《绩效管理第三章》

1、绩 效 管 理西安西安石油大学经管院石油大学经管院 2010.32010.3绩效管理绩效管理 【复习案例】【复习案例】 摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉的绩效管理 关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业产品关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业产品+服务，企业管理人力资源管理，人力资源管理绩效管理，可见服务，企业管理人力资源管理，人力资源管理绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展得好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越绩效管理才开展得好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会

2、越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。西安西安石油大学经管院石油大学经管院 2010.32010.3绩效管理绩效管理 摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致。达成一致。 员工应该完成的工作；员工应该完成的工作； 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 用具体的内容描述怎样才算把工

3、作做好；用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 如何衡量绩效；如何衡量绩效； 确定影响绩效的障碍并将其克服。确定影响绩效的障碍并将其克服。 西安西安石油大学经管院石油大学经管院 2010.32010.3绩效管理绩效管理 从上面并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地从上面并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时组织目标的

4、实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。 西安西安石油大学经管院

5、石油大学经管院 2010.32010.3绩效管理绩效管理 摩托罗拉认为绩效管理包括五个组成部分：摩托罗拉认为绩效管理包括五个组成部分： 1.绩效计划绩效计划 在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 员工应该做什么？员工应该做什么？ 工作应该做多好？工作应该做多好？ 为什么要做该项工作？为什么要做该项工作？ 什么时候要做该项工作？什么时候要做该项工作？ 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等 摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（B

6、usiness Goals）；）；一部分是行为标准（一部分是行为标准（Behavior Standard）；）；这这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。 西安西安石油大学经管院石油大学经管院 2010.32010.3绩效管理绩效管理 2.持续不断的绩效沟通持续不断的绩效沟通 沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次、两次的沟通是远远不

7、够的，也是违背绩效管理原则通，仅仅一次、两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的。因此，摩托罗拉强调全年沟通和全通道沟通，这一点在摩托罗的。因此，摩托罗拉强调全年沟通和全通道沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词中也有体现：沟通无极限。拉手机的广告词中也有体现：沟通无极限。 3.事实的收集、观察和记录事实的收集、观察和记录 为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：察和记录必要的信息。包括以下两点： （1）收集与绩效有关的信息）收集与绩效有关的信息 （2）记录好的以及不好的行为。）记录好的以及

8、不好的行为。西安西安石油大学经管院石油大学经管院 2010.32010.3绩效管理绩效管理 4.绩效评估会议绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：四个方面： （1）做好准备工作（员工自我评估）；（）做好准备工作（员工自我评估）；（2）对员工的绩效达）对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；（成共识，根据事实而不是印象；（3）评出绩效的级别；）评出绩效的级别；（4）不仅）不仅是评估员工，

9、而且是解决问题的机会。是评估员工，而且是解决问题的机会。 5.绩效诊断和提高绩效诊断和提高 这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：员工绩效，主要包括以下四个方面： （1）确定绩效缺陷及原因；（）确定绩效缺陷及原因；（2）通过指导解决问题；（）通过指导解决问题；（3）绩）绩效不只是员工的责任；效不只是员工的责任；（4）应该不断进行。）应该不断进行。 西安西安石油大学经管院石油大学经管院 2010.32010.3绩效管理绩效管理 此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，此外，摩托罗拉

10、的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。在几分之差上的无休止的争论。 在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确计算，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效不是绞尽脑汁地去精确计算，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。薪酬管理服务。 西安西安石油大学

11、经管院石油大学经管院 2010.32010.3绩效管理绩效管理 案例思考题案例思考题1.摩托罗拉对于绩效管理的定位是什么？摩托罗拉对于绩效管理的定位是什么？2.摩托罗拉的绩效管理流程包括哪些步骤？摩托罗拉的绩效管理流程包括哪些步骤？3.摩托罗拉的绩效管理在时间上如何划分？摩托罗拉的绩效管理在时间上如何划分？4.摩托罗拉的绩效考核主体是什么？摩托罗拉的绩效考核主体是什么？5.摩托罗拉的绩效考核方法是什么？摩托罗拉的绩效考核方法是什么？绩绩 效效 管管 理理 LHR第三章 绩效管理的基本流程绩绩 效效 管管 理理 LHR本章包括以下内容：绩效管理的基本流程绩效管理系统中各环节的有效整合绩绩 效效

