采购与供应策略讲义课件

1、采购与供应策略采购与供应策略CIPS采购与供应文凭Diploma in Procurement and Supply什么是商业需求什么是商业需求？ 组织为了展开完成这些其活动并或实现其目标，需要一定的一些“输入” 。 商业活动的规划者或以及“输入”的使用者，以各种不同的方式这些需求通知采购职能。 采购的任务就是去满足这些“输入”需求要，通过做到我们通常所说的采购的采购的“五个正确五个正确”“”“五五个合适个合适”来实现。采购的发展阶段采购的发展阶段 被动的 独立的 支持性的 整合的一般采购周期一般采购周期 定义需求定义需求规格制定合同制定合同条款条款识别需求识别需求请购单或物料清单合同合同/供

2、应商管理供应商管理监控、评审和保持绩效授予合同授予合同谈判以获得最佳价值谈判以获得最佳价值市场搜寻市场搜寻识别潜在的供应商评估供应商评估供应商邀请报价或投标邀请报价或投标报价邀请（RFO）或投标邀请分析报价并选择最有希分析报价并选择最有希望的供应商望的供应商采购的类型采购的类型 直接的再次采购（直接的再次采购（Straight re-buy）：）：（向供应商再次采购已经采购过的物品） 修正后的再次采购（修正后的再次采购（Modified re-buy）：）：（其中部分要求发生更改） 新的采购（新的采购（New buy）：）：（采购要求之前没有明确过，也没有采购过）资本采购资本采购 对投资的收益

3、、成本及投资风险，以及可能的投资的回报周期做系统评估。 在整个全生命周期资产成本与其绩效、功能及质量之间的关系取得平衡。 在与选定的供应商进行协商、制定规格及签订合同时，全面考虑资产在其整个生命周期中需要取得哪些利益。 全生命周期成本的分析与管理。 资产的管理与维护要尽可能延长其使用周期，并尽可能将最后处置时的残值最大化。卡拉杰克（卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵）采购组合矩阵 商业论证商业论证过程过程 促进以商业需求为中心的战略性思维方式以商业需求为中心的战略性思维方式 提高决策的效率及质量决策的效率及质量。 促使管理层去评估提案的可行性、适合性及可接受性。 促使管理层去比较可采取的各

4、种可选方案。 建立可测量的尺度尺度，由此在给定的关键评审点对项目的绩效、可交付成果或结果进行评估。 项目或者资产是否达到预期的商业利益？ 商业论证中所使用的假设是否准确？ 该项目的商业论证依据是否仍然有效？非正式商业论证的结构非正式商业论证的结构 简介/背景商业需求概述：要达到什么目标；要解决哪些问题；要对抗哪些威胁；要挖掘 哪些机会。需求或问题的优先顺序（例如：使用Kraljic分析）。现状：什么原因导致需要进行商业论证？目前已经做了些什么（如有）？可选方案已经考虑了哪些可选方案（如有），并给出拒绝或继续论证每一方案的理由？商业利益所提出的解决方案预期产生的效果及相关的商业利益（定性和定量两

5、个方面的）将所提出的解决方案与商业目标、战略、政策及价值等保持一致。成本和风险所提出的解决方案预计需要多少成本。所提出的解决方案预计会有哪些风险。预计会对活动和关系（包括内部及外部供应链的）产生那些影响。如不采取所提出的解决方案（或什么都不做），预计会冒哪些风险或产生多少成本？推荐净成本/收益（平衡点）评估投资回报率或回收期（如果有可用的数据） 关键绩效指标（KPI）（如果有可用的数据）目标成本及结果评估。用于评估整个项目或采购生命周期内的关键决策点的绩效，来反映预期的商业利益是否达到。概要情况介绍内容价值定位范围可交付成果影响工作计划资源需求风险管理及应急预案承诺全面、正式的商业论证包含的要

6、全面、正式的商业论证包含的要素素 商业利益商业利益 实现某个特定商业目标商业目标 提高收入收入 降低成本成本 增加盈利能力盈利能力 增加资金价值资金价值 增加股东价值股东价值 增加竞争优势竞争优势 优化优化关键资源 提高产量、生产率或灵活性产量、生产率或灵活性 提高品牌或企业声誉品牌或企业声誉成本收益分析案例成本收益分析案例 成本成本 电脑设备：8台PC机（每台1000）1台服务器（每台1，200）2台打印机（每台400）安装及技术支持购买管理软件8,0001,2008001,8003,200员工培训：计算机入门培训（6人200）采购管理系统培训（8人400）1,2003,200其他成本：时间

7、成本（20个工作日，每个工作日100）最初不熟练阶段出现错误及浪费的成本（估计）2,0005,000总成本总成本26,400收益（估计，每年）收益（估计，每年） 下达和完成订单的效率提高供应商选择及管理水平提高运用供应信息进行规划和控制的能力提高20,00010,00015,000总收益（每年）总收益（每年）45,000收益收益/成本比率：成本比率：45,000/26,400=1.70（正）（正）回收期：回收期：26,400/45,000=0.59年年 = 约约7个月个月 租赁还是购买的决策租赁还是购买的决策 直接购买的优点直接购买的优点直接购买的缺点直接购买的缺点比租赁的总成本低。前期费用高

