从战略到行动培训教材

1、第十六讲 从战略到行动主要内容要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强拼搏要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强拼搏的精神和精益求精的工作作风，也需要用一组绩的精神和精益求精的工作作风，也需要用一组绩效指标来引导员工的行动，近年来颇为流行的平效指标来引导员工的行动，近年来颇为流行的平衡计分卡正是这样一种管理工具。这一单元主要衡计分卡正是这样一种管理工具。这一单元主要介绍平衡计分卡的原理和运用，内容包括：介绍平衡计分卡的原理和运用，内容包括：一、战略实施的误区一、战略实施的误区二、平衡计分卡的基本构成二、平衡计分卡的基本构成三、战略地图三、战略地图四、关键绩效指标的选择四、关键绩效指标的选择五、基

2、于平衡计分卡的战略管理过程五、基于平衡计分卡的战略管理过程一、战略实施的误区麦肯锡公司的两位专家曾提出这样的问题，麦肯锡公司的两位专家曾提出这样的问题，“战略是高明战略是高明的，但你能付诸实施吗？的，但你能付诸实施吗？”两位专家指出：两位专家指出：一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更高明但企业一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更高明但企业力所不能及的战略，能取得更好的成果。力所不能及的战略，能取得更好的成果。战略基本上可以分为两类：转换型战略和经营性战略。采用转换战略基本上可以分为两类：转换型战略和经营性战略。采用转换型战略的企业可能面临很大的不确定性，战略的目的在于改变游

3、型战略的企业可能面临很大的不确定性，战略的目的在于改变游戏规则；而采用经营型战略的公司棉队的不确定程度较低，多数戏规则；而采用经营型战略的公司棉队的不确定程度较低，多数公司试图遵循旧的游戏规则战胜竞争对手。公司试图遵循旧的游戏规则战胜竞争对手。一些公司的事例说明在经营型战略中一些公司的事例说明在经营型战略中掌握正确衡量标准掌握正确衡量标准的重要性，的重要性，改进业绩的措施是企业高层管理者议事日程中主要的内容，是各改进业绩的措施是企业高层管理者议事日程中主要的内容，是各级管理者专注的工作。级管理者专注的工作。战略思维的断层一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达一家咨询公司对美、日、英

4、、法、意、德、澳这七个发达国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研，国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研，发现在发现在1988至至1998西方工业国家经济最为景气的十年间，西方工业国家经济最为景气的十年间，这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且，且股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订立了高于立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到的成长目标，真正实现这一目标的企业不到十分之一。十分之一。真正的问题并不在真正的问题并不在“拙劣的战略拙劣的战略”，而在

5、于，而在于“差劲的执行差劲的执行”（卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。（卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。原因之一是战略思维与行动之间出现断层。原因之一是战略思维与行动之间出现断层。战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。为何战略难以实施战略方案应该具有内在一致性，如果一些逻辑关系不成立，战略方案应该具有内在一致性，如果一些逻辑关系不成立，就难以把战略转化为行动就难以把战略转化为行动制定战略的基本假设（如对顾

6、客的基本需求和成功关键因素的认制定战略的基本假设（如对顾客的基本需求和成功关键因素的认识）存在问题识）存在问题战略目标之间的关系不明确（如同时追求多个相互矛盾的目标，战略目标之间的关系不明确（如同时追求多个相互矛盾的目标，又没有清楚地界定这些目标的优先顺序）又没有清楚地界定这些目标的优先顺序）战略方案具有内部一致性时，下列问题依然会困扰战略实战略方案具有内部一致性时，下列问题依然会困扰战略实施的进程施的进程缺乏充分的组织动员，一线管理者不了解企业的战略意图缺乏充分的组织动员，一线管理者不了解企业的战略意图没有对组织结构进行适度调整，一些重要管理职能没得到强化没有对组织结构进行适度调整，一些重要

