埃森哲：成本压缩与绩效提升并进_图文

1、 重新设计:融入可持续性的 变革在此阶段,企业将全力推动 成本更低的 IT 交付模型。其中的 关键任务是实施结构性变革,从 而大大提升运营资本和人力成本 的管理能力。(详见第 10页客户 成功案例:战略性 IT 成本压缩在 行动。某全球性银行和投资机构最 近实施了一个 IT 转型项目,其中 的关键环节是大幅削减成本。由 于此前该机构进行了全球业务拓 展并实施了以客户为中心的业务 战略,其 IT 环境呈现高度的本地 化。例如,新加坡客户的信息只 能由新加坡数据中心处理。虽然 多年来,这一模式一直得以沿 用,但如今该机构必须对其分散 在全球各地的标准流程和工具加强管理,以便在维持服务质量的基础上大

2、幅压缩成本。这些改革措施实现了预期的目标,包括规模经济、服务质量及其一致性的提高、风险的降低和更有效的成本控制。然而,对于当地情况的熟悉和与当地客户建立的稳健关系均为其带来良好竞争优势,因此该金融服务机构希望对此做出保留,这无疑对其未来的运营模式提出了一个重要课题:如何实现合适的集中化,如何对原本分散化的运营模式做出取舍?埃森哲帮助该机构通过应用 ITILv3原则实施了 IT 转型,从而创建了新的基础设施运行战略,不仅推动了其运营模式的重新设计,又顺势促进了新的组织结构、运营流程以及组织内部各种角色和职责的设计。 ITILv3是 ITIL 框架的最新版本,它是一套 用于管理 IT 基础设施建立

3、、发展 和运行的理念和指南。在这一全 新的运营模式下,该机构对其部 分服务管理职能实施了集中化管 理,而对其多个地区业务中心进 行了分散化管理,一些领域的总 部职责得到了下放。这一整体化的方法使该机构 得以保留其在各地的客户响应能 力,并在全球范围内实现规模经 济、工作方法标准化、工具集成 以及治理水平的提升。此外,通 过应用行业标准作为其运营模式 的基础,该机构还能够以现有的 采购战略为出发点,实现更多的 IT 成本压缩。 成本压缩与绩效提升并非两 相矛盾,这一观点已经逐渐被首 席信息官所接受。如今,首席信 息官们可借助此观点,来应对以 业务为中心的 IT 开支。掌握这一 大局观的首席信息官

4、们必能在实 现IT成本大幅度可持续性削减的 同时,不断提升业务绩效。 由于之前首席信息官通常在 管理层中居于非核心地位,因此 该方法在以前很难实施。如今, 这些首席信息官在企业中的地位 均得到了极大的提升,即使面对 当今经济环境中各种不利的因 素,其也能凭借自己的独特定位 捕捉到机遇。因此,与二十年来 各个时期相比,如今的首席信息 官掌握了更多的资源、工具和发 展机遇,能够在其领域中实现一 番作为。 然而,时不我待,采取行动 迫在眉睫。 客户案例: 战略性 IT 成本压缩在行动从 2002年起,欧洲一家领先 的金融服务企业采用了规范化的 “三步式”方法,在 6年内节省 IT 投入超过 4.5亿

5、欧元。与许多其他 企业一样,该公司的成本压缩行 动源于与另外一家金融公司发生 的合并。金融市场的竞争异常激烈,作 为其中的一员,该公司面临着沉 重的利润压力、不断变化的监管 要求以及复杂的合并整合等一系 列问题。当时,该公司正处于推 出其零售银行业务的中间阶段。 但是以其当时的 IT 运营状况,基本 上对此起不到任何帮助作用,由 于 IT 运营异常零碎,因此效率极为 低 下 , 成 本 花 费 远 超 出 行 业 标 准,创新部分也鲜有投资,服务 水平更是不值一提。因此该公司采取行动降低 IT 开 支,首先调整员工人数,以此稳 住之前一直控制不当的 IT 预算。在 高管层的支持下,该公司的 I

6、T 转型 小组对预期的 IT 成本压缩目标进行 了合理安排,计划在 2003年削减 4,100万欧元的 IT 开支,为公司贡 献 10%的利润,并于 2005年增加 到 9,000万欧元, 2007年达到 1.5亿 欧元。需要强调的是,根据该转 型项目的设计构想,从项目运行 的第一年开始,所节省下来的部 分资金可供项目本身开支所用。 项目第一阶段完成后,转型团 队成功减少了 4,000多万欧元的 IT 开支,并已经开始进行重大的系 统变革。该公司将大量主机整合 到同一个数据中心,合并了三个 分散的 IT 部门,同时对采购及 IT 人 员等 IT 职能进行了合理化配置。 在早进入优化阶段后,该团

7、队启动了一项覆盖全公司的流程产业化项目,并且还着力推动IT组织结构的统一 例如,工作站、服务器以及 PC 的标准化,旨在削减采购和系统维护的成本,推动行业标准化的服务交付以及系统交付流程的实施。与此同时,该团队还加强了核心业务项目 如零售银行、客户关系管理解决方案以及集成销售工作站的管理和交付,从而实现了重要应用系统的更新,淘汰了成本高昂的解决方案。在重新设计阶段,公司集中力量开发了 IT 管理模型,该模型可持续 地 分 配 并 增 加 可 自 由 支 配 投资,确保 IT 运营模式与公司的业务战略保持一致。此外,该公司还建立了多个管理小组,以确保框架建立的连续性。例如,组建区域领导委员会,将

8、各个 IT 客户按业务领域进行分类,同时建立 IT 服务管理委员会对服务水平和服务质量进行监督。从项目完成至今,该公司的年度 IT 开支与项目伊始的 5.08亿欧元同比下降了 30%, 6年累计节约成本达 4.5亿欧元,而可自由支配开支所占比例则较最初数量翻了一番,这使得大量资金可用于促进业务与 IT 创新。如今,该公司的 IT系统灵活性和扩展性足以满足各种新的业务需求。由此,业务对 IT的满意度得到有效的提高, IT 部门员工的工作积极性也随之高涨。最为重要的是, 该公司的架构 和组织可以有效维持并改善 IT 职 能。这一项目的管理方法确保了 最后交付期限、质量水平、成本 压缩目标的实现,而每月一次的 评 估 则 可 确 保 对 法 规 遵