8、，会占压资金：影响现金流和资金的机会成本（即如果这些资金放在其他地方使用会获得哪些收益。）使用者对资产有完全的控制权。使用者要承担维护、运作和处理的所有费用及风险。该资产在最后还有残余价值可供再出售。技术过时的风险（特别是当所处环境快速变化时）：价值会逐渐下降，需要升级换代费用。根据税收政策，可能会获得投资优惠，也可能会得到一些政府补助。如果设备只是某个特定项目中的短期需要，那么就会很浪费。租赁的优点租赁的优点租赁的缺点租赁的缺点无需前期投资，不会占压资金。需要长期支付租金，在经济萧条时可能会很困难。可以有效防止技术过时的问题，很容易升级或替换。使用者对资产没有完全的控制，缺乏所有权方面的灵活

9、性及信誉。事先就知道成本是多少，并取得协议。总成本可能会高于直接购买的成本。没那么多复杂的税务和折旧计算问题。大型组织因为有更多的自有资金可以动用，往往能签下更为有利的条款（受益于其庞大的资金额）。不受通货通胀的影响，因为支付用的是“实际的”货币。合同条款可能更有利于出租人（例如，可能对使用者有很多限制，会要求他们承担更多的风险及成本。）企业目标与采购目标之间的联系企业目标与采购目标之间的联系 企业目标企业目标采购目标采购目标保持或提高市场份额满足客户的需要，确保质量，缩短交货前置期，降低成本提高利润，增加现金流及资金回报减少库存，提高可靠性，更频繁的交付缩短投入市场的时间供应商早期参与减少非

10、核心活动制定有效的自制还是购买决策，整合采购及产能规划引入持续改进减少供应商基础，建立伙伴各项，降低产品的复杂性；提高精度和可靠性成为世界一流供应商和供应商一起制定世界一流的标准，提高对市场行情做出反应的灵活性，充分运用技术资源与战术目标及时间表保持一致与战术目标及时间表保持一致 要想通过商业论证，一个项目、提案或采购应该：要想通过商业论证，一个项目、提案或采购应该： 确保及时供货。 在更广泛的组织计划和项目计划所要求的时间表范围内，确保绩效水平或流程控制水平达到足够的高度 在现有资源限制范围内是可行的 能够满足既定规格或实现既定目标、标准及关键绩效指标。 关于成本和价格的市场数据关于成本和价

11、格的市场数据 价格价格指的是卖方给买方提供一系列收益后向买方收取的费用。 成本成本指的是买方组织为了获得所购买的商品或服务而支付的费用。成本常常不只是支付给销售商的采购价格，还会包括一系列与购买、安装、维护、运营、保险及处置相关的成本。 和供应商的沟通交流 采购者的市场信息数据库 供应商的市场推广活动 网上的市场交易 咨询及信息服务 商品交易会、展览和会议 和同事、其他采购专业人士及供应商之间非正式的交流及信息分享。反映成本和价格的市场信息原始数据的主要来源反映成本和价格的市场信息原始数据的主要来源 金融、贸易或产业出版物 公布的经济指数 出版的和在线的市场分析报告 公布的统计调查报告 价格公

12、布及比较网站成本和价格的二手信息来源成本和价格的二手信息来源 影响供应商定价决策的因素影响供应商定价决策的因素外部因素外部因素内部因素内部因素竞争对手的价格生产及销售成本竞争状况（市场结构）供应商在某一特定时期需要业务的程度到底有多迫切市场上竞争的性质风险管理市场情况某个特定客户对供应商的吸引力客户对价值的不同理解财务定位和产品组合需求的价格弹性产品处于其“生命周期”的哪个阶段某个特定客户准备支付多少股东对利润率的期望值及管理目标影响原材料成本的环境因素组织的战略目标影响需求和供应的环境因素供应商定价战略供应商定价战略基于成本的定价方法（基于成本的定价方法（cost-based pricing

13、）：）： 全成本定价法（Full-cost pricing）成本加成定价法（Cost-plus or mark-up pricing）边际定价法（Marginal pricing）收益率定价法或目标回报率定价法（Rate of return or target return pricing）差益定价法（Contribution pricing）供应商定价战略供应商定价战略以市场为导向的定价（以市场为导向的定价（market-driven pricing）方法： 价量定价法（Price volume）市场份额定价法（或渗透定价法）市场撇脂定价法（Market skimming）目前收入定价法（或

14、差益定价法）促销定价法（Promotional pricing）细分市场定价法（也称作差异定价法或价格差异化）竞争定价法（或动态定价法）成本基础的构成成本基础的构成 原材料原材料（及/或者零件、零配件及耗材）：即生产过程的“输入”。 劳动力劳动力 日常管理费用日常管理费用 总成本总成本总成本总成本直接成本总生产成本销售和配送管理费用行政管理费用生产管理费用固定成本和可变成本固定成本和可变成本 可变成本可变成本全生命周期成本全生命周期成本 总拥有成本不仅包含购买物品的价格，还包括以下方面：总拥有成本不仅包含购买物品的价格，还包括以下方面：各种交易成本财务成本获取成本运营成本存储成本和其他需要的搬

15、运、装配或精加工的成本质量成本生命结束成本价格价格/成本冰山成本冰山 价格价格 送货 支持有效的 工作易耗品 库存 成本 培训 支持延迟 检验 搬运成本等WLC的好处和局限性的好处和局限性 WLC的好处：的好处：能够公平地比较各竞争选项（遇到类似的选项时）为该资产的全生命周期提供切合实际的预算在早期阶段提示采购的风险促进关于成本和资产管理方面的问题的跨部门沟通，提高总成本意识支持资金价值的最优化。 WLC的局限性的局限性:这种计算方法不是一门精确的科学，人们对未来成本的估计难免主观。许多成本的产生是贯穿产品或资产的整个生命周期的，并不是所有这些都是很容易预测的。大量的干扰因素可能会影响产品或资

