人力资源规划

1、第六章 人力资源规划6.1 人力资源规划与组织计划 人力资源规划（HRP） 也被称作劳动力计划或人事计划。常见的定义有三种： 使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位的过程 把人员的供给内部的（现有的员工）和外部的（要雇用或在寻找的员工）在给定的时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统。 对未来人力资源需求所做的系统估计和确定为满足所需采取的行动。6.1 人力资源规划与组织计划 人力资源规划与组织计划的关系 人力资源需求根源于组织的战略和运营计划，再将此需求与人力资源的可获得性进行比较，确定人力资源的需求“缺口”后再制定各种计划行动来弥补存在的缺口。 可见，人力资源规划必须源于组织的长

2、期计划和运营计划。6.1 人力资源规划与组织计划 与战略相连的人力资源规划 以人力资源专员和部门管理者之间密切的工作关系为基础的。 人力资源管理者在涉及业务目标和人员管理方面的问题时，对部门管理者起到顾问的作用。部门管理者反过来有责任对人力资源目标和战略的经营业务方面的问题做出回答。6.2 人力资源规划的步骤 人力资源规划的基本步骤确定组织目标对组织中具体单位的影响 确定为实现组织和部门目标所需的技能、知识和员工总数（对人力资源的需求）根据组织目前的人力资源状况确定追加的（净）人力资源需求开发行动计划以满足预期的人力资源需求6.2 人力资源规划的步骤 确定组织目标组织目标： 为组织及其成员提供

3、方向和目的，应该根据预期结果来陈述。级联方式： 组织的最高层对任务进行描述，以确定组织当前和未来的经营业务。接着制定组织的长期目标和战略。参照组织的长期目标和战略建立短期绩效目标。6.2 人力资源规划的步骤 确定所需的技能和知识（需求）在建立组织和部门目标以后，运营经理应该确定实现预期目标所需的技能和知识可以通过检查工作说明书的方式来确定实现目标所需的技能和知识。然后将所需的技能和知识解释成所需员工的种类和数量。6.2 人力资源规划的步骤 确定所需的技能和知识（需求）预测人力资源需求的方法：以判断为基础 以数学为基础 基准方法以判断为基础：管理估计 德尔斐技术 企业远景预测分析 管理估计法 德

4、尔斐技术 管理者主要以过去经验为基础来对未来的人员需要作出估计。 成立一个专家小组，小组中的每一个成员对于未来的需求将会是怎样的做出独立的估计及假设。然后由一个中间人把每个专家的预测和假设提交给其他人，并允许专家们按自己的意愿修正方案。直到意见达到一致为止。6.2 人力资源规划的步骤 企业远景预测分析 涉及用劳动力环境扫描数据来开发可供选择的劳动力方案。 此方法的最大优点是鼓励开放的、不受固定框架约束的思考。 以数学为基础 各种统计方法：以某种方式利用历史数据来 估计未来的需求。 2. 模型方法：提供简化了的整个组织人力资源 需求的抽象模型。 基准方法 涉及彻底地研究内部的实际做法和过程，并用

5、其他成功组织的运作方法来对它们进行衡量。 了解本行业中其他成功组织在预测什么以及他们怎样获得预测结果，然后把自己的预测和方法与其进行比较。 可以雇佣咨询顾问或行业协会这样的专业组织来帮助制定这种基准方法。6.2 人力资源规划的步骤 确定追加的（净）人力资源需求 确定了所需员工的种类和数量，就要根据组织目前或预期的人力资源来对这些估计进行分析。 技能清单 管理人员清单 人员的预期变化 技能清单 把组织的人力资源信息和成一体，以最简单的形式提供所有员工的基本信息。它应该包含有关每一个员工技能的整套信息，而不仅仅是那些与员工目前工作有关的信息。它的主要优点：准确、迅速 管理人员清单 通常包含对管理者

6、过去的绩效、优缺点和提升潜力的简要评估。 它是一种只针对于管理人员的专门技能清单类型。 人员的预期变化 除了通过技能清单评价当前的人力资源以外，管理者必须考虑将来的变化。 在估计预期变化时，应该考虑计划的培训和开发。 通过把对所需人力资源的预测与来自技能清单和预期变化的信息结合起来，管理者就可以对特定时期内的净人力资源需求做出合理的预测。6.2 人力资源规划的步骤 开发行动计划当所需的净人力资源为正值时，则采用积极的行动计划。永久雇佣临时雇佣对工作进行外包6.2 人力资源规划的步骤 开发行动计划当所需的净人力资源为负值时，则采用消极的行动计划。临时解雇解职鼓励提前退休鼓励自动辞职重新分类调动工

7、作分担裁员员工不离开组织的方法6.3 人力资源规划的工具和技术 技能清单 接续计划 承诺式劳动力规划 比率分析 接续计划 组织替代图确定填补整个组织中关键职位的具体人员 显示任职者和对给定职位的潜在替换着两方面的内容。 在理想的接续计划系统中，被管理人员提名后，个人首先被确定为提升的候选人，然后检查绩效评价数据、估计发展潜力、制定开发方案和规划职业发展道路。 承诺式劳动力规划 使管理者和员工考虑和参与到人力资源规划过程中。 最后会提供三份信息报告： 员工的供给、每个人的可晋升性和安置状况 组织的需求，它源于新职位和员工流动率以及每种工作的预计空缺 供给与需求的平衡或状态 比率分析 组织的“活力

8、”是根据它所拥有的在当前或不久的将来具有极大晋升可能性的人员，以及所确定的后备者来代替现任职位者的程度来确定。 组织的“停滞”是根据员工不可能晋升和没有确定后备者来代替任职者的程度来确定的。 6.4 综述 人力资源规划的时间框架人力资源规划的时间框架应该与组织计划的时间框架一致起来。常常被分为短期（到年）、中期（2到5年）和长期（年以上）6.4 综述 人力资源规划 人力资源规划被视为处在一个连续体的某一点上。一般认为有5个阶段。第一阶段：公司没有长期的业务计划，很少或根本不做人力资源规划。第二阶段：公司有长期的经营业务，但对人力资源规划持怀疑态度。第三阶段：公司确实进行某些方面的人力资源规划，但他们的大部分努力都不能与长期经营业务计划融合。第四阶段：公司做很多的人力资源规划，至少一个人力资源构成要素与长期计划结合。第五阶段：公司把人力资源规划当作他们长期经营业务计划的一个至关重要的部分。6.4 综述 人力资源部门的具体作用 人力资源规划中的每一个步骤都需要人力资源专员与