成本管理及控制策略ppt76

1、企业成本管理与控制企业成本管理与控制 我国某些国有企业成本费用管理扫描： 审计中发现某公司帐面盈利300多万元，实际亏损200多万元，经查大量列支业务招待费、临时工费用、会议费、通讯费等。 经调查我国某些行业应收帐款占资产总额的30%以上，发生大量大量坏帐损失和销售回扣问题。 我国大部分企业成本费用控制的方法停留在计划控制和审批控制的层面上。 国外企业成本费用管理扫描： 成本领先战略定位，战略成本、作业成本、目标成本管理的普遍应用 日本丰田汽车公司实制和准时生产零库存管理 福特汽车公司通过进行销售流程管理重组降低成本 戴尔公司通过提高运营速度降低成本，为顾客创造价值，增加企业盈利（订单速度：5

2、分钟内确认；生产速度：一个星期；收款速度：24小时收现；库存期：35天制造业环境的变化制造业环境的变化少品种大量生产多品种大量生产必要时提供必要的物品生产、供给变种变量生产适时生产1970年代8090年代2000年以后生产效率生产的柔软性生产的柔软性速度 课程目的课程目的 课程来源于内部经营改善管理思想课程来源于内部经营改善管理思想 其目的只有一个其目的只有一个：把财富大师们千锤百炼把财富大师们千锤百炼打造的利刃直接交给读者，直取利润打造的利刃直接交给读者，直取利润。 只要你用，就能立即带来利润，可谓吹糠只要你用，就能立即带来利润，可谓吹糠见米。见米。 课程目录一、企业成本模式与竞争优势一、企

3、业成本模式与竞争优势二、成本构成与公司盈利二、成本构成与公司盈利三、选择有利于成本控制的成本计算方法三、选择有利于成本控制的成本计算方法四、有效控制成本的策略方法四、有效控制成本的策略方法五、综合案例分享五、综合案例分享 一、企业成本模式与竞争优势一、企业成本模式与竞争优势战略管理计划与决策经营与管理控制财务报告成本费用管理作用基于战略考虑的成本管理：成本领先，形成竞争优势盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策经营控制：中层经理对基层的控制；管理控制：高层经理对中层经理的控制外部报告和内部报告成本管理信息提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信

4、息。一、企业成本模式与竞争优势一、企业成本模式与竞争优势（一）不同商业模式下的成本特点1.成本领先流程卓越2.差异化产品领先3.目标聚集用户至上 要吸引并留住目标顾客，不同的战略需要不同的价要吸引并留住目标顾客，不同的战略需要不同的价值方案与之配套。值方案与之配套。最低总成本最低总成本最低总成本最低总成本最低总成本最低总成本“提供无以伦比的质量，价提供无以伦比的质量，价格，而且便于购买。格，而且便于购买。” Toyota麦当劳麦当劳 McDonalds戴尔戴尔 Dell Computer西南航空西南航空 Southwest AirlineVanguard Mutual Funds沃尔玛沃尔玛

5、Wal-MartSouthern Garden Citrus 最佳销售最佳销售“不懈的研发新产品，为顾客不懈的研发新产品，为顾客提供更优质的服务。提供更优质的服务。” 索尼索尼 Sony奔驰奔驰 MercedesMerck, Johnson & Johnson英特尔英特尔 Intel 最佳产品最佳产品“与顾客建立联系：提供他们与顾客建立联系：提供他们所需的全套产品和服务。所需的全套产品和服务。” IBM(1960-80)高盛高盛 Goldman Sachs美孚美孚 Mobil 最佳综合解决方案最佳综合解决方案 成本管理系统：成本管理系统： 成本规划成本规划成本计算成本计算成本控制成本控

6、制业绩评价业绩评价 成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略战略规划战略规划重要性重要性弱弱强强资本支出评价标准资本支出评价标准更多的强调财务数更多的强调财务数据，如成本等据，如成本等更多的强调非财务数更多的强调非财务数据，如市场占有率等据，如市场占有率等预算体系预算体系预算的作用预算的作用控制工具控制工具短期的计划工具短期的计划工具预算的修改预算的修改比较难比较难比较容易比较容易业绩评价中标准成本的业绩评价中标准成本的作用作用比较重要比较重要不重要不重要弹性预算对控制成本的弹性预算对控制成本的重要性重要性比较大比较大比较小比较小完成预算的重要性完成预算的重要性较大较大较小较小控制内容控制

