员工绩效考核体系中存在的问题分析_以M公司为例

1、第25卷第3期2007年6月郑州航空工业管理学院学报JournalofZhengzhouInstituteofAeronauticalIndustryManagementVol.25No.3Jun.2007员工绩效考核体系中存在的问题分析以M公司为例陈宝杰(郑州航空工业管理学院工商管理系,河南郑州450015)摘要:绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制,它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。文章通过对M公司绩效考核体系运行现状的研究,运用多种方法来找出该考核体系不足之处,从而为设计出更为有效的绩效考核体系提供了一种思路。关键词:绩效考核体系;层次分析法;主成分分析

2、中图分类号:F272.92文献标识码:B文章编号:1007-9734(-0086-04、考核主体。如蔡永红、林崇德指;同时指出对素。但目前这一领域在对个人绩效影响因素上的研究还不够深入。赖实忠主要应用层次分析法来研究绩效考核因素的构成方式及权重如何分配,其资料的获得主要通过对考核者及受考核者进行的问卷调查。杨杰等人著文指出,绩效考核指标体系的构建应本着贵精不贵多、贵明确不贵模糊、贵敏感不贵迟钝、贵关键不贵空泛的原则进行;对指标整合时要考虑考核指标本身的权重差异以及不同评价者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度不同所带来的对最终评价结果的影响。二、案例分析本文主要试图通过案例研究来对样本企业现

3、有的绩效考核体系进行分析与探讨,重点在于借助于各种方法找出其中存在的问题。因此在研究过程中使用了多种统计分析方法,主要有:描述性统计分析、相关系数分析、主成分分析、层次分析法。其中相关系数分析主要用来分析原有考核方法的信度及各变量之间的相关关系;主成分分析法一方面用来将企业绩效考核表上原一、我国企业员工绩效考核体系的现状绩效,持续发展。、有效性、合理性、。由于我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段仍以传统的考核方式为主,科学性、系统性不强,具有较大的主观性和盲目性,从而造成考核结果的较大偏差。考核结果的不准确使得企业缺乏可靠的激励依据,从而导致激励出现偏差,在很大程度上挫伤了管理者和员工的积

4、极性,造成了组织效率的低下及企业目标实现的困难。因此建立和完善科学合理的绩效考核体系是企业人力资源开发与管理的当务之急。从现有研究文献和企业管理实践来看,现行绩效考核体系的常见缺陷主要有:(1)缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度,考核结果不为广大员工认可;(2)考核方法的设计不科学,缺乏可操作性;(3)考核结果与员工报酬、升迁的联系不紧密;(4)考核缺乏反馈制度,或者反馈只是流于形式;(5)考核方法得出的结果和材料不规范。其中关注重点是绩效考核体系本身及其运行过程中存在的问题。主要包括员工对现有考核体收稿日期:2007-02-25基金项目:河南省软科学研究计划资助项目(0613050300);

5、河南省教育厅软科学研究资助项目(2007630034)作者简介:陈宝杰(1972-),男,河南长葛人,硕士,研究方向为人力资源开发与管理。© 1994-2007 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 第3期陈宝杰:员工绩效考核体系中存在的问题分析87有的考核准则予以简化,另一方面是为了避免指标间相互依存关系所导致的计分加重情形的出现,从而建立独立性更强的综合考核指标;层次分析法主要用来确定各考核指标及准则更为合理的权重。研究中的所有数据均来自于样本公司的年度考核数据,并使用统计

6、分析软件SPSS10.0来进行分析处理。样本企业M公司是一家属于广电领域的高科技公司。公司于2002年初进行了有关人力资源制度方面的改革,其中侧重点之一是薪酬制度的变革。改革实行一段时间后,在员工士气监测中发现许多员工对整个改革并不满意。分析后发现其原因在于新制度较原有的绩效考核制度没有大的变动,每个人实际的成绩及能力与最终所得报酬并无直接关系。由于绩效考核所提供的信息并不能反映实际的情况,所以据此所得的结果很难使员工满意。因此,为了很好地配合M公司的人力资源变革,首先需要对考核制度的运行现状进行分析,找出其中存在的问题,供较为客观、息。1.分结果都非常的集中,但彼此之间的相关系数却不大。说明