16、产的生命周期成本。即使是使用计算机系统，WLC的系统运用仍然是费时、劳动强度大和高成本的。统计预测技术统计预测技术 简单移动平均法 加权平均法（或指数平滑法） 时间序列（趋势）分析 回归分析预测或者估算成本预测或者估算成本 什么是销售的直接或可变成本可变成本？ 什么是间接或固定成本，或者日常管理费用？ 房产成本 劳动力及人员成本 公共事业设施 印刷，邮寄及办公用品 设备成本 车队及车辆成本 广告、推广及销售活动 财务成本 法律及专业人员成本（包括保险）。 什么是项目的一次性资金成本？ 财务预算的目标财务预算的目标 将组织的目标表述为经营目标 与整个组织的利益相关者沟通计划和目标 激励人们去完成

17、绩效和成本目标 激励管理者预先识别可能会出现的风险和问题 通过比较目标结果与实际结果，来衡量单元或项目的绩效 有助于评估管理绩效 对估计的采购活动支出水平进行预授权 协调运营 控制采购活动和成本企业预算编制企业预算编制 步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4步骤步骤5步骤步骤6步骤步骤7原材料生产预算销售预算人工工厂管理费用产品销售成本预算功能性预算总预算预算损益现金预算预算资产负债表功能性预算功能性预算预算类型预算类型 增量预算增量预算（incremental budget） 零基预算零基预算（zero-based budget）实际收入项实际收入项 输入实际收入或收益数据，与估计收入数据

18、的对比 低于预期营业额的原因分析 高于预期的营业额的原因分析 采取行动以防止进一步的差距，或修订预算以反映更现实的期望。 实际成本项实际成本项 输入所发生的实际成本或支出 分析固定成本与预算金额的差异 验证可变成本与预算的相符程度 分析成本和营业额之间关系变化的原因 分析实际支出时机和预算支出时机差异的原因现金预算操作现金预算操作步骤步骤 预测销售 预测应收账款转换为现金的时间间隔，进而预测实际现金从客户收回的日期 确定采购需求 预测延迟支付供应商的时间，进而预测实际支付现金给供应商的日期 整合其他现金支出和收入 核对这些信息，这样才能得出净现金流现金流出现金流出 采购 员工薪金或工资和福利，

19、租金和日常营运开支 增值税，国民保险支出，公司税和类似款项 偿还贷款（如果这些在采购职能的预算之内）规格的作用规格的作用 确定要求 将要求清楚地传递给供应商 提供一种评价所供应的商品或服务的质量或合宜性的方法起草规格起草规格 产品绩效目标：功能、产出、结果流程要求及输入因素特征美观通用性可靠性耐久性可维护性易用性价格采购价格生命周期成本（维护、运作、处置）数量一次性的或者有计划的持续需要预测需求：供应商生产及交付能力质量期望的质量：最佳、最适合使用者需要或用途，或者价格最低？可接受的公差（偏差的范围）时间安排要求的时间段（每天、每周或者每月）可接受的公差（偏差的范围）地点交付地址交付要求（例如

20、：大件散装或集中托运）包装要求交通要求（所倾向的模式，特殊条件）零缺陷零缺陷 规格 供应商预审、选择和评估 质量控制 成本 质量管理： 使用规格的优点使用规格的优点 制定规格的过程是一项有用的专业做法。 如果物品是从多个来源采购的，那么一致性规格的使用对于确保统一性是必需的。 规格为测量采购货物交付的质量和可接受性提供了有用的标准。 在发生争端的情况下，关于买方要求的是什么，规格提供了相应的证据。使用规格的缺点使用规格的缺点 详细的规格即昂贵又耗时，对于常规的及价值较小的采购常常是很不经济的。 使用复杂的规格要比简单的规格耗费更多的检查及质量控制成本。 规格有时候会被定得太死。 规格容易导致制

21、定过高的规格要求，这样会导致成本增加（而不一定带来增值）及库存品种增多和库存量增加。规格的类型规格的类型 一致性规格一致性规格（conformance specification） 采购方详细给出所要求的产品、零件或材料必须由什么构成。它可能采取工程图或蓝图、化学配方、成分“处方”或者产品复制样品的形式。供应商也许不详细知道或根本不知道该产品将在采购方的生产中发挥什么功能。供应商的任务仅仅是与采购方所提供的描述保持一致。 性能规格性能规格（Performance specification）采购方会说明：所采购的部件或材料最后能做成什么，会发挥什么样的功用，要到达什么样的绩效水平，或者服务会有

22、什么结果等等。供应商需要自行决定应该提供什么样的产品或服务以满足这些要求：购买者把“结果”明确下来，而达到这个结果的“过程”或者“手段”则由供应商灵活决定。 技术规格或设计规格技术规格或设计规格 规格的范围（其目标和内容）定义：所采用的任何技术或专业术语的解释作为规格对象的设备或材料的用途参考的有关文件（例如标准或法律）材料要求、性质、公差和容许的变化成品的外观、质地和磨光要求所要求产品的图纸、样品或模型物品或材料安装、使用、制造或存储的条件维护和可靠性要求包装和保护规格供应商为用户提供的信息，例如操作指南，安装、操作和维护的建议。 技术规格或设计规格 由化学/物理特性表示的规格 由商标表示的

23、规格 用样品作为规格 用市场等级作为规格 用标准表示的规格一致性规格的类型一致性规格的类型性能规格性能规格一般包括以下细节：性能规格一般包括以下细节： 在规定的公差内，所要达到的功能、性能或能力； 影响性能的一些关键过程输入，包括可用的公共设施； 实现这些功能所处的运行环境和条件； 要求产品与过程中其他要素如何连接； 要求的质量水平（包括相关的标准）； 要求的安全水平和控制（包括相关的标准）； 要求的环境性能水平和控制（包括相关的标准）； 用于测量是否达到期望功能的标准指标和方法。 规格的结构规格的结构 项目项目内容内容识别名称，代号，版权，发行数量及日期发行规格的配送清单内容内容、条款、插图