7、内容控制结果控制结果控制过程控制过程向上级非正式报告的内向上级非正式报告的内容及频率容及频率政策性事项的报告较政策性事项的报告较少，营运性事项的报少，营运性事项的报告较多告较多政策性事项的报告较多，政策性事项的报告较多，营运性事项的报告较少营运性事项的报告较少 激励制度激励制度奖金在薪酬中的比例奖金在薪酬中的比例较低较低较高较高奖金发放标准奖金发放标准强调财务指标强调财务指标强调非财务指标强调非财务指标奖金确定方式奖金确定方式比较客观比较客观比较主观比较主观（二）企业如何选择最具竞争优势和适合自己的成本模式 1.企业自我评估-利用SWOT分析方法 资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外

8、部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势战略成本控制的实例分析价值链环节主要作业活动分析降低成本或增值的可能设计研究开发取得材料采购组装部件组装、测试等制造加工、装配、包装、运送完工产品分销批发、零售、代理售后服务培训、退货、索赔、修理等 2. 价值链分析 行业价值链分析行业价值链中的位置，以便寻求利用上、下游价值链管理成本的可能性 企业内部价值链分析消除不增值作业，内部价值链重组，为降低相对成本提供条件 竞争对手价值链分析测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手传统成本分析传统成本分析战略价值链分析战略价值链分析分析重点分析重点内内 部部外外 部部采用观点采用观点增

9、值观点增值观点从原料到最后消费者的整个相连作从原料到最后消费者的整个相连作业，即价值链观点业，即价值链观点成本动因概念成本动因概念成本动因单调，成本只成本动因单调，成本只是产量的函数，经常只是产量的函数，经常只在整个公司水平分配在整个公司水平分配多成本动因多成本动因结构性成本动因结构性成本动因执行性成本动因执行性成本动因成本遏制哲学成本遏制哲学通过责任中心和产品成通过责任中心和产品成本问题达到成本的减少本问题达到成本的减少 成本遏制是管制这些价值作业成本成本遏制是管制这些价值作业成本动因的函数动因的函数利用与供应商的价值链利用与供应商的价值链利用与顾客的价值链利用与顾客的价值链利用公司内部的加

10、工链利用公司内部的加工链战略决策的视战略决策的视点点没有明显的战略决策观没有明显的战略决策观点点 在单个作业水平确认成本动因，创在单个作业水平确认成本动因，创造竞争优势造竞争优势 每个价值作业，进行自制每个价值作业，进行自制/外购或外购或前向前向/后向整合分析后向整合分析 分析指标量化，并评价供应产、买分析指标量化，并评价供应产、买方市场和买方的联结方市场和买方的联结 传统成本分析与价值链分析的区别传统成本分析与价值链分析的区别 1确认企业价值链并把成本、收入和资产分配给价值作业。 2找出统驭每个价值链作业的成本动因。 3确定是通过比竞争对手更好地控制成本动因，还是通过重新配置价值链来创造可持

11、续性竞争优势。价值键分析的方法与步骤 价值链分析的内容与实例价值链分析的内容与实例 之行业价值链之行业价值链G 竞 争 者树 木 种 植树 木 砍 伐纸 浆 创 造纸 张 制 造纸 盒 等 纸用 品 制 造纸 用 品 批发 及 零 售消 费 者F 竞 争 者E 竞 争 者D竞争者C竞争者B竞争者A 竞 争 者 纸业产品行业价值链 企业内部价值链分析 一般作业的主要价值活动包括新产品开发、产品设计、原料购买、生产制造、仓储运输、销售与顾客服务。新产品研发产品与程序设计购买原材料生产制度与包装仓储运输销售及顾客服务 竞争对手分析 （1）通过分析，找出对成本形成影响大的因素 （2）消除成本平均化作用