7、考核不但存在较大心理误差,且对被考核者的认识并不一致。因此,认为这样的考核结果是无效的,不能真实反映被考核者的表现。第四,考核结果的方差分析。据此判别考核者在对考核标准的把握上是否存在差异。结果发现考核者对考核标准的把握存在显著性差异。2.原有考核指标的主成分分析本部分的分析主要选取了某部门的考核记录作为数据来源,采用了主成分分析的方法来分析该部门成员的考核记录,以考察原主要考核指标设置的合理性。经SPSS10.0处理后其相关系数矩阵如表1所示:表1相关系数矩阵纪律性出勤率素质提高协作交往创造性合作精神纪律性1.000.375.0001.166.133.285-.192.1031.000.04

8、8.060.439.0821.000-.097-.151-.0431.000-.301.4061.000-.0781.000.303-.045.025-.143108.266创造性.188合作精神.091考核记录,、考核方法的信度及有效性的分析。首先从考核结果的离散程度来看,各类员工的评议结果的最大值和最小值之间差距很小,反映不出员工之间实际绩效的差距。其次,对考核结果的信度分析主要利用重测信度进行分析,即通过让同一考核者对相同的被考核者在相近的时间内进行连续两次的考核,检验其前后结果的相关程度,据此判断考核者在两次的考核中态度是否一致,考核结果是否可靠。其前提要求被考核者在两次考核的时间内,

9、工作表现没有大的变化,相对稳定。通过随机抽样的结果来看,高层管理者对中层人员考核结果具有很高的相关性,说明考核者的态度比较一致,其结果的可靠性较高。但中层人员对基层员工所作的评议,普遍达不到显著相关,其结果的可靠性较低。第三,考核结果的有效性分析。主要通过检验不同的考核者对同一被考核者的考核结果的相关程度,来判断考核者对被考核者的认识是否一致。如果达到显著相关,可以认为考核结果能真实地反映被考核者的水平,考核结果有效。从抽样结果分析来看,虽然考核者的打本研究在研究过程中规定用累积贡献度大于0.75来决定主成分的个数,所以从分析结果可知在此条件下可得到4个因子(变量与某一因子的联系系数绝对值越大

10、,则该因子与变量关系越近)。如纪律性与第一主成分的值为0.786,均大于与其他主成分的值,所以其与第一主成分更近。因子矩阵也可以作为因子贡献大小的度量,其绝对值越大,贡献也越大。为了使矩阵更加简洁,下面给出的是经正交旋转后的因子负荷矩阵(见表2)。从表中可以看出第一主成分代表了纪律性及出勤率两项准则;第二主成分则涵盖了协作交往与合作精神两项准则的变异;第三主成分表达了工作改进及创造性两项准则;第四主成分则代表了素质提高与工作业绩。表2因子负荷矩阵因素1纪律性出勤率素质提高工作改进工作业绩协作交往创造性合作精神0.7860.760-5.259E-029.914E-030.3135.172E-02

11、-1.615E-02-0.104因素20.341-0.1420.1289.456E-02-0.1050.845-0.1680.798因素30.154-5.559E-021.708E-020.852-3.772E-02-0.1290.8375.619E-02因素4-0.319-0.1390.9130.2950.8120.197-0.337-2.019E-03根据各主成分的内在含义,可分别为其命© 1994-2007 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 88郑州航空工业管理学院学

12、报第25卷名:代表纪律性和出勤率的第一主成分称为纪律指标;考核协作交往和合作精神的第二主成分称为人际关系指标;表达工作改进及创造性的称为创造能力指标;代表素质提高与工作业绩的称为自我开发指标。3.层次分析问卷及结果分析理人员而言,由于奖惩制度的实施,有效地改善了出勤和工作改进情况,因此,他们认为,未来管理的重点应当放在协作交往和工作业绩方面。从上面的分析可以看出,管理岗位人员所提出的权重分配可视为领先指标,而其他两类岗位人员所填写的权重分配则为过去管理的结果(落后指标)。因此,在最终确定权重分配时应采用管理岗位权重值的平均值为主,其他两类岗位的平均权重值可作为参考。三、研究结论从以上的分析中可

13、以明显地发现,在M公司原有的绩效考核体系及其执行过程中主要存在以下问题:1.指标体系问题较多,、要素定义。,多为,这样可减少考核者。而在M公司的考核表中则只有考核要素而无要素定义,且原指标间存在相关性,从而导致考核者对同一考核对象的评定相差甚远。从前面的分析中也可以看出,由于没有明确的标志,无论是考核方法的信度还是其有效性都不能令人满意。2.考核培训缺乏在正式考核实施前,一般要对所有执行考核的人进行考核业务培训,同时,为了使考核者能够公平合理地进行考核,提高考核者的监督管理能力,考核者也必须接受企业内的考核培训。通过培训使考核者了解绩效考核的目的、作用和原则;了解各岗位的绩效考核的内容;使考核