24、及附件前言书写这个规格的原因简介概述商业需求及技术方面的目标范围目标及内容的范围定义正文中所使用的具有特定含义的词语规格的正文要求、指导及方法附录其他详细的技术信息及例子索引按字母顺序排列的索引参考文献在规格中涉及到的内部及外部的标准及出版物的详细信息服务的规格服务的规格 交付服务交付服务/ /消费消费服务的服务的结果结果终止终止不断改进不断改进消费者满意度消费者满意度在整个流程在整个流程中进行沟通中进行沟通“三重底线三重底线”概念概念 经济可持续性（利润） 环境的可持续性（地球） 社会可持续性（人类）各种行业部门的规格类型各种行业部门的规格类型 规格的类型规格的类型行业行业蓝图/设计工程，项

25、目，建筑业品牌小公司，消费者样品纺织业，大宗商品市场等级大宗商品贸易标准工程，制造业性能/功能说明制造业，电子工业及大部分产业化学/物理特性化学工程，工程，建筑业结果服务，项目产出IT，咨询及项目制定规格制定规格 一个有效的规格应该做到：一个有效的规格应该做到： 明确地而不是模棱两可地说明什么是所要求的。 简明的 综合的 符合所有相关国家或国际标准，以及健康、安全及环境方面的法律及法规。 最新的 用所有关键利益相关者能够理解的方式表达 对价值进行分析不同职能部门对规格的贡献不同职能部门对规格的贡献采购专业人员可以在规格的制定过程中做出下列贡献：采购专业人员可以在规格的制定过程中做出下列贡献：

26、熟悉供应市场 供应商联系 对采购商务问题的了解 对采购相关法律的了解 对采购原则的了解 采购人员早期参与（EBI） 正式委员会 非正式参与 采购协调员 规格的制定方法规格的制定方法 采购人员在规格中的作用采购人员在规格中的作用 理解用户的需要 与用户联络 将公差最小化 理解规格要求的法律含义自制还是外购决策的输入关于供应商参与和内部采购的政策制定对供应商市场技术发展的追踪预选参加开发项目的供应商供应商关系管理订购并跟催来自供应商的样品和原型关于现有或正在开发的新产品和技术的信息可以产生更大价值的可替代供应商、产品或技术的建议根据部件可获得性、制造能力、前置期、质量和成本，对产品设计进行评估推行

27、标准化、种类减少和简化采购专业人员可以提供如下贡献采购专业人员可以提供如下贡献技术要求技术要求 期望的功能或性能 产品或服务操作、运输、处理和存储所需要的条件 质量和性能的测量 可靠性、质量、尺寸、强度和其他关键特性的公差 特征：结构、颜色、美学特性、表面光洁度和其他外部特性 耐久性和服务性 所提供的产品或服务信息公司政策公司政策 买方组织在一些领域可能制定有广泛的政策，例如：买方组织在一些领域可能制定有广泛的政策，例如： 买方希望遵守所有相关的法律、法规、标准、执业准则和最佳实践标杆 买方立志从事环保采购和制造 买方在公司社会责任和道德贸易方面的志向 供应源搜寻政策 质量、成本和定价政策标准

28、化标准化 标准化是自愿的，建立在不同利益相关者的共识上。这些利益相关者包标准化是自愿的，建立在不同利益相关者的共识上。这些利益相关者包括：括： 在国际标准化组织（ISO）领导下的各国及各类国际标准化组织； 国家公共权力机关； 行业及商业协会，包括中小企业代表； 非政府机构（NGO）； 科学及学术机构。不必要的库存增生不必要的库存增生 不必要的库存增生是很不可取的，因为这将导致各不必要的库存增生是很不可取的，因为这将导致各种不利的后果：种不利的后果： 不必要的库存持有及搬运成本。 不必要的规格成本及交易成本 交易成本上升 存在着质量降低的风险。 浪费的风险标准化的益处标准化的益处 规格 采购 交

29、通 库存 质量管理环境标准环境标准 与采购方及下层供应商有关的地点 使用较少的或者“更为绿色的” 材料及包装 “绿色”设计及创新能力；逆向物流及再循环能力 制定及实施强硬的环境政策 稳健的环境管理体系 遵守运营所在国的环境保护及排放方面的法律及法规。 制定稳健的CSR政策及道德规范 相当于采购者的位置 负责的及道德的劳动力政策及措施的证据 努力遵守相关法律及法规的证据 遵守国际劳工组织的标准 遵守道德的商业政策及措施 遵守公平贸易标准或成为公平贸易运动的成员 致力于和采购者一起改进，保持透明性CSR及社会的可持续性标准及社会的可持续性标准英国废品处理的四英国废品处理的四“R”方针方针 减少（R

30、educe）确保产品是必须的确保产品是适合用途的，避免出现废品确保产品是耐用的，有较长的质保期保证确保包装是最少的但又足以起到保护作用避免将产品设计成一次性产品再利用（Re-use）检查可以进行重新调配使用的冗余设备找出可以修理或方便升级的商品找出具有清晰、全面的维护、修理及操作指南的物品，且这些物品有库存的备件优先选用这样的供应商，即它们建立了在产品或包装的生命周期结束时加以回收的机制。循环（Recycle）确定那些用可恢复或可再循环的材料制作的产品购买那些使用便于再循环的材料生产的产品最大限度地减少使用复合材料制造的产品，因为这些产品更难循环利用重新思考（Rethink）重新评估之前的采购

