国际化的战略管理（三）

1、第 三 部 分国国 际际 化化 的的 战战 略略 管管 理理战略管理中的基本行动战略管理中的基本行动 环境分析 战略定位 做出满意的选择 战略实施战战 略略 管管 理理 过过 程程定义/阐明使命和目标分析环境中的机遇和威胁评估自身的优势和劣势运用竞争性分析考虑可供选择的战略选择战略通过补充性结构、系统和操作性过程来贯彻战略建立控制和评估系统来确保成功, 为制定计划提供反馈 战 略 规 划 过 程 战略执行过程 基基 本本 战战 略略 的的 选选 择择 自己完成? 由他人完成? 合作完成? 现在不采取行动? 放弃?进进 入入 方方 式式 选选 择择 的的 分分 级级 模模 型型进入模式的选择非股

2、权模式股权模式出口契约协定合资企业（EJV)全资子公司许可证贸易R&D 合同联盟其他直接出口间接出口其他少数股份50%股份多数股份新建收购其他 国际业务外包是一国企业（订单提供者）委托国外其他企业（接受外包者）依照预先制定的方针组织生产或提供服务，与此同时保留最终经济责任的一种业务活动。国 际 业 务 外 包国国 际际 资资 源源 获获 取取 的的 流流 行行 需要削减成本和在不断增长的竞争环境中缩减规模。 需要专注于核心能力。 建立世界范围的生产基地网络以利用特定的机会。 不必通过投资和管理生产企业而提供完整的产品线的能力。 许多国家的生产能力通常是过剩的和可利用的 改善交通、通讯和

3、基础设施。评价资源和能力战略价值的测试方法评价资源和能力战略价值的测试方法相关的稀缺的不可模仿不可转移没有替代品资源和能力的战略价值资源和能力的战略价值强弱是资源或能力是资源或能力是不是是不是: 是是是是是是是是是是否否否否否否否否否否1321121143414233323122延误延误质量质量服务服务价格价格 供应商绩效的图表分析1. 价格价格11 销售价格计算销售价格计算 12 相对于竞争者的价格水平相对于竞争者的价格水平13 付款条件付款条件3. 质量质量31 质量水平质量水平32 质量稳定性质量稳定性 33 可靠性可靠性2. 延误延误21 时滞的长短时滞的长短22 对契约时滞的考虑对契

4、约时滞的考虑4. 服务服务41 为品质价格的服务为品质价格的服务42 为数量延误的服务为数量延误的服务43 售后服务售后服务技技 术术 转转 移移 传播知识和经验的价值在于可以得到客户的好感。 只要一个大型组织中的一部分人有能力承担一项技术中的一个或多个功能，就会有技术转移的存在。许可证贸易的原因许可证贸易的原因 快速进入市场 没有资产所有权的风险 投资资金短缺 缺乏内部管理技巧 缺乏海外生产运作知识 建立零配件和资源投入的供应市场 东道国政府的压力 国外生产的规模小 打击仿冒和盗版传播者的特征传播者的特征企业规模全球战略文化和地理上的距离TIT的形成的形成技术特征技术特征生命周期所处的阶段复

5、杂程度 技术接受国的特征接受国的特征投资政策技术消化能力 文化 影影 响响 对对 TIT 的的 选选 择择 的的 因因 素素 硬件硬件 组织组织软件软件结构要素 举例Principal components of the system组织结构和系统管理生产机器和设备测量因素计算机等定购装置 转移装置工具、替代品和配件技术装备维修和技术服务通讯和互动网络工作的结构和组织采购和分配组织管理和激励方法价格，税收和经济刺激职业培训沟通组织和对系统记忆的管理行动准则生产计划程序设计和数学计算装备系统目录和其他文件规则和规章行政和仲裁的调节工作职责和描述科科 学学 技技 术术 体体 系系体现成本功能的价格

