，如表达是否清晰、严密、无歧义、无遗漏；是否在关键环节缺乏控制（如是否明确时点控制）或控制不足；是否存在多余控制；环节缺乏控制（如是否明确时点控制）或控制不足；是否存在多余控制；7.7.合并后的制度是否涵盖了合并前相关制度的所有内容；合并后的制度是否涵盖了合并前相关制度的所有内容；8.8.制度之间的索引是否清晰；制度之间的索引是否清晰；9.9.是否符合内控体系建设对制度的有关要求；是否符合内控体系建设对制度的有关要求；10.10. 制度执行责任部门是否明确。制度执行责任部门是否明确。规范性审核的主要内容 集团应建立制度保障体系规范运营的机制集团应建立制度保障体系规范运营的机制设立责任部

31、门进行制度管理，建立健全监督检查机制，加强设立责任部门进行制度管理，建立健全监督检查机制，加强制度的监督落实，切实做到有章必依、执章必严、违章必究制度的监督落实，切实做到有章必依、执章必严、违章必究q设立集团制度管理委员会为责任部门负责制度的建设与维护，其主要职责是：设立集团制度管理委员会为责任部门负责制度的建设与维护，其主要职责是：1、负责制定公司制度管理办法和程序，并组织实施；2、负责公司内部各项管理制度、操作流程、现场管理等文件及制度的版本控制和发布；3、负责组织公司制度的会审、宣传贯彻，并组织协调各种制度的必要修订；4、负责对制度运行情况进行监督、考核、反馈，并对制度的有效性和符合性进

32、行评价；5、负责定期组织对制度进行审视和维护，提出增减或修订建议并组织实施。q强化监督检查强化监督检查1、建立健全合理有序的监督检查制度，加大检查的频率和力度，对制度的有效性进行连续性监管；2、由制度委员会牵头，相关职能部门参与的制度监督检查小组，落实和检查制度的执行情况，督促有关单位按制度规定开展工作，收集反馈意见，定期开展督促检查和评估。q严格考核奖惩严格考核奖惩将制度检查情况与集体和个人的评优与待遇挂钩，对不落实制度有关规定的，追究有关责任人的责任。 内审部门联合发挥其监管职能内审部门联合发挥其监管职能建立起制度的日常维护和年度审视及维护机制建立起制度的日常维护和年度审视及维护机制q制度

33、的日常维护 在日常工作中，由制度的制定部门负责收集制度在执行过程中发现的问题和改进建议，需要立即改正的问题，以补充规定的形式暂时修订并执行，在正式修订时合并为一个制度。q制度的年度审视及维护 每年年初，由制度管理委员会法务处组织开展制度的年度审定，在征询各部门意见及建议的基础上，提出制度调整和完善的建议及相应的工作计划并组织落实。第四部分：集团制度建设构思板块第四部分：集团制度建设构思板块 集团制度体系框架调整、完善及制度建设工作推进思路公司管理制度体系调整和完善遵循的原则公司管理制度体系调整和完善遵循的原则完整性原则完整性原则q必须首先保证现行的管理制度不丢失，无遗漏，在此基础上再进行完善为

34、公司发展预为公司发展预留空间的原则留空间的原则q在制度的调整过程中应考虑到公司未来可能发生的变化，为公司未来发展预留空间，尽量保证在新的情况下，公司制度的可行性有效实施原则有效实施原则分步实施，逐分步实施，逐渐调整原则渐调整原则q由于整个公司制度体系的建立需要相当长的时间，需逐步根据公司运作情况进行调整，首先完成对基本管理制度的修订，然后逐步完善其它制度的修订q在制度的制定过程中需要考虑现实实施的可能性，应根据各公司运行的实际需要制定相关制度根据战略和组根据战略和组织的变动进行织的变动进行调整调整q制度应随着当前公司战略远景、战略目标、业务模式的变化做出相应调整q制度的调整要考虑公司目前组织的

35、变动，对相应职责与权利进行调整公司管理制度体系框架设计公司管理制度体系框架设计新制度体系的设计充分结合了内控体系建设的思路，并在制度体系调整原则的指导下，将公司的新制度体系的设计充分结合了内控体系建设的思路，并在制度体系调整原则的指导下，将公司的管理制度共分为两大快，以集团管理制度为指导原则，实施分子公司独立运营制度体系两个板块，管理制度共分为两大快，以集团管理制度为指导原则，实施分子公司独立运营制度体系两个板块，主要分为财务管控制度、人力资源制度、行政管理制度、和业务运营制度等类别，内容基本涵盖了主要分为财务管控制度、人力资源制度、行政管理制度、和业务运营制度等类别，内容基本涵盖了公司目前所