12、 （3）模拟竞争对手的成本 西南航空与联合航空 之价值链分析 （资料来原：Shank and Govindarajan 广告及公关卖票订位及咨询机场票务及划位、收行李行李托运处理飞机航班安排及飞机折旧成本飞行驾驶活动飞行途中机内顾客服务$1000$100090001320049006700156004700116001500$28000$41500西南航空公司每一万英里每个座位成本联合航空公司每一万英里每个座位成本航空公司价值链作业活动机门登机作业及下机作业案例案例利润（利润（Profit)由创新、生产低成本及差异化产品由创新、生产低成本及差异化产品能力（能力（competences)设计机器

13、；整合不同功能设计机器；整合不同功能建立运筹体系，行销新观念建立运筹体系，行销新观念制造制造禀赋（禀赋（Endowments)规模；专利权；著作权；规模；专利权；著作权；地点；专业科学家地点；专业科学家商举；赞助者；执照商举；赞助者；执照知识知识(Knowledge)持续的成本管理与控制持续的成本管理与控制专人专责；渐进式；专人专责；渐进式； 内隐性；内隐性； 生命周期阶段生命周期阶段环境（环境（Business Environment)内部：策略；结构；系统人员；机会。内部：策略；结构；系统人员；机会。预算管理：目标的细化与执行预算管理：目标的细化与执行二、成本构成与公司盈利二、成本构成与公

14、司盈利（一）成本在公司财务运作中的位置（一）成本在公司财务运作中的位置 企业的市场竞争优势之一，在于成本优势。 当企业的个别成本小于产品价格（即社会平均成本）时，企业就可以获得利润；反之，则亏本。 当企业的产品价格小于产品价值时，企业就可以获取消费者剩余（即成本比较优势）；反之，则相反。产品价值.产品创造的价值消费者剩余生产者利润（BP）（PC）BC其中： B：产品价值 P：产品价格 C：产品成本 消费者剩余BP生产者利润PC生产成本C 创造的价值创造的价值 成本成本 直接成本直接成本 间接成本间接成本 变动成本变动成本 机会成本机会成本 隐性成本隐性成本思考空间 头脑风暴营业收入营业收入净利

15、润净利润成本是什么？成本是什么？成本成本.劳动者劳动劳动者劳动劳动手劳动手段段劳动对象劳动对象产品使产品使用价值用价值转移价值转移价值（C）工资（工资（V）折旧折旧物料消耗物料消耗产品产品成本成本新创造的价值新创造的价值M（税金和利润）（税金和利润） (活劳动消耗活劳动消耗)（物化劳动消耗）（物化劳动消耗）+产品价值产品价值 成本的经济内涵成本的经济内涵 产品价值产品价值=C+V+M 从上图分析可见：从上图分析可见： 产品价值的前两部分（产品价值的前两部分（C+V）是）是形成产品成本的基础，是成本包括内形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。容的客观依据。即：产品成本即：产品成本=C+V

16、 成本费用的构成内容直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表水电动力修理及维护其他成本成本费用内容资产负债表总成本利息支出汇兑损益费用现金流量表利润表货品及材料成本折旧及摊销员工费用实例分析生产成本存货销售2000100015001000期间费用有关税费直接支付当期损益3005015050100 成本费用的分类变动成本费用按成本性态划分固定成本费用混合成本费用特点举例其总额随业务量的增减而成正比例增减，单位成本或成本费用水平相对固定其总额与业务量增减变动无直接关系，成本费用总额相对固定，单位成本或成本费用率与业务量增减变

17、动成反比与业务量增减不成不成正比例增减变动如货品及材料成本、销售佣金等如折旧、固定工资、管理费用等如机械设备维修费用、机物料消耗等 按流程拥有成本按流程拥有成本(Total cost of ownership) （1）取得成本）取得成本(First-in cost)开发成本(Cost of sourcing)：即寻求、查访、评选供货商的支出，应包括订单处理(Order processing)的费用。采购价格(Negotiated price)：即与供货商谈判后的购入成本。运输成本(Transportation cost)：甓如国外采购供货商以FOB报价，买商需支付运费(Freight)，甚至保