7、管理职能没得到强化授权不当，下一级单位或自行其事，或不知所为授权不当，下一级单位或自行其事，或不知所为管理重心或组织资源配置不当管理重心或组织资源配置不当缺少引导行动的绩效指标（不可能事先设计出所有的行动）缺少引导行动的绩效指标（不可能事先设计出所有的行动）把战略转化成行动要走出战略实施的误区，就要把战略不断地转化为行动，要走出战略实施的误区，就要把战略不断地转化为行动，但许多行动，特别是在战略实施过程中对工作进行但许多行动，特别是在战略实施过程中对工作进行持续改持续改进进的行动方案，往往来自于一线管理者的提议，而战略方的行动方案，往往来自于一线管理者的提议，而战略方案中的案中的“行动行动”，

8、只能为，只能为持续改进持续改进指明方向。指明方向。许多美国企业实施的六西格玛战略为我们提供了有价值的许多美国企业实施的六西格玛战略为我们提供了有价值的启示。这些企业推行六西格玛战略时会建立由黑带大师、启示。这些企业推行六西格玛战略时会建立由黑带大师、黑带、绿带等人员组成的人力资源结构，这些资格不仅反黑带、绿带等人员组成的人力资源结构，这些资格不仅反映出相应人员的资质与能力，取得这些资格也是进一步晋映出相应人员的资质与能力，取得这些资格也是进一步晋升的条件，企业还采用升的条件，企业还采用“七步骤方法七步骤方法”不断引出新的行动。不断引出新的行动。 “七步骤方法七步骤方法”的要点是界定问题，找出原

9、因，然后经过的要点是界定问题，找出原因，然后经过分析，制定方法及实行改进，最终把改进方法制度化。分析，制定方法及实行改进，最终把改进方法制度化。六西格玛管理的七步骤方法第一步：寻找问题。把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关第一步：寻找问题。把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善主力员工，成为改善主力,并选出项目领导人。并选出项目领导人。第二步：研究现时生产方法。收集现时生产方法的数据，并作整理。第二步：研究现时生产方法。收集现时生产方法的数据，并作整理。第三步：为问题找出原因。结合有经验工人，利用头脑风暴、质量管理第三步：为问题找出原因。结合有经验工人，利用头脑风暴

10、、质量管理表或鱼骨图表，找出每一个可能发生问题的原因。表或鱼骨图表，找出每一个可能发生问题的原因。第四步：计划及制定解决方法。再利用各有经验员工和技术专才，通过第四步：计划及制定解决方法。再利用各有经验员工和技术专才，通过头脑风暴方法和各种检验方法头脑风暴方法和各种检验方法,找出各解决方法。找出各解决方法。第五步：检查效果。通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和第五步：检查效果。通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。达到什么效果。第六步：把有效方法制度化。当方法证明有效后，便制定为工作守则。第六步：把有效方法制度化。当方法证明有效后，便制定为工作守则。第七步：检讨成效

11、并发展新目标。第七步：检讨成效并发展新目标。有效的持续改进持续改进行动是持续改进行动是内生的内生的（实际上，战略行动的主（实际上，战略行动的主要内容都是内生的）要内容都是内生的） ，而，而战略实施的误区之一正战略实施的误区之一正是过分依靠外部单位是过分依靠外部单位（如咨询公司）。（如咨询公司）。一些企业实施的六西格玛战略的经验告诉人们，一些企业实施的六西格玛战略的经验告诉人们，如果持续改进行动不能与战略相结合（比如对某如果持续改进行动不能与战略相结合（比如对某个即将被市场淘汰的产品进行改进），这些行动个即将被市场淘汰的产品进行改进），这些行动就会变得毫无意义。就会变得毫无意义。 有效的持续改进