31、或假设条件重新考虑和评估可选方案如需要应考虑联合采购，从而在采购中获得足够的话语权，以促进供应商的可持续的绩效。跨部门及行业的可持续规格跨部门及行业的可持续规格车辆车辆燃料效率纸张纸张回收再利用的，不含氯，可持续的森林管理办公室设备办公室设备能源效率高，干净的制造流程，安全，生命周期结束时回收能源能源可再生的食品及饮料食品及饮料有机的，新鲜的或季节性的，卫生流程，最大限度地减少包装，可持续的水资源管理什么是信息保障？什么是信息保障？ 公司治理：在数据保护、IT系统及防骗等方面，与法定标准的合规性以及内部的控制及审核。 关于各种关键系统风险的应急、业务持续性及灾难恢复计划。 IT系统的战略开发及

32、管理，以满足本组织（及供应链）当前及未来的需要。信息方面的风险信息方面的风险 组织的知识产权的风险 数据的完整性及安全性出现的风险 规格数据的完整性与价值出现的风险 信息管理系统、规格数据库、库存系统、外网及其他相关系统等的设计及实施中的风险与低效 关键人员的转岗或离开，从而失去他们相关的知识产权及/或与组织采购要求、供应市场、库存或技术规格等方面相关的知识。 组织的知识、信息及能力的流失。什么是绩效测量什么是绩效测量 供应商绩效测量是指对照下列各项对一个供应商的当前绩效进行比较和供应商绩效测量是指对照下列各项对一个供应商的当前绩效进行比较和评估：评估：已定义的绩效标准之前的绩效其他类似组织的

33、绩效（例如其他供应商）或者标准标杆定量及定性衡量指标的特点定量及定性衡量指标的特点 定量测量指标定量测量指标定性测量指标定性测量指标比较容易设定关键绩效指标关键绩效指标可能是主观性的比较容易监控监控起来比较主观注重效率注重有效性特别适合产品的采购特别适合服务的采购例子包括价格，交付绩效，财务绩效，拒绝比例等例子包括管理能力，人员问题，技术开发，紧密合作的意愿SMART绩效测量指标绩效测量指标 明确的（Specific） 可测量的（Measurable） 可实现的（Agreed /achievable） 现实的（Realistic） 有时间约束的（Time-bounded） 也有一些版本的也有一

34、些版本的“SMART”增加了下增加了下列各点：列各点：延展的（Stretching）可持续的（Sustainable）同意的（Agreed）有奖励的（Rewarded）审核的（Reviewed） 制定关键绩效指标制定关键绩效指标 识别关键的成功要素（CSF)识别每个关键成功要素的测量指标设定关键绩效指标，并获得关键利益相关者的认可确定哪些因素对于成功或获得竞争优势是关键的（或必须的)。平衡定量的（成本/数量）及定性的（主观的/质量）测量指标确保关键绩效指标是相关的、明确的、不模棱两可的；在操作层面是可以进行直接、持续测量的。对标（对标（benchmarking）的）的 四种类四种类型型 内部对

35、标（Internal benchmarking） 竞争者对标（Competitor benchmarking） 职能对标（Functional benchmarking） 一般对标（Generic benchmarking）对标过程对标过程 对市场及组织进行分析，以决定优先顺序及成功要素找出合适的供应组织以便进行比较（比较对象)研究和评估比较对象的绩效及流程分析研究反馈信息，以识别最佳实践及绩效差距设定改进目标，缩小绩效差距供应商记分卡（供应商记分卡（Supplier scorecards）要素要素权重权重（%）最大得最大得分分评估标准评估标准质量301.50质量绩效（0.7），退货发生频率（

36、0.3）交付251.25足量按时交付（1.0）支持系统150.75质量管理体系，例如：ISO9000（1.0）商业的301.50成本节约（0.7），售后支持（0.3）总数1005.00加权计分系统加权计分系统 最大得分（权重）供应商分数技术的：对问题的理解109技术方法2019生产设施54对操作者的要求32维护要求22技术合计4036满足进度的能力2020价格2016管理、财务及技术能力1010质量管理流程109总评分10091用于不同层面的供应商绩效测量用于不同层面的供应商绩效测量指标指标 战略层面战略层面战术层面战术层面操作层面操作层面相对于行业规范的前置期质量现状及追求成本节约的主动权及

37、可能性相对于市场价格的供应商定价机制风险评估及符合性采购订单周期时间的效率订购程序现金流管理质量保证方法产量弹性未来成长可能性交付绩效（按时足量交付，即OTIF）质量合格率：PPM（每百万个商品中不合格的数量）；服务水平协议响应能力：当原定计划发生变化时的应变能力技术支持水平：售前售后的客户支持用绩效描述表示的用绩效描述表示的KPI 绩效标准绩效标准绩效指标绩效指标质量管理体系及流程是清楚的，且归档良好成本管理消费品采购价格经过资金价值方面的对标及时性在协定的时间内提供服务数量库存保持在适当的水平，以确保服务的持续性符合性遵守公司的政策及程序质量测量指标质量测量指标 性能（Performanc

38、e） 特色（Features） 可靠性（Reliability） 耐用性（Durability） 一致性（Conformance） 可维护性（Serviceability） 审美性（Aesthetics） 感知质量（Perceived quality）有效的有效的SLA的好处的好处针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商；将注意力集中于实际涉及的和获得的服务；确定客户的真实服务要求是什么，找出通过削减服务内容或降低服务水平来降低成本的可能性。可以使客户更好地了解他们得到什么服务、他们有权利期待什么、服务提供商能够提供什么额外的服务或服务水平；可以使客户更好地了解服务或服务水平的成本是什么，以