36、有的职能领域。公司目前所有的职能领域。制度管理体系架构财务管控运行手册集团制度管理分类分子公司制度管理分类人力资源管理指导手册内控管理指导手册财务管控运行手册人力行政管理指导手册业务运营管理手册行政管理指导手册2013.9-122014.1-122016-2015制度化卓越企业完成集团总部“脑神经”制度体系建设整体制度体系的优化完成各分子司制度建设整体制度体系的完善集团集团“制度体系建设制度体系建设”工作规划工作规划北冰洋集团北冰洋集团2013年第一阶段制度建设目标年第一阶段制度建设目标因素：因素：进入2013年，北冰洋集团正值业务整合优化关键时期，团队架构新建，人员不足，机构管理亟待优化，为

37、适应集团的稳定快速发展。随着集团规模的扩大和人员的增加，急需建立适应未 来 发 展 需 要 的 制 度 体 系 。 根 据 集 团 现 状 ， 现 制 订 北 冰 洋 制 度 建 设 工 作 规 划 。目标：目标：完成集团总部管理制度建设工作，构建科学高效的“脑神经”组织，为集团下属单位达成年度目标控制提供坚实的制度基础；为集团有效指导和监察各分子公司业务经营状况保驾护航；使集团各职能部门在进行日常工作时，能做到有章可循，有法可依，有度可限。任务：任务：1、2013年下半年将作为集团规范管理的制度年和学习年，力争通过今年的努力，使集团制度体系初步健全和规范。2、保证规章制度的科学性、有效性和规

38、范性，提升基础管理能力。3、通过对集团实际运行的程序进行规范、整理，有针对性地进行修订、制订和补充工作。集团制度体系建设分析（实施方法及步骤）集团制度体系建设分析（实施方法及步骤）制度建设分析可以借助于第三方力量来全面开展分析工作工作项目：1.战略及管控模式调研2.组织结构逻辑梳理（层次、幅度、职能）3.基于组织结构的部门职能梳理4.年度的经营规划目标设立及实施方法工具：1.高层访谈或问卷调查2.企业现行制度资料收集与分析3.现场观察与座谈调查方法工具可通过聘请第三方专业管理咨询机构参与指导来实现（鉴于目前集团在企业管理专业方面人才不足，特提出此建议）北冰洋集团北冰洋集团2013年制度建立年制

39、度建立-分阶段进行分阶段进行制度管委会通过各职能部门现有工作程序和制度的沟通交流，建立制度目录。（行政部拟定目录建议）职能部门工作组 标准化管理制度，优先集团总部组织制度规范化建设，重点对职能部门制度化的完善与行审议通过，并下发修订版规章制度；跟踪实施情况，过程监控再组织适时修正补充。基础阶段建设阶段审议实施阶段集团第一阶段制度建设工作推进表集团第一阶段制度建设工作推进表（2013年年8月月20-2013年年12月月30日）日）序列序列工作目标工作目标执行要求执行要求工作时限工作时限责任人责任人1内部调研对集团总部及武汉区域内分子公司制度建设及执行情况进行调研8月25日前周仁春 胡浩2构建集团

40、管控下的制度体系框架拟定集团管控模式下的制度系统整体建设方案及实施措施(定稿版)8月31日前周仁春3制度体系建设研讨会组织集团职能部门及分子公司代表，对制度体系建设方案进行讨论完善及实施9月10日前童 亮4制度体系方案的确定及实施研讨会结束后，及时对制度体系方案进行进一步完善及贯彻执行。9月15日前童亮 周仁春a组织开展“健全制度系统，促进工作效率的工作作风整顿活动”展开为期一个月的“制度完善，工作规范”的行为整顿活动，重点通过查摆问题，强化思想，提升对现代企业制度化高效管理的认识高度。方案制定周仁春 9月19日前；方案讨论审核童 亮 9月22日前；方案实施周仁春 9月23日开始9月23-10

