国际工程承包战略研究

1、国际工程承包战略研究一、近年来,中江公司的海外事业发生了巨大的变化,取得了长足进步.表现在以下几方面:(1) 市场开拓成效显著,工程承包业务发展迅速.近年来,各海外工程分公司和海外机构抢抓机遇,积极开拓海外工程承包市场,取得了显著地成效.公司2008年新签海外工程承包合同额超过7亿美元,尽管受到全球金融危机影响的冲击,但是2009年新签工程承包合同额达到6亿美元, 其中海外工程分公司2009年新签合同额近4亿美元,其海外工程承包和援外工程都取得了较大的进展.中江公司目前已经形成了博茨瓦纳, 苏丹,安哥拉,刚果(布),特多和毛里求斯等重点市场, 大部分海外机构的业务也都呈现出较好的发展态势.援外

2、工程:近年来,在援外工程方面也取得了较大的进展, 海外工程分公司先后中标津巴布韦体育场维修工程,中国驻毛里塔尼亚大使馆新建馆舍工程,吉布提医院项目,赞比亚医院项目,纳米比亚医院项目等项目,东非分公司中标安哥拉国际关系学院.(2) 基本完成了公司海外项目的实体化经营的改造,目前,海外承包工程和援外工程全部实现了自主经营.(3) 经营效益大幅度提高. 近年来,在业务高速发展的同时,经济效益大幅度增加是近年来公司海外工作的一大特点,绝大部分已经实施完成的自营项目都取得了较好的效益,目前,海外工程已经成为公司利润的主要来源.(4) 实施大型,特大型项目和EPC等高端项目的能力不断提高苏丹GNPOC：

3、苏丹喀土穆石油公司办公楼项目是迄今为止公司在海外承接的技术含量最高的项目，全玻璃幕墙,设备先进,智能化程度高. 合同额1.1亿美元,由我公司从设计、采购、施工一体化总承包. 特多大学建筑群：是迄今为止公司在海外承接的单项工程合同额最大的EPC 项目，也是中资企业在中美洲承接的最大的单项工程，建筑面积6.8万平方米，合同额2亿美元博茨瓦纳首都污水管网改造项目：在成功实施完成了博茨瓦纳MAHALAPYE污水管网工程项目后, 正在实施的博茨瓦纳哈巴罗内污水管网改造项目是迄今为止公司在海外承接的最大的基础设施项目，工程覆盖哈巴罗内1/3地区,其中：管线总长约325公里，新建泵站5座和4个溢流池，新建的

4、顶泵站和螺旋站均采用遥测控制，自动化程度很高。合同额1.57亿美元北京侨福花园广场项目:是迄今为止规模最大,技术难度、施工难度最大的国内外资项目，该项目造型新颖,结构复杂,技术含量高,施工难度大,是北京市的标志性建筑, 约20万平方米，合同额11亿人民币安哥拉卡宾达体育场项目工程难度大,施工条件差,但是,项目部仅用了一年半的时间,就圆满地完成了工程,按期交付非洲足球杯比赛使用.博茨瓦纳污水处理厂项目经理部注重质量管理,获得了南部非洲富尔顿混凝土最佳质量奖,该奖是南部非洲建筑行业最高的奖项之一.(5) 品牌效应日益显现从PDOC到GNPOC,从MAHALAPYE到哈巴罗内污水管网改造工程,从博茨

5、瓦纳污水处理厂二期到三期,从毛里求斯1500套住房,到办公楼,度假酒店,商业中心,别墅等项目,都较好地发挥了公司的在当地良好的品牌效应.(6) 人才队伍得到了优化和壮大通过引进和培养骨干, 形成了有自己特色的一批高级项目管理人才,其中一部分已经担任了海外机构或者项目部的重要领导职务;在实践中,造就了一批有专业基础,熟悉国际工程承包业务,外语好,有实践经验的年青骨干人才二、当前海外工作存在的不足,主要有以下几方面:(1) 与中央企业比,我们在业务总量上还有相当大的差距,地区发展也不平衡,有些海外机构近年来发展停滞.(2) 工程承包涉及的领域不宽. 目前,我们工程总承包和专业承包的优势主要集中在工

6、业与民用建筑工程和供水、污水处理和管网工程等部分基础设施工程, 其它工程领域涉及较少，承包能力不强. 公司还没有自己独立的设计力量.(3) 业务创新不足。目前,大部分工程承包项目为现有海外机构在所在国家和地区通过竞标获得,对新市场的开拓和新型的国际工程承包形式和业务领域缺乏研究和深入的工作，特别是利用国家“走出去”战略的政策推动公司海外业务的发展方面，和中央企 业及兄弟公司相比差距较大。(4) 项目管理的能力和水平与高速发展的业务还有差距，表现在高水准的项目管理团队在数量上还没有形成优势，项目管理的水平还有待进一步升华。(5) 海外机构在转型后的经营管理能力和管理水平与公司实体化经 营的要求还