12、至关重要，为此有效的持续改进至关重要，为此要让一线管理者明白战略行动的内涵要让一线管理者明白战略行动的内涵以一组反映战略意图的绩效指标诱发持续改进行动以一组反映战略意图的绩效指标诱发持续改进行动二、平衡计分卡的基本构成1990年，哈佛商学院教授卡普兰年，哈佛商学院教授卡普兰(Robert SKaplan)与复兴集团总裁诺顿与复兴集团总裁诺顿(David PNorton)在咨询工作中发现一些企业使在咨询工作中发现一些企业使用企业计分卡用企业计分卡(Corporate Scorecard)，两人开始共同研究，两人开始共同研究“未来的未来的组织绩效测评方法组织绩效测评方法” 。1990年年12月研究

13、小组反复讨论后确定，计分月研究小组反复讨论后确定，计分卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测评系统称之为平衡计分卡。评系统称之为平衡计分卡。1992年年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。出发点之一，出发点之一，“只有能够测量，才能够管理只有能够测量，才能够管理”根据根据Gartner Group 的调查，到的调查，到2000年为止，在年为止，在财富财富杂志公布杂志公布的世界前的世界前1000位公司中有位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。的

14、公司采用了平衡计分卡系统。一个简要的例子驾驶飞机所需的信息驾驶飞机所需的信息燃料燃料飞行速度、高度飞行速度、高度方向方向目的地目的地在复杂的飞行任务中，若只有一项指针在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达目的地。目的地。 卡

15、普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞机座舱中的指示盘：它机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼使企业经理能够一眼发现复杂的信息。发现复杂的信息。 飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量传统财务测评的缺陷不足以引导或评估组织在竞争环境中地位不足以引导或评估组织在竞争环境中地位只解释过去部份行动只解释过去部份行动,并无法说明全部行动并无法说明全部行动无法反映公司无形资产的价值无法反映公司无形资产的价值: 优良产品或服务优良产品或服务 新产品开发能力新产品开发能力训练有素的员工训练有素的员工 快速响应的流程快速响应的流程 满意与忠诚顾客满意与忠诚顾客因应环

16、境的对策因应环境的对策不能靠一个仪表驾驶飞机不能靠一个仪表驾驶飞机造成问题的原因财务指标的不尽如人意来自：财务指标的不尽如人意来自：财务指标属于财务指标属于结果性指标结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果，只能告诉管理人员先前决策的结果，很少用来预测未来的绩效。很少用来预测未来的绩效。无法对正在进行的活动进行评价无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。无法提供决策所需信息。财务性指标强调财务性指标强调内部性而非外部性内部性而非外部性，将实际数与预算数相比，将实际数与预算数相比，而非与竞争者相比。而非与竞争者相比。改善状况的建议改善状况的建议结合先导性的指标结合先导性的指标找出财

17、务指标与日常业务行为的关系找出财务指标与日常业务行为的关系平衡计分卡观察企业的四个角度测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样满足我们怎样满足股东？股东？测评指标测评指标目标目标内部流程角度内部流程角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标学习与创新角度学习与创新角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？对四个角度的简单解释财务方面：财务方面：其目标是解决其目标是解决“股东如何看待我们股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的

18、经济收益产生了积极的作用，因此财者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。销售额、利润额、资产利用率等。顾客方面：顾客方面：其目标是解决其目标是解决“顾客如何看待我们顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间睛来看一个企业，从时间(交货周期交货周期)、质量、服务和成本几个方、质量、服

19、务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。产品退货率、合同取消数等。对四个角度的简单解释（续）内部流程方面：内部流程方面：其目标是解决其目标是解决“我们擅长什么我们擅长什么? ?”这一类问题，报告企这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过策和行动，特别是对顾客满

20、意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。绩的重点。学习和成长方面：学习和成长方面：其目标是解决其目标是解决“我们是在进步吗我们是在进步吗? ?”这一类问题，将注这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。和市场创新等问题。平衡计分卡四个方面的平衡平衡意味着不能只看重某一方面，而应同时关注平衡意味着不能只看重某一方面，而应同时关注在长期与短期