18、险费(Insurance)。检验成本(Inspection cost)：当进料检验所支付的品管人员薪资、乃至检验仪器或机具的折旧费用。试车成本(Startup cost)：机具之安装成本(Installation cost)及试车成本(Test-run cost)。 （2）作业成本）作业成本(In-House cost) 仓储成本(Storage cost)：包括仓库租金、仓管人员薪资、水电费、仓储设备(栈板、堆高机、自动搬运等)之折旧费用、保险费等。 操作成本(Operation cost)：机器设备使用的燃料费或水电费、操作工时、人员训练等。 维修成本(Maintenance cost)：

19、保养维护、机具损坏、故障检修等的人力及零件费用。 （3）处置成本）处置成本(Disposal cost) 拋弃老旧机器或废料之清运费用，尚应包括生产运营所造成的环保成本。 从战略与价值角度分类： 为成本计算目的和成本管理目的进行的成本分类，表现了成本信息的两种用途。 成本动因：结构性成本、执行性成本 作业成本分类：增值作业成本、不增值作业成本其他分类： 机会成本与历史成本机会成本与历史成本 隐性成本与显性成本隐性成本与显性成本 销售收入销售收入销售成本销售成本毛毛 利利费费 用用 经营利润经营利润利息和利息和税税 款款税税 后后 净利润净利润 (NPAT)固定成本固定成本* *厂房租金厂房租金

20、 600/600/月月 薪资薪资 1,0001,000 * * 办公室费用办公室费用 150150 * * 广告费广告费 145 145 * * 水电水电 35 35 * * 电话电话 6060 * * 其他其他 30 30 合计合计 2,020/2,020/月月变动成本变动成本 原料成本原料成本 7.50/7.50/单位单位 * * 人工成本人工成本 0.60 /0.60 /单位单位* * 包装成本包装成本 0.20 /0.20 /单位单位 8.30/单位单位1.预估未来六个月只能以预估未来六个月只能以 9.75/单位售出单位售出 8,000单位，其利润多少单位，其利润多少?2.有机会以有机

21、会以 84,000元标到元标到 10,000单位政府合约，是否该参加单位政府合约，是否该参加?3.同样期间内产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受同样期间内产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?4.在第七个月产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受在第七个月产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?5.对供货商杀价的底线在那里对供货商杀价的底线在那里?固定成本与决策固定成本与决策付现支出付现支出成本成本费用费用资产资产已耗成本已耗成本 非付现成本非付现成本 直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用营业

22、外损失营业外损失所得税所得税生生产产三三要要素素产品产品A产品产品B产品产品C未耗成本未耗成本原料原料固定资产固定资产期间费用期间费用三项费用三项费用 期间分摊期间分摊 已销售已销售销售销售成本成本 利润利润表表未销售未销售存货存货资资产产 支出、成本与报表支出、成本与报表领用领用 折折旧旧 帐面净值帐面净值未耗用未耗用 本期分摊本期分摊下期分摊下期分摊 员工满意员工满意 5.寻找优化的指标摆在寻找优化的指标摆在 人的身上人的身上 6.以人为本来创造成本以人为本来创造成本 优势优势 财务表现财务表现 创造企业价值创造企业价值“人与成本人与成本”系列系列 人与成本人与成本企业篇企业篇 企业自我学

23、习企业自我学习 1.企业需要划小核算单企业需要划小核算单 位的管理会计位的管理会计流程改善流程改善2.人的作业活动驱动成本人的作业活动驱动成本3.优化人的作业活动降低优化人的作业活动降低 成本成本4.以人为本管理成本以人为本管理成本三、选择有利于成本控制的成本计三、选择有利于成本控制的成本计算方法算方法输入输入过程过程输出输出反馈控制前馈控制过程控制 成本费用控制的原理 成本费用控制的程序广义广义成本成本控制控制前馈控制反馈控制前馈控制成本预测成本决策成本预算成本分析成本考核成本审计成本控制成本核算 成本费用控制系统观念管理流向业务流程战略规划管理控制作业管理高层管理人员中层管理人员基层管理人

