B公司多元化经营失败的决策案例分析

1、B公司多元化经营失败的决策案例 美国的五次并购浪潮表明，从多元扩张回归到核心经营是企业的发展趋势。本案例的公司给出了一个反面的教训。   B公司成立于1913年，当H出任总裁时，该公司有三座锯木厂，全都位于衣阿华州。1956年的产量超过1亿木板尺。到1959年，该公司已有10座散布于华盛顿州、衣阿华州及俄勒冈州的锯木厂，年产量超过5亿木板尺，成为全美三大木材制造商之一。    在1956-1959年期间，该公司开拓了很多新的事业，包括木工成品工厂、纸带工厂及混凝土工厂。H最初的合并对象是K木材公司，总公司更名为BK。在H任职的前三年，

2、公司的销售额上升250%，达到1.26亿美元，净利上升370%，达60万美元。    到1970年，H已取得了35家公司的经营权，销售额达17亿美元，已赶上并超过其主要竞争者，净利润达7600万美元。B公司不像其主要竞争者那样，只专营某一市场产品，如纸张、纸浆、木材、黏合板及建筑材料，而是从原料到最终产品一条龙生产。而H试图以强大的营销计划开辟出几个基础广泛的木材制造公司。   H于1920年出生干明尼苏达的一个村子里。他先获得明尼苏达州立大学工程学士，随后以优异的成绩获得哈佛商学院企业管理硕士，并于1947年进入美国货柜公司担任执行副总裁助理

3、，953年被提升为公司预算部门主管。    到1954年他迈入西方牛皮纸公司任副总裁期间，在该公司所设计的第一部经济型纸浆和纸张机器中担任主要角色，该机器的生产能力为每天120吨，较造纸产业一般的机器要小。在这以前大家总认为惟有较大的机器才经济实用，此部机器的推出彻底改变了原有经济规模的观念。这一项发明使他于1956年荣升为B公司总裁，此时的他年仅36岁。    20世纪60年代的美国被认为是一个多元化的时代。多元化被视为保持公司旺盛成长的途径。在这种浪潮下，H的经营眼界超越了B公司所专长的基本木材制品。凡在当时属高度成长的产业他都闯

4、进去。    19661969年间H取得了很多不动产，其中以休闲娱乐的土地和住宅为最多。他还买了D公司，该公司成为快速成长的拖车房屋业中最大的生产商。B公司也投入到一种可更换的、采用模组式设计而建于都市的住宅行业；非但如此，它从事了若干更不相关的多元化产业，如船舶旅游业及出版业。    自1966年开始B公司进入休用娱乐土地开发产业后，该公司对现金的需求较昔日要迫切得多，因为这一项目在开发之初便要投下巨额资金来建道路、排水沟、高尔夫球场等。在1969年，B公司收购Y公司，该公司在美国从事重工业设备及办公大楼的建造及设计。 &

5、#160;  由于该公司卖给外国政府若干公共设施，并且持有2.37亿美元的拉丁美洲政府债券，这使得B公司的流动资产大增。与Y公司的合并亦带来高额的税额抵扣，因而使B的赋税得到减少。    在行内人土看来，倚仗过去10年大幅度的成长，以及部分积极狂热的年轻MBA的加盟，再加之公司占据了一些成长前景很好的产业，更由于在与Y寇公司合并后解决了H的资金问题，公司的前景可谓一片光明。    20世纪60年代，B公司和W先生各出一半资金，开展土地开发事业。W先生是洛杉矶的土地开发及房屋建筑商，他在过左20年中建了17 500幢房屋，并建

6、了很多工业、商业及公寓建筑。该公司在1967年还收购了M公司(旧金山地区的承包商)，当时M公司正在进行的计划总额为4500万美元。    不久该公司又收购了美国土地公司，它是滨湖游乐场的主要开发者。当时有5个主要的开发计划正在进行，即：印第安纳州的一笔689公顷计划；靠近芝加哥的一笔608公顷计划，靠近克利夫兰的一笔527公顷计划，靠近首都华盛顿的一笔1013公顷计划及位于内华达山山麓、距离旧金山不远的一笔1 296公顷计划。这些土地的售价从每公顷4900美元到9000美元不等，每个开发计划中部设有片81公顷至202公顷的人工湖。   