41、月23日童亮 周仁春b构建集团行政管理指导手册结合集团管控模式，科学地制定集团行政管理手册（含后勤、信息等保障性工作制度），作为下属机构参考文献。11月15日前c人力资源管理指导手册的完善结合制度体系方案要求，对现有的人力资源管理手册进行完善和进一步规范，本期工作注重制度的执行。11月15日前人力资源部d构建集团财务管控运行管理手册进行系统的制度汇编，形成财务管控制度体系文件，作为对下属机构指导和管控的核心依据。11月15日前财务部e构建集团内控制管理手册结合集团母子关系的管控模式，汇编集团经营管理下的风险控制管理标准、流程及制度。11月15日前内控部f组织召开集团总部管理制度汇总研讨大会组织

42、制度委员会对各部门的制度建设成果进行考核和通过后的实施会签。11月30日以前童 亮集团第一阶段制度建设工作推进表集团第一阶段制度建设工作推进表（2013年年8月月20-2013年年12月月30日）续日）续序列序列工作目标工作目标执行要求执行要求工作时限工作时限责任人责任人6制度的试运行维护工作重点强化制度的运用与执行，加大对执行责任部门及人的履责监督；制度实施过程中的信息收集、分析和再完善。2013.120制度管理委员会7集团制度运行评估大会制度委员会组织召开第一期集团制度运行评估会议，重点针对执行的实用性、适应性、可执行性以及保障性等方便进行评估分析2013.120制度管理委员会特殊说明：特

43、殊说明：制度建设是一项长期而持续性的工作，所以，在制度建设是一项长期而持续性的工作，所以，在2013年最后一个季度中，建议年最后一个季度中，建议重点将集团总部的制度体系建立的相对健全，以供下属机构在制度建设工作中重点将集团总部的制度体系建立的相对健全，以供下属机构在制度建设工作中的参考。集团总部制度体系的标准化，是开展第二阶段制度体系建设工作和集的参考。集团总部制度体系的标准化，是开展第二阶段制度体系建设工作和集团管理体制的核心基石。团管理体制的核心基石。附件附件1：集团总部制度建设文件目录：集团总部制度建设文件目录财务管控运营手册由财务部根据公司由财务部根据公司实际情况拟定运营实际情况拟定运

44、营手里的相关内容。手里的相关内容。风险控制管理指导手册由内控部根据公司由内控部根据公司实际情况拟定运营实际情况拟定运营手里的相关内容。手里的相关内容。人力资源管理指导手册由人力资源部根据由人力资源部根据公司实际情况拟定公司实际情况拟定运营手里的相关内运营手里的相关内容。容。行政管理指导手册由行政部根据公司实由行政部根据公司实际情况拟定运营手里际情况拟定运营手里的相关内容。的相关内容。制度目录所属内容，依据各部门工作实际情况及结合集团整体工作要求，合理梳制度目录所属内容，依据各部门工作实际情况及结合集团整体工作要求，合理梳理先后程序。理先后程序。附件附件2：财务运营管控手册汇编目录（：财务运营管

45、控手册汇编目录（建议建议）目录名称目录名称目录名称目录名称目录名称目录名称第一章：财务组织制度6、培训费用管理规定第九章：财产盘点制度第二章：资金管理制度7、工资费用管理规定第十章：会计核算制度第三章：费用管理制度8、第十一章：财务报告管理制度1、费用报销管理规定第四章：往来账款管理制度第十二章：财务票章管理制度2、差旅费用管理规定第五章：资产管理制度第十三章：财务稽核制度3、通讯费用管理规定第六章：投融资管理制度第十四章：财务信息化管理制度4、招待费用管理规定第七章：预算管理制度第十五章：财务制度监控管理制度5、办公费用管理规定第八章：税收管理制度该手册属于新建制度内容，应将公司现行有关财务管理制度进行集中汇总，重点对财务的工作程序和标准等该手册属于新建制度内容，应将公司现行有关财务管理制度进行集中汇总，重点对财务的工作程序和标准等相关工作进行规范。相关工作进行规范。附件附件3：集团内控制管理指导手册汇编目录（：集团内控制管理指导手册汇编目录（建议建议）目录名称目录名称目录名称目录名称目录名称目录名称第一章：集团内控组织制度第十章：对分子公司内部管控制度第二章：资金内部控制制度第三章：投融资