21、目标之间在长期与短期目标之间在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程程/学习和成长）之间学习和成长）之间在所求结果和这些结果的执行动因之间在所求结果和这些结果的执行动因之间在强调客观性测量和主观性测量之间在强调客观性测量和主观性测量之间平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点同时关注各主要指标，防止片面性同时关注各主要指标，防止片面性限制使用的测评指标的数目，便于把握要点限制使用的测评指标的数目，便于把握要点把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定略层

22、次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。和衡量结果的诠释与决策。 平衡计分卡在战略绩效测评上的应用测评指标的指导作用测评指标的指导作用顾客内部流程学习与创新平衡计分卡平衡计分卡财务指标短期财务绩效提升传统的测评体系传统的测评体系企业整体的提升企业整体的提升将使命转化成为希望的成果战战 略略 的的 成成 果果满意的股东满意的股东 愉悦的顾客愉悦的顾客 有效的流程有效的流程 高素质团队高素质团队战略行动与个人目标战略行动与个人目标我们必须做我们必须做平衡计分卡平衡计分卡执行与聚焦执行与聚焦战略地图战略地图把战略演绎为衡量目标把战略演绎为衡量目标战略战略我们的竞争与发展计划

23、我们的竞争与发展计划愿景愿景我们想成为我们想成为核心价值核心价值我们所重视的我们所重视的使命使命我们为何存在我们为何存在三、战略地图要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行单位再对战斗单位进行部署。单位再对战斗单位进行部

24、署。企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因，献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因，在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。例：东京三菱银行美洲事业单位的战略地图发展后备发展后备人才计划人才计划提供信用与产品提供信用与产品相关训

25、练项目相关训练项目良好的工作环境良好的工作环境工作团队工作团队有竞争力有竞争力的薪酬的薪酬增加费用收入增加费用收入加强成本控制加强成本控制将信用成本将信用成本降至最低降至最低从核心顾客从核心顾客争取最大营收争取最大营收增加净利增加净利提供快速提供快速准确的服务准确的服务提供全球提供全球网路银行业务网路银行业务成为美洲最大成为美洲最大外籍批发银行外籍批发银行成为可靠的成为可靠的信用来源信用来源区隔与分级区隔与分级密切协同合作密切协同合作瞄准区隔机会瞄准区隔机会加强灾难复原加强灾难复原与持续运营计划与持续运营计划授信核准流程授信核准流程加强供应链加强供应链协同合作协同合作推进技术创新推进技术创新加

26、强拉美地区加强拉美地区风险管理风险管理预防性风险管理预防性风险管理营收成长营收成长风险管理风险管理提高效率提高效率财务角度财务角度顾客角度顾客角度过程角度过程角度人力资本角度人力资本角度银行整银行整体目标体目标事业单事业单位目标位目标分工分工目标目标战略主题与战略性衡量项目战略是由一组战略主题所组成的，战略主题说明了企业如战略是由一组战略主题所组成的，战略主题说明了企业如何实现其市场定位。何实现其市场定位。如果一项战略只是简要地说明了长期目标，而不能把战略展开成如果一项战略只是简要地说明了长期目标，而不能把战略展开成为若干主题，战略实施也就无从谈起。为若干主题，战略实施也就无从谈起。对战略主题

27、的进一步展开，可以把主题与价值链更好地连接在一对战略主题的进一步展开，可以把主题与价值链更好地连接在一起，如发展起，如发展“复合型供应链复合型供应链”这个主题就涉及电子商务、顾客管这个主题就涉及电子商务、顾客管理、物流、信息服务、多点嵌入供应链这五方面的内容。理、物流、信息服务、多点嵌入供应链这五方面的内容。战略地图中的圆圈被称为战略性衡量项目，每个项目可以战略地图中的圆圈被称为战略性衡量项目，每个项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计平衡计分卡的基础。通过列题的具体表达，同时又是设计平衡计分卡的基