24、员数据加工和挖掘市场研发采购生产销售目标前馈控制过程控制反馈控制决策风险绩效物流、信息、资金流计划控制实时控制关键信息 成本费用控制的方法成本成本控制控制方法方法预算控制法标准成本法责任成本法目标成本法价值分析法战略成本法作业成本法生命周期法业务流程法传统成本控制方法现代成本控制方法 目标成本管理1、目标成本的确定、目标成本的确定 确定目标成本的方法很多，主要有确定目标成本的方法很多，主要有 经验优算法、选择树标法、历史成本分析法、利经验优算法、选择树标法、历史成本分析法、利润成本分析法润成本分析法 等。等。2、目标成本的分解、目标成本的分解 企业总体目标成本的分解企业总体目标成本的分解各产品

25、目标销售利各产品目标销售利润率随企业总体盈润率随企业总体盈利水平同比例变化。利水平同比例变化。与基期盈利与基期盈利水平直接挂水平直接挂钩分解法钩分解法难点难点 1、目标成本费用2001030160元 2、成本费用降低率20/180100%11% 3、分解成本费用明细，并按重要性排序 4、确定各成本费用项目降低率收入费用利润费用利润收入收入利润费用例：某项产品单位售价200元，单位销售税金10元，单位目标利润30元，上年单位产品成本费用180元。标准成本控制法标准成本控制法 标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标

26、的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围之内。本支出控制在标准成本范围之内。 标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项三项. 弹性预算控制法弹性预算控制法 弹性预算就是按不同的生产量编不同的预弹性预算就是按不同的生产量编不同的预算，这种预算方法比较符合实际，能有效算，这种预算方

27、法比较符合实际，能有效控制费用支出。控制费用支出。 弹性预算一般采用公式法或列表法编制计弹性预算一般采用公式法或列表法编制计划划 如何进行成本费用控制如何进行成本费用控制 (一一)成本管理的责任分解成本管理的责任分解 分解成本，责任到人分解成本，责任到人 车间车间班组班组个人个人 成本中心的业绩评价报告成本中心的业绩评价报告实际差异可控成本 直接材料 直接工资 管理人员工资 维修费 物料费 其它实际同责任预算比：负值为有利差异；正值为不利差异；应区分可控成本和不可控成本；只考核可控成本合计不可控成本 设备折旧 房屋部门费用 其他受分配的费用合计总计 成本体系作业成本法成本体系作业成本法(Act

28、ivity Based Costing)(Activity Based Costing)作业成本法作业成本法活动活动的成本成本目标如：产品服务客户分辨完成的活动将成本分摊到每个产品分析每种产品所需的活动分析每项活动的成本作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动原则步骤作业成本控制的实例分析作业作业成本动成本动因因数量数量分配率分配率分配额分配额获得订单 订单数量5000100/份500000复印/传真份数30001/份3000长途电话次数15010 /份1500收款发票数量5005/本2500质量控制 检验数量10002/件2000 生命

29、周期成本控制法 成本都高的行业：制药业、汽车制造业 上游成本高的行业：计算机软件、专用设备行业 下游成本高的产业：零售业、化妆品和卫生用品行业研究开发设计生产营销客户服务上游成本上游成本下游成本下游成本 业务流程成本控制法 通过流程重组，并结合ERP方案，寻找降低成本的途径。 案例：福特汽车公司再造采购流程，减少人员20%。 再造前流程：订购签约发货验收订单货物审核付款货款发票订单副本验货单再造后流程： 业务流程再造的特点： 1、以最大限度满足顾客需求为核心 2、面向流程变革 3、采用先进的管理理论和技术 4、大幅度改善业绩订购签约发货验收订单货物数据库货款收货资料数据库四、有效控制成本的策略

30、方法四、有效控制成本的策略方法 （一）本量利分析法 （二）价值工程(VE)分析 （三）提高核心竞争力的成本控制 （四）现场管理与改善 （五）质量成本控制和改进本量利分析法损损 益益 两两 平平损益两平损益两平 ( (数量数量) )损益两平损益两平 ( (金额金额) )固定成本固定成本PQ总收入总收入总成本总成本变动成本变动成本（亏损）（亏损）（利润）（利润） 各职能部门的成本预算硬性的和销售收各职能部门的成本预算硬性的和销售收入挂钩入挂钩 销售收入增加，费用即可等比例增加销售收入增加，费用即可等比例增加 销售收入下降，所有费用马上跟着下降销售收入下降，所有费用马上跟着下降 因为所有活动都是围绕