39、便进行切合实际的成本收益评估；有助于对服务和服务水平进行日常监控和定期评审；便于客户报告未能达到服务水平的情况，这有助于解决问题和改进计划；促进服务提供商与客户之间的更好理解和信任。 SLA的内容的内容 包括什么服务； 从供应商那里期望得到什么样的服务标准或水平； 供应商其他方面的期望 活动、风险和成本的责任分配； 如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估指标，出现问题（如果有问题的话）如何解决。 如何管理投诉与争议； 什么时候、如何对协议进行重审和更改。制定及执行制定及执行SLA 供应商可提供的服务水平；客户目前得到的服务水平（及实际所要求的服务水平）；成本及成本/服务水平权衡；等等。双方

40、都说明自己对实施这份服务水平协议的目的及特性的理解，说明自己对于这份协议预期的收益或者挑战。双方就共同制定SLA的方法达成一致：进度、沟通机制、各自的责任、冲突解决方法等等。双方协商详细的服务内容、服务水平和管理方式，并在咨询相关利益相关者后形成协议草案。协议草案在关键利益相关者之间传阅，征求意见和反馈。协议的益处被彰显，相关利益相关者对自己应负的责任有了认识。监督及报告机制建立，责任分配到人，就服务水平进行了沟通并达成一致，并提供必要的培训，等等。服务水平协议开始正式实施，开始提供服务。服务的使用者、提供者及SLA管理者（双方的)保持联系。对服务水平进行监督并进行阶段性重审，给出反馈信息，并

41、及时处理问题。对SLA本身的有效性进行阶段性重审，必要时及时进行调整。制定SLA信息收集澄清期望程序谈判确保各方的认同建立框架实施监督和控制 内部客户、外部客户或供应商对采购的投诉数量 按时足量交付的及质量完全符合特定要求的供应订单的数量或者百分比 报告的库存缺货的数量 每个阶段成本降低或节约的价值 所完成的项目中达到客户满意度的数量 从客户要求到实际交付完成整个采购流程的前置期 对所期望得到的价值进行定性评估一般性采购服务中的一般性采购服务中的KPI 什么是合同？什么是合同？合同是陈述下列内容的文件：合同是陈述下列内容的文件： 明确双方或多方同意去做或者去交换的是什么 导致合同安排发生变化的

42、情况或者突发事件 如果一方没能完成协定的任务，另一方的权利 一旦出现问题，应该如何划分责任？ 如何解决争议？默认条款（默认条款（Implied terms） 默示条款就是任何一方都没有在合同中明确但却必须去遵守的一些条款默示条款就是任何一方都没有在合同中明确但却必须去遵守的一些条款（由于现行法律法规和惯例），因此成为合同的一部分。（由于现行法律法规和惯例），因此成为合同的一部分。 形成合同默示条款的可能原因如下：形成合同默示条款的可能原因如下：合同的性质商业有效性的需要成文法（立法或者议会法案）行业的惯例。 通用合同结构通用合同结构 协议双方在合同上的姓名和签字（通常包括一份已经阅读并理解所有

43、条款的申明。）定义名称和词汇的定义，以避免在合同正文中重复使用长句子。一般性条款一般性协议条款关于改变、代替或者变化的条款关于通知的条款商业条款所有权或者权益的转移履行时间检查/测试交付/包装指定委派搬运过程中造成破坏或损失的责任（及相关的保险费用）拒绝支付条款次要的商业条款保密性及知识产权保护（如相关）赔偿金担保条款终止仲裁标准条款弃权不可抗力法律及司法管辖权模版合同（模版合同（Model form contracts） 英国皇家采购与供应学会（CIPS）已公布了一系列模版合同及合同条款。学会的会员有权在他们的工作中使用这些模版。 英国货运协会制定了一份公路货物运输模版合同。 英国皇家特许建

44、造学会制订了一份关于基础设施管理服务委托的模版合同。 英国合同联合仲裁委员会（JCT）发布了一份标准格式的建造合同（包括框架合同及“按需分批交货”合同的标准格式）。 英国土木工程师学会（ICE）、咨询工程师协会及土木工程承包商协会发布了一系列关于土木工程的标准合同格式。模版合同的优缺点模版合同的优缺点 优点优点缺点缺点减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本）。和协定的合同相比，对于势力较大的采购者来说，标准合同条款可能不是那么有利。避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改）可能没有包含符合采购者利益要求的特别条款或要求。行业模版合同被广泛接收，从而减少了谈判时间及成本。如果有大的

45、修改变动，仍需要法律顾问。从设计上对双方都是公平的。需要花成本培训采购人员使用模版合同。解读关键条款解读关键条款 这些条款属于什么类型，目的是什么？ 这个条款对于采购者及供应商的法律及操作效力与含义：它允许合同各方做什么或者不做什么，涉及到什么风险或成本？ 所列举的条款是否清楚、有效地表达了采购者的要求（及最佳利益）。如果没有，如何改进？出现合同违约出现合同违约的情形的情形 当一方没有履行合同规定的义务时：违反了合同的某个条件条款；不正当地拒不履行（或结束）合同；或者在合同履行过程中阻碍自己一方或另一方对合同的执行。这些都是“实际违约”的例子。 在履行一项义务的时间确定之前，如果一方明确地或通