7、; 在1967B公司又收购了J湖泊开发公司。该公司是在圣马蒂诺及洛杉矾地区从事“第二个家”的开发工作。    到1967年秋，又有两个新计划开始进行，其一为一笔占地1620公顷而距洛杉矾市有75分钟车程的开发计划，其二是位于加州的一笔3 800万美元的土地开发计划。    到1968年，休闲娱乐用地的销售额为9000万美元，1969年的销售额一跃而升为165亿美元，营业利润也直线上升。根据会计上对不动产的处理方式，销售额及利润在出售资产的当年便入账，但是贷款可能在几年内仍收不到。至于利润的计算方式行估计未来开发所需的成本，再依照比例分

8、配到各片土地中。    这种会计处理方式不很稳健，为了在会计上求得稳健一点，B公司编列了较1966年及1967年更多的坏账准备，以应付土地销售账款可能收不到的情况。    由于不动产数量持续不断地膨胀，B公司共取得了51030公顷的土地，每笔的规模从28412555公顷。这些土地由29个开发计划组成，散布于东海岸到夏威夷的12个州。    到1970年底不动产的净投资额达1.42亿美元，其中大约有70%是用在休闲娱乐社区的开发上。    1967一1972年7个月间，B公司售

9、出的休闲娱乐土地总金额超过3.5亿美元。    依照成长的潜力来看，从事休闲娱乐土地的开发似乎是不会有问题的。随着人们越来越富裕，休闲时间愈来愈多，再加之舒适而廉价的交通，有个用来度假的第二个家已成为很多家庭的美梦。开辟舒适优雅的休闲娱乐社区，内设有湖泊、高尔夫球场、标准游泳池等设备，并有完善的防盗安全措施，似乎可使大家的美梦成真。自1966年以来土地销售额及利润的成长，证明这是一项极具前途的产业。    由于有前途似锦的土地开发事业做先导，B公司的所有管理者在20世纪60年代末都深信没有任何事情会危及该公司的未来。在1969年该公司

10、的股票也上升至每股75美元。    但就在短短的几年内，股票惨跌至每股9美元，B公司是否会走向死亡引起了很多人的关注。土地开发事业可能将该公司引向崩溃的边缘。    摧毁了整个体闲娱乐土地的开发计划的有两个主要因素，而它们在10年前都还是隐而不显的。一为行销手段遭到社会严厉的批评，二为生态保护问题愈来愈受到重视。    B公司在取得各家土地开发公司时也同时留任其中若干管理者及推销员。承袭着一向最少控制、最大分权的管理传统，B准许那些公司自行运作。    但那些人员只一味求得尽

11、快将这些不动产销售出去，而不管顾客是否满意。他们推销土地的手段相当不负责任，购买土地以后稍作开发。推销出去后便溜之大吉。要是顾客有什么不满想抱怨，那些土地开发商及推销员却早已销声匿迹。   口若悬河的推销员常向顾客保证道路、休闲设备的完工日期及投资潜力等，而这些允诺实际上是B公司做不到的。为了使顾客产生急迫的购买心理，公司的推销人员还故意制造假象，他们常常备有一部无线电话，随时和总部保持联络，着急地询问某一笔土地是否已被别人买走。    然而美国公众的态度正在剧烈转变，其中尢以加州最厉害，而加州是B公司休闲娱乐开发事业称霸之地。由于环境保护及消

12、费者运动的盛行，10年前根本有会引起争议的行动，而今却极易招来激烈的批评及政府和法律的限制。    B公司的行销手段为该公司及其子公司带来了很多诉讼案，罪名是销售休闲娱乐的土地时有不正当的介绍，其中有19件发生在加州，一件在内华达州。民事诉讼被加州首席检察官和K郡的地方检察官起诉，而集体诉讼的官司在州及联邦法庭被起诉。    在马里兰州，不动产局下令90天内禁止B公司销售其占地1 418公顷的“海洋松树计划”，因该公司被控告雇用没有执照的推销员。B公司最后花了6000万美元才解决了诉讼。    其他的问题