14、者更好地理解考评制度的构成;统一考核者的评价标准。同时还能让考核者掌握进行考核操作的方法和考核沟通技巧,识别和预防考评中的误差。但在M公司,尽管公司上层也比较重视绩效考核,但每次考核时并没有对相应的人员进行培训,加以原有制度的缺陷及主观上的原因,使得考核工作招致越来越多员工的反对。3.信息反馈不足从上面的分析可知,原有考核体系的八项主要考核指标因部分具有高度的相关性,因此将其合并为四个指标。由于考核指标在合并后,其权重的分配也将会有所变化,为了能将指标间的权重分配由人为的感觉转换成具体的数据,所以在研究过程中又采用层次分析法,通过问卷调查的方法来确定各指标具体的权重分配。根据主成分分析法得到的

15、四项综合指标及原八项主要考核指标形成关系设计成问卷模式,然后将该问卷发放至各部门填写,其主要目的在于取得所有人员对各考核指标权重分配的看法。问卷发放的对象几乎涉及各个部门,这样便于在回收问卷后,分析了解年龄、性别、3管理岗位工程技术岗位其他岗位0.320.270.28纪律指标0.190.240.22创造能力指标自我开发指标0.220.240.260.270.250.24从原始数据分析来看,仅岗位类别一项在权重分配上存在差异,无论管理岗位、工程技术岗位还是其他岗位从业人员都认为人际关系指标和自我开发指标均比纪律指标和创造能力指标更重要,但是在具体分配权重时,管理岗位人员认为这两项指标的重要程度明

16、显要高于其他两类人员。进一步的分析发现,人际关系指标与自我开发指标权重值中明显差异是来自于工作业绩和协作交往,而创造能力与纪律指标部分,则是由于工作改进与出勤率两项指标的权重值差异所形成的。为更深入地了解产生这种差异的原因,在公司人力资源部门的协助下,根据问卷情况选取部分人员进行了深度访谈。访谈后发现,由于在上年人员的出勤率和工作改进方面表现均不尽如人意,公司为改变这种状况,制定了与此相关的奖惩制度,从而使得工程技术人员和其他人员直觉上认为公司相当重视此两项指标,所以填写问卷时此两项所占比重较大。而对管对考核结果给予反馈是整个考核体系中的一个重要环节。及时有效的反馈可增强员工对考核系统的公平感

17、,了解自己有待改进的绩效领域。尽管M公司也有结果反馈,每次都将评分结© 1994-2007 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 第3期陈宝杰:员工绩效考核体系中存在的问题分析89果公开,供员工查询。但遗憾的是,仅仅是公开分数而已,员工从结果中只能了解自己的排名情况,而不知道自己有没有升工资的可能,有没有被淘汰的危险。无法从结果中了解哪些方面自己做得好,需要继续发扬,哪些工作做得不足,需要改进。无法充分发挥绩效考核应有的作用。为了实现公司的组织发展目标,从人力资源管理的角度来看

18、,M公司的绩效考核中有以下几项应进行适当的调整。(1)绩效考核指标的确定包括其权重的分配应与公司阶段性任务目标一致。指标本身及其权重应能很好地向员工传达公司的相关信息。(2)绩效考核办法确定后,在绩效考核的期初应广为宣传,以便所有人员都能了解考核的内容、要求及公司的目标。(3)要定期检查考核项目及其权重,根据环境的变化及时地进行相应的调整。(4)原有的八项主要绩效考核准则中,存在高度的相关性,不是独立的考核准则。根据本研究的结果,可将其简化为四项指标作为其考核准则。(5)点,设置关键业绩指标,义。(6)训,的绩效水平。参考文献:1吴久峰.国企绩效考核误区分析J.内蒙古科技与经济,2004,(8

19、):36-37.2谢宝国,等.基于两种理念绩效考核指标的设定J.中国人力资源开发,2004,(4):72-74.3邓子云.论绩效考核系统的设计与实现J.管理科学文摘,2004,(7):56-57.4李寿军.企业绩效考核存在的误区及对策J.企业活力,2004,(10):58-59.5蔡永红,等.绩效评估研究的现状及其反思J.北京师范大学学报,2001,(4):119-126.6戴良铁.如何科学确定绩效评估指标的权重J.中国劳动,2004,(10):53-55.7杨杰,等.J.中国管理科学,2000,(4).8仲伟周.):116-122.,.J商场现代化,2006,(26):57-58.(责任编辑:裴媛慧)lysisontheEmployeePerformanceAppraisalSystemCHENBaojie(TheDepartmentof