12、管管 理理 LHR一、绩效管理的基本流程一、绩效管理的基本流程目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈与面谈绩效结果的应用三个和尚有水喝三个和尚有水喝v小和尚:发明有三条扁担的设备v二和尚:多买水桶与扁担v大和尚:制定挑水计划v于是：v小和尚负责制定每个月的挑水轮班计划v二和尚负责统计每个月每个人挑水数量v大和尚负责考核工作，按挑水数量付银子，多绩绩 效效 管管 理理 LHR三、绩效管理的基本流程三、绩效管理的基本流程绩效计划： 作为绩效管理的第一个环节，它是管理过程的起点。绩效计划的主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗

13、位上。 这一阶段管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础。某国有企业如何制订绩效计划某国有企业如何制订绩效计划v案例:某国有棉纺企业现有员工2500余人，企业下设总经理办公室、人力资源部、产品开发部、市场部、商务部、企业规划部、财务部、审计部、产品服务部等机构。该企业的绩效管理领导小组由总经理、党委书记、财务总监、市场总监、人力资源部经理等5人组成，总经理负总责，人力资源部具体落实考核小组制定的绩效管理与绩效考核各项工作计划。其绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效分析、结果应用等五个环节。其中，绩效计划是绩效管理循环的起点，是考核双方对工作绩效目标进行沟通，并将沟通的结果落实

14、为正式协议的过程。研究和实施好绩效计划，对于绩效管理是至关重要的。 该国有棉纺织企业是如何制定和实施绩效计划以达到绩效管理的目的呢？ v第一，确定考核周期和指标结构 。根据企业的业务特点，企业针对业务部门实行的考核周期为一年，而针对管理部门则是半年度或季度考核。考核的指标包括关键业绩指标、战略目标、企业经营指标和客户满意度指标。v第二，选取关键业绩指标和战略目标。企业经营指标主要是公司年度整体利润指标，权重占30%；关键业绩指标(KPI)和战略目标(SG)选取45项，占60%；内部客户满意指标通过问卷调查获得，占10%。v 第三，分配指标权重和拟定期望目标值。分配指标权重坚持的原则是：指标越重

15、要（排序越靠前），所赋予的权重就越高；单个指标权重一般不要小于5 ，否则对综合绩效的影响太微弱；一般指标之间权重的差异应大于5。v 第四，各部门分析和论证。部门经理对于本部门所期望的目标值可以组织本部门的员工进行讨论，并提出自己部门的修订意见。v 第五，绩效计划讨论。v 第六，签订目标责任书。公司在每期考核开始前510天，组织考核方与被考核方签订目标责任书。绩绩 效效 管管 理理 LHR三、绩效管理的基本流程三、绩效管理的基本流程绩效实施： 在工作的过程中，管理者要对被评价者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。 整个绩效期间，管理者不断对员工进

16、行指导反馈即进行持续的绩效沟通，是绩效形成的关键。绩绩 效效 管管 理理 LHR三、绩效管理的基本流程三、绩效管理的基本流程绩效考核：工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。绩效一般包括了工作结果的考核和工作行为评价两方面。工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量，而工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。绩绩 效效 管管 理理 LHR三、绩效管理的基本流程三、绩效管理的基本流程绩效反馈与面谈： 通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。绩效改进和导入： 绩效改进是现代绩效管理

17、过程中的重要环节，而绩效导入是根据绩效考核结果来对员工进行量身定制的培训，是绩效真正得到改进的基础。绩绩 效效 管管 理理 LHR三、绩效管理的基本流程三、绩效管理的基本流程绩效结果的应用：招聘和选择薪酬及奖金的分配职务调整通过沟通改进工作培训与再教育人力资源规划人力资源开发正确处理内部员工关系精选课件案例分析案例分析罗云与老马罗云与老马 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原

18、料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。精选课件 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，

19、他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。精选课件 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。精选课件 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他

20、性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。精选课件 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。 Q Q问题：问题：罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么