6、的决定体现成本功能的价格的决定重要程度重要程度 成本因素成本因素阶段阶段 R&D成本成本 转移成本转移成本 机会成本机会成本起步期起步期 1* 3 2成熟期成熟期 2 2 1衰退期衰退期 3 1 2* 1 : 最为重要最为重要结结 成成 战战 略略 联联 盟盟 的的 原原 因因 快速进入市场 减少风险和成本 协同 获取技术 排挤竞争者 产业倾向 政府的影响国国 际际 合合 资资 企企 业业 由两个或以上的不同地区的组织共同创立和管理的一种法律实体，其中有一个组织的母公司是位于东道国之外国国 际际 合合 资资 企企 业业 的的 主主 要要 问问 题题u利益分歧u短期vs长期u学习vs市场

7、u社会地位vs经济手段u文化距离u非理性vs理性u非正式性vs正式性 同床异梦u 冲突/合作u 共同的目的u 兼容性u 能力u 同等/控制u 沟通u 承诺 u 信心u 折衷管管 理理 的的 挑挑 战战合合 并并 收购收购: A+B=A 并购企业通过收购其它企业的整体和部分资产，实现对后者的控制权利(通过参与或控制的方式) 并购企业可以在不同的程度上将被购企业整合进自身的业务之中 融合融合: A+B=C 两个或以上的企业按照相等的或一定比例的份额意图合并它们的业务和经营以组成一个新的企业失失 败败 原原 因因 超过超过50%的的F&A最终失败最终失败: 缺少合理的战略 领导的问题 文化差

8、异 收购后的管理不善(合并收购之后) 收购进程中的七宗收购进程中的七宗 罪罪 付出过多 低估市场潜力 仓促行动 离开原先的领域太远 一口吃成大胖子 试图结合两个差别悬殊的文化 关键人员流失交易成本交易成本控制成本国际化程度国际化程度 全资子公司全资子公司 拥有多数股权的合资企业拥有多数股权的合资企业 拥有拥有50股权的合资企业股权的合资企业 拥有少数股权的合资企业拥有少数股权的合资企业 许可证许可证 管理合同管理合同 技术服务合同技术服务合同 交钥匙工程交钥匙工程自由贸易自由贸易 战略战略 因素因素 出口出口 许可证合同许可证合同 合资企业合资企业 全资子公司全资子公司 成本成本 投资成本投资

9、成本 1 2 3 4 管理成本管理成本 2 1 3 4 相对于其他跨国公司的相对于其他跨国公司的战略的束缚和经营的灵战略的束缚和经营的灵活性活性 2 3 2 1 收入收入 给母公司的份额给母公司的份额 ? ? ? ? 对母公司支付的稳定性对母公司支付的稳定性 ? 4 ? ? 母公司的安全政策母公司的安全政策 4 4 2 1 对母公司能力和发展的对母公司能力和发展的贡献贡献 2 1 3 4 对母公司市场价值的贡对母公司市场价值的贡献献 2 1 3 4 为母公司开辟的本地市为母公司开辟的本地市场份额场份额 1 1 3 4 Vernon&Wells成本利润表成本利润表 (在成本利润中，在成本

10、利润中，1代表最低，代表最低，4代表最高代表最高)国国 际际 化化 的的 过过 程程 稳步前进稳步前进 方法方法:要素要素: 资源资源、 知识知识、 风险风险, . 环境方法环境方法 :要素要素: 机遇机遇、 关系关系、意愿意愿 .所有权优势所有权优势 (O)优势优势 区位区位 (L)内部化优势内部化优势 (I)1. 技术所有权1. 低价进入1. 减少市场交易成本2. 范围，规模经济2. 投入的质量2. 防止知识产权的流失3. 差别化3. 交通和通讯成本3.减少不确定性4. 专有设备4. 减少心理距离4. 控制原材料、人员、资本和组织5. 市场进入以及生产要素5. 投入的空间分配经历的时间和市场 5.控制语言和文化6. 先前的跨国经营经验 6.达成协议的可能性 折折 衷衷 理理 论论资料来源资料来源 : J. Dunning, “Multinational Enterprises and The Global Economy”, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1993影响国际进入模式选择的因素影响国际进入模式