13、亦正困扰着一些开发项目。例如，生态学家动用舆论的力量来阻碍T海岸线的社区开发计划、这种不利的公共报道常成为报纸的头版新闻。    面对着与日俱增的公众压力，B公司被迫重新检计其土地开发计划。除在休闲娱乐的设施上作进一步的投资外，B公司并尝试以多留更地、建地下室设备及污水处理设备等来满足地区性的需求，但是这些没一个是便宜的，例如在一个1215公顷的开发计划中建立一污水处理系统便要花400万美元。除非能大量提高土地售价，否则如此高的成本将使利润大幅度降低。但是要想提高售价并不太可能，因为这将使销售急剧减少。    尽管B公司花了很多心思，

14、以求大众较能接受其销售方式及其对生态环境的关心，但那种被视为剥削顾客及破坏环境的土地开发商的恶劣印象是很难以扭转的、呆账逐渐在形成，而其坏账比例也已成为同业中之最。    经过大约l5年的陡直爬升，1970年的销售额首度下降，较1969年降低1%，更糟的是利润剧减了55%，到1971年的情况更是惨忍睹，账上出现了8510万美元的赤字，其中7400万美元是土地开发事业的损失。    遭受赤字及诉讼事件之后，B公司开始退出土地开发事业，但这不是件容易或廉价的行动。若是契约上规定的计划不能完成，顾客应收款就收不到；如果顾客发现在其社区内没有

15、邻居，便可能停止付款。为此该公司在1971年忍受了15亿美元的账款注销及损失，而1972年则达2亿美元。一些开发计划转卖给其他公司，其售价猛降，就如火灾后的大拍卖。此刻9.16亿美元的负债成了公司的巨大麻烦，贷款给B的银行及保险公司迫使其出售资产以减轻沉重的债务。而在1972年的10月，那位把B从三座小木材厂发展到大规模多元化公司的“天才”H，终于被迫辞职。B公司的麻烦并不仅仅在土地开发事业上。在1969年为了解决流动资产的迫切需要而合并的Y公司，其2.27亿美元的拉丁美洲债券失去了流动性。这些债券是Y公司通过出售设备给阿根廷、巴西、哥伦比亚、智利及哥斯达黎加等中南美洲国家而获得的。由于这些国

16、家政府的频繁变更而危及到投资事业。    其他很多收购来的公司也摇摇欲坠。比如拖车房屋的最大生产者D公司在1个月内有两位高级人员离职，使公司深受其苦，1968年购得的一家船舶旅游公司在1970年一年就亏损了250万美元，于是B公司只好将它卖掉。    债务缠身的B公司为了使经营的事业恢复到20世纪50年代以木材制品为主的时代，便继续缩小其多元化策略。不幸的是，为了要获取现金来偿还长期负债，不得不将某些基本木材制品的事业也卖出去。    例如：在1972年销售额达2 900万美元，净利800万美元的联合木材

17、公司，在1973年以12亿美元卖掉。到此，B公司的负债权益比率在1973年年底降至0.33。土地开发计划到1973年也只剩下两个，而且公司还希望在几年内将之彻底脱手。    除了卖掉联合木材公司外，B公司的主业木材、建筑材料及纸盒系列等仍然原封不动。B公司仍然有700万英苗森林地。1971年的销货额中还有44来自非森林制品，而到了1973年，非森林制品的销货额已降为零。    在H被逐出公司后，原任其手下担任执行副总裁的F受命挽救该公司。F是该公司高层管理者中最早指出投资于不动产会有危险之人，他曾力主公司不惜一切代价地从这一领域脱身。到1973年F使公司的财务摆脱了赤字，虽然销售额降至13亿美元。但净利润已有9000万美元，较之1972亏损)1.71