28、础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略图可以把战略“说清楚，讲明白说清楚，讲明白”。绘制战略地图战略地图由一组战略地图由一组“战略性衡量项目战略性衡量项目”组成的逻辑组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层

29、管理者就可以看出战略实施进程的全貌。管理者就可以看出战略实施进程的全貌。战略地图内的逻辑关系也可以被解释为战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加如果提高年营收额，则可以增加利润利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。股东价值股东价值财财务务角角度度顾顾客客角角度度过过程程角角度度学学习习与与成成长长生产率生产率增加营收增加营收价格价格质量质量时间时间功能功能伙伴伙伴品牌品牌 人力资本人力资本信息资本信息资本组织

30、资本组织资本运营运营管理管理创新创新管理管理顾客顾客管理管理法规法规管理管理平衡计分卡的战略地图架构平衡计分卡的战略地图架构产产 品品 属属 性性关系关系形象形象 顾客价值主张顾客价值主张 澄清为顾客创造澄清为顾客创造价值的条件。价值的条件。 因果关系因果关系 界定无形资产转化界定无形资产转化为价值的逻辑链条。为价值的逻辑链条。 价值创造流程价值创造流程 界定将无形资产界定将无形资产转化为顾客与财务转化为顾客与财务成果的内部流程。成果的内部流程。 聚合资产与活动聚合资产与活动 界定为创造价值界定为创造价值而必须获取和整合而必须获取和整合的无形资产。的无形资产。长短期目标的战略平衡绘制战略地图不

31、只是在几绘制战略地图不只是在几个战略性衡量项目之间连个战略性衡量项目之间连上几条线，而更重要的是上几条线，而更重要的是明确战略是如何在相互矛明确战略是如何在相互矛盾的目标之间达成平衡。盾的目标之间达成平衡。一般而言，通过成长来提一般而言，通过成长来提高股东价值的过程要比通高股东价值的过程要比通过效率的途径来得缓慢，过效率的途径来得缓慢，但更具有长期性。战略应但更具有长期性。战略应该明确说明，企业在这两该明确说明，企业在这两个方向上希望达到的目的个方向上希望达到的目的以及要投入的力量。以及要投入的力量。长期股东价值长期股东价值改进成本结构改进成本结构提高资产提高资产利用率利用率扩大营收机会扩大营

32、收机会强化顾客价值强化顾客价值提高效率提高效率加速成长加速成长降低资降低资金成本金成本提高合提高合格率格率管理产管理产能能消除瓶消除瓶颈颈增加新增加新的营收的营收来源来源增加从增加从现有顾现有顾客获得客获得的营收的营收为实现战略主题而必须匹配的内容利润利润飞机数较少飞机数较少增加营收增加营收吸引并维系吸引并维系更多乘客更多乘客准时服务准时服务最低价格最低价格缩短起降缩短起降周期时间周期时间战略性工作战略性工作活动梯操作人员活动梯操作人员地勤人员整合地勤人员整合战略性系统战略性系统值班排程值班排程战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划行动方案行动方案预算预算标的标的关键绩效指标关键

33、绩效指标目标项目目标项目战略主题：频繁可靠的起降战略主题：频繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人员训练地勤人员训练推出地勤系统推出地勤系统沟通方案沟通方案员工持股计划员工持股计划最佳周转时间最佳周转时间执行顾客关系执行顾客关系管理系统管理系统质量管理系统质量管理系统顾客爱用方案顾客爱用方案达到达到70%第一第一第一第一30分钟分钟三年达三年达100%100%100%100%工作齐备程度工作齐备程度信息系统就绪信息系统就绪战略认知程度战略认知程度员工持股人数员工持股人数比例比例地面停留时间地面停留时间重复顾客数重复顾客数航空局评比航空局评比顾客评比顾客评比年增长年增

