后备人才梯队培养方案（2终稿)

1、后备人才培养方案目录1、目的22、后备人才培养对象23、后备人才培养目标24、后备人才培养相关职责25、后备人才培养原则26、后备人才甄选26.1报名和推荐条件26.2关键指标26.3甄选工具36.4甄选方法36.4.1导师制36.4.2岗位轮换36.4.3在职培训46.4.4挂职锻炼46.5甄选流程47、过程跟踪58、后备人才的淘汰与晋升58.1淘汰58.2晋升59、附则51、目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才甄选计划以及后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队，为企业可持续发展提供智力及人力资本支持。2、后备人才培养对象后备人才主要针对具有培养

2、潜力的中层管理人员和部门骨干员工，目的在于为公司储备人才。3、后备人才培养目标后备人才培养计划坚持德才兼备的人才政策，以培养专业技术人才、管理类人才、操作型人才、营销型人才为目标。4、后备人才培养相关职责（1）人力资源部：制定、完善后备人才培养方案，制定后备人才培养计划，监督后备人才培养进度。（2）职能部门：创建良好的工作环境，随时沟通给予工作上的跟进与辅导，给予后备人才技能提升意见。（3）后备人才：把握机会提高自身专业知识和素质，提高工作绩效。5、后备人才培养原则（1）循序渐进原则（2）学习与工作相结合原则（3）专业技能和通用素质相结合的原则6、后备人才甄选6.1报名和推荐条件态度、能力和工

3、作业绩：态度端正、工作能力强，业绩出色，综合素质高是竞选后备人才的必备条件。6.2关键指标企业认同感、工作积极性、工作协作性、工作责任感、工作纪律性、团队合作、沟通能力、专业技能、执行能力、应变能力、工作期业绩。6.3甄选工具（1）根据后备人才报名表筛选报名人员基本资格（2）通过测评表、面谈等形式判定报名人员关键指标6.4甄选方法6.4.1导师制（1）导师任职资格认同公司企业文化，并且精通岗位业务、工作技能；严格遵守公司规章制度，有较强的计划、组织、管理、沟通能力；导师原则上是部门管理人员、资深员工，特殊情况可申请其他部门管理人员作为导师。（2）导师职责对学员工进行工作方法上的提升，帮助学员解

4、答或解决遇到的问题；了解学员的思想动态，恰当地进行沟通交流，建立良好的工作氛围；对学员综合素质是否适合岗位要求进行评估。（3）导师审批流程部门部导师：各部门自行审批-报人力资源部门备案；其他部门导师：各部门申请-人力资源部审核-总经理审批。6.4.2岗位轮换（1）轮岗周期公司及各部门根据实际工作需要不定期安排相关员工进行轮岗工作；轮岗周期为3个月到1年不等，具体轮岗时间由各部门根据实际情况最终确定，轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。（2）轮岗审批流程部门部轮岗：各部门自行审批-报人力资源部门备案；跨部门轮岗：各部门申请-人力资源部审核-总经理审批。（3）轮岗人员管理跨部门轮岗安排以书面“轮岗通

5、知函”通知员工，并由轮岗本人签字确认，轮岗人员根据通知书要求，按时到新岗位上岗轮职。跨部门轮岗人员的管理仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给员工原部门。6.4.3在职培训（1）培训方式：训、外训、外派参观。（2）培训容：技术培训和管理技能培训（3）培训组织：培训部、人力资源部（4）培训方案的设计：培训部根据公司发展规划和后备人才情况制定培训方案6.4.4挂职锻炼（1）挂职时间公司及各部门根据实际工作需要不定期安排相关员工进行挂职锻炼；挂职锻炼分半年和一年两种周期，具体挂职时间由部门部或公司指派确定，挂职时间一般不少于2个月。（2）挂职锻炼形式定岗式的挂职锻炼：

6、如挂职岗位有空岗，挂职人员就按该岗位在编人员进行挂职锻炼。协助式挂职锻炼：如挂职岗位无空岗，挂职人员就以协助的方式进行挂职锻炼。（3）挂职审批流程部门部挂职：各部门自行审批-报人力资源部门备案；跨部门挂职：各部门申请-人力资源部审核-总经理审批。（4）挂职人员管理挂职审批通过后，统一由人力资源部以书面“挂职通知函”通知接收部门；跨部门挂职锻炼人员的管理仍然隶属于派出部门，挂职期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给挂职人员原部门。6.5甄选流程（1）年度第四季度末人力资源部盘点公司现有人力资源结构，根据现有人员状况，各部门上报需要储备的岗位情况。（2）人力资源部发出后备人员储备通知，

7、以员工自荐或部门推荐的方式进行信息收集。（3）后备人才储备以部选拔为主，外部招聘为辅，在部选拔满足要求的前提下不再进行外部招聘。（4）人力资源部组织各职能部门对后备人才进行测评，择优录取。7、过程跟踪（1）进入培养期的后备人员正常参与公司的月度和年度考核。（2）进入培养期的后备人才每月以书面报告形式向上级汇报当月工作工作情况及思想动态，经上级签字审核后，报人力资源部备案。（3）部门负责人和导师与后备人才不定期进行正式或非正式沟通，及时帮助员工解决工作和思想上的问题，并与人力资源部保持信息沟通。（4）导师在指导过程中，如需要资源或其他部门支持，可向人力资源部门反馈，人力资源部门经核实后予以协调和支持。（5）人力资源部每2个月组织一次对导师的评价和反馈，人力资源部根据需要组织召开导师、指导对象讨论会，并根据意见和建议提供相应支持和指导。8、后备人才的淘汰与晋升8.1淘汰（1）根据月度绩效考核的结果，成绩不达标确认不能胜任后备岗位的，经员工上级和人力资源部合议，退出公司后备人才计划。由人力资源部从其他备选人员中选择替补队员补充到后备人才计划中。（2）被淘汰资格的后备人才，仍然有机会参与下一期后备人才选拔。（3）在后备人才的培养过程中，人力资源部会组织相关部门进