46、过暗示拒不履行合同义务：这就表示有不履约的意图。这称为“预期违约”（anticipatory breach）。“不履约不履约”的例子的例子 合同标的物的毁灭 合同所基于的事件没有真正发生。 无法完成个人履约行为 外部的影响导致合同无法进一步执行或者无法按照原约定执行。 保险条款保险条款 雇主责任保险 公共责任保险 专业责任保险 产品责任保险合乎道德的供应源搜寻与供应合乎道德的供应源搜寻与供应 在供应源搜寻中推广公平、公开、透明的竞争 应用供应源搜寻政策来实现一些政治经济目标 所输入的物资具有道德的规格，并且是以道德的方式生产的 在供应链的各个环节，遵循商业道德、环境责任及劳动力标准，并根据这个

47、思想来选择、管理和开发供应商 大力支持整个供应链不断改善工人的工作环境及条件 努力确保供应商获得合理的、可持续的利润 严格遵守相关机构有关道德的规范及准则等 努力遵守所有旨在保护消费者、供应商及工作人员的相关法律及法规。什么是什么是“合适的价格合适的价格”？ 供应商或销售商供应商或销售商收取的“合适的价格合适的价格”（即销售价格）应该是： “市场可以承受的”价格 使得销售商可以赢得竞争、获得生意的价格 使得销售商至少能收回成本的价格。当然，最好还能获得部分“健康”的利润什么是什么是“合适的价格合适的价格”？采购者支付的采购者支付的“合适的价格合适的价格”（采购价格）应该是：（采购价格）应该是：

48、 采购者能够承受的价格 公平合理的价格，相对于所购买的总收益包而言是具有资金价值的。 能够给采购者相对于其竞争对手以成本或质量优势的价格 采用了良好的采购实践的价格定价安排（根据采购者承担的风定价安排（根据采购者承担的风险的大小）险的大小） 高高低低产品或服务执行风险财务风险确定价格（firm price）固定价格事先确定的固定价格调整条款目标成本激励，带最高价格目标成本激励，无最高价格成本价格固定百分比导致成本导致成本/价格变化的原因价格变化的原因 在预测阶段对成本估算不足 价格上涨，材料成本逐步提高 工资上涨，劳动力成本逐步提高 商品及能源价格波动 汇率波动 超时，或者为激励供应商“赶”进

49、度所需支付的激励成本 因未预见的质量问题而导致失败的成本 合同范围发生改变：额外的要求或变更 未预见到的意外事故指数及价格调整公式指数及价格调整公式对一种物品或一组物品在一段时间内的价格或成本的平均变化情况进行对一种物品或一组物品在一段时间内的价格或成本的平均变化情况进行计算，可以用于：计算，可以用于：依据相似物品过去的价格或成本数据，预测产品的当前平均价格或成本。在分析价格及成本趋势的时候，减少通胀或紧缩的影响。在估计或谈判未来价格或成本的时候，给货币波动留下空间。比较不同供应商的成本表现，或者某个供应商在一段时间内的成本表现。找出并确定价格/成本的平均变化情况，作为合同成本或价格调整计算的

50、基础。 成本加成定价法（成本加成定价法（cost-plus） 成本加固定费用（CPFF）合同 成本加激励费用（CPIF）合同 成本加奖励费用（CPAF）合同其他可选的定价方案其他可选的定价方案 仅成本不加费用仅成本不加费用，这是针对非盈利性的供应商。 成本分摊成本分摊：如果供应商可以从自己的工作中受益。 时间及材料时间及材料：通常应用在没有办法预先测算出精确工作量的情况（例如修理服务合同）。有最高价格的目标成本有最高价格的目标成本 目标价格：10（包括1利润）最高限价：12（没有利润）成本节约：供应商和采购方按照80比20的比例分享成本(）利润(）价格(）11.0011.0010.001.00

51、10.809.002.0010.608.003.0010.40没有最高价格的目标成本没有最高价格的目标成本每件物品的目标成本：10（加上1利润）高于或低于目标成本的成本变化，供应商和购买者按照各50%的比率分摊成本(）利润(）价格(）10.00（目标）1.0011.0011.001.0011.509.501.5010.75支付方法支付方法 提前付款提前付款（或订货付款） 货到付款（货到付款（Payment on delivery） 记账交易或赊欠（记账交易或赊欠（Open account or credit）： 给未获得付款的销售商的法定补给未获得付款的销售商的法定补救办法救办法 未获得付款的

52、销售商针对商品的补救办法包括：未获得付款的销售商针对商品的补救办法包括：销售商的扣押权（英国货物销售法1979第4143部分）中途停运权（英国货物销售法1979第4546部分）重新出售的权力（英国货物销售法1979第48部分）自制还是购买的决策因素自制还是购买的决策因素支持自制的因素支持自制的因素支持外购的因素支持外购的因素有机会从原本闲置的产能和资源中获取价值所需数量太少，自己生产不经济可以缩短前置期能够避免专业设备和工人的成本工作成本可以预知可以降低库存成本希望对生产和质量加以直接控制与供应链分担财务风险有利于保守秘密和知识产权（设计保密）可以利用承包人的专业研究、专业知识、技术、专利、设

53、计等等较少的供应风险和供应商风险（如果供应商不是很可靠）可以扩大产能，如果自己的生产设施有限的话希望维持一支稳定的队伍（在销售下降期间）希望维持一支稳定的队伍（在销售上升期间）供应链管理供应链管理 “对上下游供应商及客户关系的管理，目的是在提供更好客户价值的同时降低供应链的整体成本”（克里斯托弗） “通过合作性的组织关系、有效的商业流程、以及高度的信息共享，对供应链各组织及活动进行整合与管理，从而造就一个高绩效水平的价值体系，为组织成员提供可持续竞争优势”（汉菲尔德和尼科尔斯）与采购及服务外包相关的术语与采购及服务外包相关的术语 定义定义解释解释服务合同（服务合同（service contra