34、长%10年增长年增长%5年增长年增长%2市场价值市场价值每座位营收每座位营收飞机租赁成本飞机租赁成本发展必须技能发展必须技能发展支援系统发展支援系统地勤人员与战地勤人员与战略整合略整合快速的起降快速的起降吸引并维系更吸引并维系更多顾客多顾客航班准时航班准时最低价格最低价格获利率获利率营收增长营收增长较少的飞机数较少的飞机数准时起飞率准时起飞率95%顾客数顾客数年增长年增长%10四、关键绩效指标的选择战略性衡量项目需要用一些绩效指标来衡量，才能达到战战略性衡量项目需要用一些绩效指标来衡量，才能达到战略管理的目的。一般来说，许多衡量项目都对应着某些指略管理的目的。一般来说，许多衡量项目都对应着某些

35、指标，因此列出指标并不困难。但平衡计分卡强调运用少量标，因此列出指标并不困难。但平衡计分卡强调运用少量的指标来反映战略的进程。这种聚焦使得管理层将创造价的指标来反映战略的进程。这种聚焦使得管理层将创造价值这类广泛的目标转化成特定行动方案，因此也帮助了解值这类广泛的目标转化成特定行动方案，因此也帮助了解组织中组织中谁谁对于绩效提升负有对于绩效提升负有什么什么责任。责任。关键绩效指标，特别是反映顾客、过程与学习曾面的关键关键绩效指标，特别是反映顾客、过程与学习曾面的关键指标必须具备两个特性：价值影响力指标必须具备两个特性：价值影响力Value Impact，即，即这个指标对其他绩效指标的影响这个指

36、标对其他绩效指标的影响与与“管理影响管理影响力力”Management Influence，即这个指标可以通过哪，即这个指标可以通过哪些管理手段来改进些管理手段来改进。平衡计分卡的核心是战略地图，而非关键绩效指标。平衡计分卡的核心是战略地图，而非关键绩效指标。例：对顾客价值主张的衡量需要注意的是，并非每个衡量项目都能够用指标全面地反映出来，究需要注意的是，并非每个衡量项目都能够用指标全面地反映出来，究竟选择这个或那个指标来衡量，往往会对组织的管理工作产生影响。竟选择这个或那个指标来衡量，往往会对组织的管理工作产生影响。例如，美国通用电气公司的一个事业部曾选用飞机发动机的检修时间例如，美国通用电

37、气公司的一个事业部曾选用飞机发动机的检修时间来反映工作效率，威尔奇建议改为用来反映工作效率，威尔奇建议改为用“wing to wing”的时间，因为的时间，因为这是顾客能够感受到的，而且反映了全过程的效率。这是顾客能够感受到的，而且反映了全过程的效率。相对竞争对手的价格相对竞争对手的价格产品的不良率产品的不良率顾客抱怨次数顾客抱怨次数 准时交付的比例准时交付的比例顾客的前置时间顾客的前置时间产品或服务覆盖顾客需求的比例产品或服务覆盖顾客需求的比例库存中断的比例库存中断的比例战略实施中的无形资产从战略实施的角度看，卡普兰和诺顿将无从战略实施的角度看，卡普兰和诺顿将无形资产归为三类：形资产归为三类

38、：人力资本，战略所要求的人和技能的匹配情况人力资本，战略所要求的人和技能的匹配情况信息资本，战略所要求的信息系统、基础设施信息资本，战略所要求的信息系统、基础设施的匹配情况的匹配情况组织资本，战略所要求的组织动员以及支持变组织资本，战略所要求的组织动员以及支持变革的能力革的能力这些无形资产并不能独立的创造价值，而这些无形资产并不能独立的创造价值，而必须与战略连接在一起。必须与战略连接在一起。如何设定目标值（标的）以目前的水平以目前的水平难以达成难以达成以目前的水平以目前的水平可以达成可以达成创新、突破创新、突破( (改进行动改进行动) )维维 持持( (日常管理日常管理) )现况现况目标值目标