31、着销售量水平而因为所有活动都是围绕着销售量水平而发生的发生的强制性的做法强制性的做法收入不稳定带来的风险收入不稳定带来的风险税后收益税后收益市场结构市场结构公司竞争地位公司竞争地位 经济条件经济条件政治和社会环境政治和社会环境销售额销售额息税前收益息税前收益+10%减去可变减去可变和不变支和不变支出费用出费用+26%减去不变利减去不变利息支出和可息支出和可变税金支出变税金支出-10%-26%+31%-31%经济风险经济风险营业风险营业风险经营风险经营风险财务风险财务风险成本的表达与成本的管理成本的表达与成本的管理 管理净利润率的方法是：维持不变管理净利润率的方法是：维持不变 管理周转率的方法是

32、：超过销售增长而提高管理周转率的方法是：超过销售增长而提高 管理财务杠杆的方法是管理财务杠杆的方法是 ：尽量提高：尽量提高 避免财务杠杆变成风险的前提是：避免财务杠杆变成风险的前提是： 净利润率一定要能控制得住，净利润率一定要能控制得住， 方法就是所有的成本与收入硬性挂钩方法就是所有的成本与收入硬性挂钩 预计损益表预计损益表材料材料进货预算进货预算施工间接费预算施工间接费预算预计现金预计现金流量表流量表预计资产预计资产负债表负债表发包发包工程预算工程预算资本支出预算资本支出预算 销管销管费用预算费用预算其他直接其他直接费用预算费用预算营营运运预预算算财财务务预预算算销售预算销售预算工程预算工程

33、预算人工费预算人工费预算销售预测销售预测整合性成本管理架构整合性成本管理架构 价值工程分析与评价_成本的事前控制 价值工程（V.E）又称“价值分析”(V.A)，是就产品的功能与产品的成本相对比，衡量其得到的价值是否合算。即：产品的功能及其成本如果协调，这种价值是合算的；如果成本超过功能，这种价值就不合算。 价值=功能/成本 提高“价值”的五个主要途径 1. 功能不变，降低成本。 2. 成本不变，提高功能。 3. 成本降低，功能提高。 4. 成本和功能同时提高，成本提高的幅度小于功能提高的幅度。 5. 成本和功能同时降低，但必须确保产品应有的功能。同时，成本降低的幅度大于功能降低的幅度。提高核心

34、竞争力的成本控制策略 关注行业特点，锁定成本控制要点 关注市场份额，减少单位产品损耗 构筑成本壁垒，获取持久竞争优势 规避成本壁垒，获取另一“利基”统筹 持续降低成本，获取长期利润 关注员工的价值、先人后车 解决代理成本难题，获取优秀人才 记住“沉没成本”，寻找正确经营决策 勿忘“机会成本”，争取最大价值 避免“隐性成本”，减少损失 挖掘时间价值，增加 销量 “闲置设备不是葡萄酒”，早处理早受益 “延迟行为”、不妨一试 把握“投机行为”的“度”，防止损失 调整库存结构，防止怠工损失 利用预算、预测控制范围 改变产品组合，创造更大价值 寻求顾客参与，降低流程成本 关注第三利润源泉 提升价值 树立资产负债观念、审视经营要素 全员节约、重在“负强化” 蚁穴可放、管涌必堵 抓住重点，分段实施 把成本核算到每个产品客户职能 设定目标、差异分析 寻找成熟产品、比较OEM成本 构筑一流的现场管理体系构筑一流的现场管理体系一流现场管理经营管理计划管理品质管理效率管理设备管理安全管理人力资源士气管理精益生产成本管理现场管理的三大工具现场管理的三大工具1 1、标准化、标准化2 2、目视管理、目视管理3 3、管理看板、管理看板 时间管理 （1）.时间管理的重要性 生产部门的使命,是为了达成或超出“品质、交货期、成本”这三项目标，生产部门的全体资源（人、设备、材料等）如何有效