54、ct）是一种供应合同，只不过供应的是一种服务而不是有形的商品。A公司希望采购某种服务，如咨询或保洁服务，与一家选定的供应商（B公司）达成合同，依照约定的条款来履行服务。分包（分包（Subcontracting）是在临时出现资源短缺或产能不足的时候，使用外部组织完成买方组织自己所无法完成的工作。A公司与B公司（主承包人）订立执行特定工作的合同，如保洁服务。B公司能力不够，无法独自完成全部的工作（比如说合同太大，或者正赶上繁忙时段）。为了满足A公司的要求，B公司在与A公司的合同允许的前提下将一部分工作分包给C公司（参见第七章）。外包（外包（Outsourcing）是战略性地将原本内部承担的大宗工作

55、承包给一个外部的服务供应商。外包方（A公司）会起草一个长期合同，把外包供应商（B公司）所从事的工作和必须达到的服务水平规定清楚。外包方依然保留着工作得以圆满完成的责任（这就需要对合同、绩效、以及关系的严密管理），但将日常运作委托给外包供应商。内包（内包（Insourcing）是外包的反面。组织决定将以前外包出去的工作收回。建筑行业中管理下的服务建筑行业中管理下的服务 分包商分包商分包商分包商分包商管理承包人客户外包的驱动因素外包的驱动因素 质量驱动 成本驱动 业务焦点驱动 财务驱动 关系驱动 人力资源驱动外包的益处外包的益处优点优点/利益利益支持企业的合理化和精简化：减少人员、场地和设施的成本

56、可以把管理、人员、以及其他资源投入到组织的核心活动和核心竞争力上面（那些独特的、能够增加价值的、难以模仿、因而能够形成竞争优势的方面）获取和利用承包人的专业知识、技术以及资源：对于非核心活动，会以比企业自己承担增加更多价值获取规模经济效益（并且平滑需求的波动），因为承包人可能服务于多家客户增加了竞争性的绩效激励，而内部服务提供者则可能不思进取可达成协作性的供应关系，能够从协作和伙伴关系中获得协同效应（1+12）在需求和成本不确定或有波动的情形下可以确定成本（议定合同价格）：分担财务风险外包的缺点外包的缺点 缺点缺点/风险风险可能导致更高的服务（包括承包人的利润）、合同以及管理成本：需要与内部供

57、应的成本做比较，并且考虑成本控制的潜在损失难以确保服务质量和一致性，以及企业社会责任（环境和员工）：监督的难度和成本（尤其是在海外）可能失去自己内部在服务领域的专业知识、联系人或者技术，而这些或许将来还会用到（如将服务工作收回组织内部时）对于绩效和风险的一些关键领域可能会失去控制（如声誉，如果服务或道德方面出现问题）：对供应商过度依赖居间的服务供应商拉长了与客户或最终用户的距离：可能削弱与内外部客户之间的沟通和关系，并且弱化对市场的了解有可能被不匹配或绩效不佳的关系所“绑定”：文化或道德观不匹配；关系管理困难；承包人不够灵活，利益有冲突，不思进取，或者对客户漫不经心保密数据和知识产权有失去控制

58、的风险活动移交或停止带来的道德和员工关系问题如果外包失败，重新内包所带来的潜在风险、成本以及困难为什么会出问题？为什么会出问题？组织未能正确区分核心活动与非核心活动。组织未能挑选出合适的供应商，导致外包活动绩效低下，甚或造成供应商倒闭。组织对外包供应商有着不切实际的期望，可能是因为对方在谈判中夸下海口，也可能是低估了成本风险（及成本增加的潜在可能）。外包合同的一些条款和条件不到位或不合适。合同中没有明确关键绩效指标或者服务水平，这就意味着很难确定是什么地方出了问题。组织不具备相应的管理技能，无法控制供应商的绩效与关系。组织逐渐放弃了对承包人绩效的控制，导致承包人得以利用组织对自己的依赖来取利。

59、供应源搜寻的关键问题供应源搜寻的关键问题 外包决策一定要基于明确的目标和可衡量的收益，要经过严格的成本-收益分析。 对供应商要严格筛选。 严格供应商合同授予程序。 明确的、双方一致认可的服务水平、标准及关键绩效指标。 依照服务水平协议及关键绩效指标进行前后一致且严格执行的服务交付及质量监督。 通过不间断的合同及供应商管理。 对合同进行重审。内部供应的优点内部供应的优点 交易成本低，因为不需要寻找供应商、供应商评估、招标等流程。 “客户”和“供应商”之间的关系长期而稳定，“供应商”可以依照客户要求细化服务。 内部供应商（通常）没有利润动机，这也意味着他们可以把全部注意力放在服务质量上。 客户和供

60、应商属于同一个组织，这意味着他们应该有着相同的文化和价值观。竞争力及承包人技能竞争力及承包人技能 承包人的能力承包人的能力高高低低核心重要性核心重要性低外包外包/购买购买承包承包高协作协作内部内部什么时候应当将采购外包出去什么时候应当将采购外包出去？环境环境应予外包的活动应予外包的活动采购属于边缘活动而非核心活动（技能要求较低或者一般化，相关职责都是面向内部的，任务很明确或者很有限，工作可以轻易地与其他任务分割开）采购订单本地及国内的采购需求低价值的购买对品牌有要求依照框架协议持续供货与采购需求相关的行政管理及书面工作供应商群体很小，合作已久，供应不受限制任务很明确或者很有限工作可以轻易地与其