39、值例例: :提高市场占有率提高市场占有率现况现况20%20%目标值目标值 35%35%改进行动改进行动15%15%日常管理日常管理20%20%例：印度塔塔集团汽车塑胶系统公司印度塔塔集团的汽车塑胶公司是一个专门生产汽车配件的印度塔塔集团的汽车塑胶公司是一个专门生产汽车配件的企业，该公司是印度国内汽车制造商的一级供应商，提供企业，该公司是印度国内汽车制造商的一级供应商，提供汽车面板车门衬垫等多种产品，同时为国际上许多知名汽汽车面板车门衬垫等多种产品，同时为国际上许多知名汽车公司提供配套产品。车公司提供配套产品。该公司奉行总成本领先战略。该公司奉行总成本领先战略。该公司的财务目标非常独特，即要把运

40、用资本（该公司占该公司的财务目标非常独特，即要把运用资本（该公司占用集团的资本）的收益率提高到加权平均资本成本以上。用集团的资本）的收益率提高到加权平均资本成本以上。该公司采用的平衡计分卡由该公司采用的平衡计分卡由30多个指标组成，通过使用这多个指标组成，通过使用这种方法，公司领导能够把注意力集中在关键绩效领域之中，种方法，公司领导能够把注意力集中在关键绩效领域之中，并且能够在寻多问题上达成共识。并且能够在寻多问题上达成共识。塔塔汽车塑胶系统的战略地图财务构面财务构面F5：提高资产：提高资产利用率利用率F6：成为业界的成本领导：成为业界的成本领导F1：提高资产报酬率：提高资产报酬率F3：提高从

41、现有：提高从现有顾客获得的收益顾客获得的收益F2：增加顾客人：增加顾客人数，增加利润数，增加利润F4：建立外销业：建立外销业务，增加收益务，增加收益C1：高附加值产品与服务的首选，低成本且全方位服务提供者：高附加值产品与服务的首选，低成本且全方位服务提供者C3：达到世界级的质量和交货期的：达到世界级的质量和交货期的低成本制造，向顾客提供价值低成本制造，向顾客提供价值C2：以明显较低的成本和：以明显较低的成本和较短的时间执行整体专案管理较短的时间执行整体专案管理P2：提高质量以：提高质量以满足顾客要求满足顾客要求P7：改进设计、压型：改进设计、压型以及专案管理的能力以及专案管理的能力P4：提高资

42、产利用率：提高资产利用率降低运营成本降低运营成本P6：发展伙伴关系，：发展伙伴关系，提高技术并拓展新事业提高技术并拓展新事业P1：提高组装能力：提高组装能力以获取模块的供给以获取模块的供给P5：在顾客关系管理上：在顾客关系管理上展现出优异的成绩展现出优异的成绩L2：建立核心竞争力：建立核心竞争力L1：通过整合与授权，：通过整合与授权，营造推进行动的氛围营造推进行动的氛围L3：整合所有流程中的信息：整合所有流程中的信息顾客构面顾客构面过程构面过程构面学习构面学习构面P3：提高交货能力以：提高交货能力以满足国内外顾客要求满足国内外顾客要求该公司的平衡计分卡衡量项目衡量项目指指 标标F1：提高资产报

43、酬率：提高资产报酬率运用资本报酬率运用资本报酬率F2：增加顾客人数，增加利润：增加顾客人数，增加利润新代工厂商数量新代工厂商数量新代工厂商的销售额新代工厂商的销售额F3：提高从现有顾客获得的收益：提高从现有顾客获得的收益现有代工厂商的销售额现有代工厂商的销售额现有代工厂商新增销售额现有代工厂商新增销售额F4：建立外销业务，增加收益：建立外销业务，增加收益外销的销售额外销的销售额F5：提高资产利用率：提高资产利用率资产周转资产周转F6：成为业界的成本领导：成为业界的成本领导营业成本营业成本/销售销售相对于标准成本的降低率相对于标准成本的降低率C1：高附加值产品与服务的首选，低成本：高附加值产品与

44、服务的首选，低成本且全方位服务提供者且全方位服务提供者接获的作为模组提供者获得的询价单价值接获的作为模组提供者获得的询价单价值作为模组提供者获得的订单价值作为模组提供者获得的订单价值C2：以明显较低的成本和较短的时间执行：以明显较低的成本和较短的时间执行整体专案管理整体专案管理接获的整体专案的询价单价值接获的整体专案的询价单价值接获的整体专案的订单价值接获的整体专案的订单价值C3：达到世界级的质量和交货期的低成本：达到世界级的质量和交货期的低成本制造，向顾客提供价值制造，向顾客提供价值顾客满意度指数顾客满意度指数因质量问题获因质量问题获J。D。Power引述的次数引述的次数该公司的平衡计分卡（

45、续）P1：提高组装能力以获取模块的供给：提高组装能力以获取模块的供给能力指数能力指数P2：提高质量以满足顾客要求：提高质量以满足顾客要求顾客百万件产品退货率顾客百万件产品退货率P3：提高交货能力以满足国内外顾客要求：提高交货能力以满足国内外顾客要求符合交货要求的百分比（准确及时交货）符合交货要求的百分比（准确及时交货）相对于标准成本的物流成本降低率相对于标准成本的物流成本降低率P4：提高资产利用率降低运营成本：提高资产利用率降低运营成本设备的整体效率设备的整体效率物料成本相对于标准成本物料成本相对于标准成本能源成本所占销售额的百分比能源成本所占销售额的百分比P5：在顾客关系管理上展现出优异的成

46、绩：在顾客关系管理上展现出优异的成绩关系指数关系指数P6：发展伙伴关系，提高技术并拓展新事业：发展伙伴关系，提高技术并拓展新事业通过伙伴关系获得的技术数量通过伙伴关系获得的技术数量通过伙伴关系增加的营收通过伙伴关系增加的营收P7：改进设计、压型以及专案管理的能力：改进设计、压型以及专案管理的能力产品开发时间的降低率产品开发时间的降低率L1：通过整合与授权，营造推进行动的氛围：通过整合与授权，营造推进行动的氛围有多少员工的绩效指标与战略目标有关有多少员工的绩效指标与战略目标有关授权指数授权指数L2：建立核心竞争力：建立核心竞争力战略技能涵盖指数战略技能涵盖指数L3：整合所有流程中的信息：整合所有

47、流程中的信息信息技术涵盖流程的百分比信息技术涵盖流程的百分比信息技术效率满意度（调查）信息技术效率满意度（调查）五、基于平衡计分卡的战略管理过程理论上讲，平衡计分卡可以用来支持任何一种战理论上讲，平衡计分卡可以用来支持任何一种战略。但对于不同企业、不同类型的战略而言，平略。但对于不同企业、不同类型的战略而言，平衡计分卡的结构和内容可能会有很大不同。衡计分卡的结构和内容可能会有很大不同。追求成长和追求收益的企业，财务指标可能不同追求成长和追求收益的企业，财务指标可能不同有时四个角度不足以反映企业的行进姿态，如某个金有时四个角度不足以反映企业的行进姿态，如某个金融机构就把风险作为平衡计分卡的第五个角度。融机构就把风险作为平衡计分卡的第五个角度。平衡计分卡的作用是把战略转化为行动，如果将平衡计分卡的作用是把战略转化为行动，如果将平衡计分在战略分析与策划阶段就融入战略管理平衡计分在战略分析与策划阶段就融入战略管理过程之中，可以使战略生成与战略实施保持高度过程之中，可以使战略生成与战略实施保持高度的一致性，使战略更容易被执行。的一致性，使战略更容易被执行。战略管理过程由五项任务组成，下图说明了基于战略管理过程由五项任务组成，下图说明了基于平衡计分卡的战略管理过程。平衡计分卡的战略管理过程。将平衡计分卡融入战略管理过程确立远确立远景、使景、使命和目命和目标标外部分析外部分析内部分析内