7、有一定的距离。(6) 公司层面和部分海外机构在内部资源整合(人、机、料的配置和调度)方面的能力还有待提高；(7) 公司风险防范和管控能力还有待提高(8) 人才结构和人才队伍建设还跟不上公司海外业务发展的需要。二、 形势分析与展望 金融危机对全球经济的冲击是巨大的,金融危机对全球实体经济的冲击已经对国际工程承包造成了相当大的影响，我们的海外工作面临着前所未有的困难和挑战. 表现为: 外部经营环境恶化业主发包量减少,价格低市场动荡,风险加大(物价上涨风险;汇率不确定性风险;业主资信风险)内部管理难度加大 市场风险的预测和判断能力 风险的管控能力 经营管理能力 但是,我们也必须看到我们同样存在着机遇

8、。金融危机后期,一般总伴随着产业的调整,基础设施建设是刺激经济,带动经济复苏的火车头,随着金融危机的逐步解除,大规模的基本建设项目将会恢复,对承包商来说就孕育着机遇.同时,引进外国资金实施大型基础设施建设项目和资源开发项目,是发展中国家恢复经济的必然要求,特别是像中国政府的开发和援助资金.根据2009年承包商会的统计,2009年前期三季度我国对外承包工程营业额同比增长了34.3%,但是,其中很大部分是由于中国政府贷款项目的快速增加.所以,利用中国政府贷款项目是我们面临的一个新的机遇和新的课题.总之,外面环境的变化对我们存在不利的一面,也存在着有利的一面,既存在着挑战,也存在着机遇.从内部环境变

9、化来看, 尽管中国公司参与国际承包市场竞争的内外环境都发生了很大的变化,但是,我们和西方承包公司相比,以及和当地承包公司相比仍然具有相对的比较优势.经过这几年的发展,中江公司已经积累了一定的物质基础和人才队伍;我们有较广的市场发布;已经成功地实现了经营模式的转变,成功地实施了一批规模大,技术含量高的项目,积累了经验,锻炼了人才, 重组后为公司的发展增添新的实力.我们已经具备了开创海外工作新局面的物质条件和人才队伍三、 海外工作下一步的工作任务和要求同志们：国际工程承包是中江最重要的主业之一，是中江品牌的载体，做好海外工作是公司发展的内在要求，为了开创我公司海外工作的新局面,我们要励精图治, 锐

10、意进取，创新发展, 推动公司海外工作的不断发展和壮大。(一) 实施科学的市场发展战略，加大市场开拓力度市场是企业发展和生存的生命源泉,对企业来说,第一是市场,第二是市场,第三还是市场,市场是企业永恒的主题, 是企业永远追求的目标,各单位要把市场开拓放在最突出的位置。要加强对海外市场的分析研究,寻找市场有开发潜力、所在国政治社会稳定、经济环境和经营环境相对比较好的市场；要科学地细分市场,找到契入点和突破口,找到适合自身发展的合适的业务; 要以发展的眼光去分析市场,以更高要求去开发和拓展市场. 要集中资源向重点市场集聚,把政治素质好,有实践经验和较强组织能力,有开拓能力,工作有激情的骨干人才派到经

11、营第一线. 公司近期的市场发展战略是：巩固和发展已有的市场, 培育更多的重点市场;培育和开发新市场。 要利用公司重组的契机, 加快海外资源的整合和综合利用, 扩大市场覆盖面;积极探索新型的国际工程承包形式,拓展新的工程承包领域.我们必须抢抓机遇,锐意进取,。要克服小富则安的保守思想, 如果我们的同志在工作中患得患失, 就会丧失机遇,最终就会碌碌无为;同时, 不思进取,工作缺少激情,安于现状,也同样会丧失发展的机遇,不进则退，要防止这两种情况的发生.市场开拓一定要见缝插针,要坚持不懈.公司要建立健全海外机构绩效考核机制，加强海外机构年度考核和任期考核，对长期绩效考核不能满足公司要求或者市场要求的

12、，要及时采取组织措施，要从制度上和组织上保证海外机构在市场开拓方面保持活力和战斗力.同时,公司要研究鼓励海外工程类分公司和海外机构开拓新市场和拓展新型国际工程承包形式的奖励办法. 但是,市场是有风险的,国际工程承包是一个高风险行业,在业务高速发展的同时,我们一定要提高风险意识,要科学理性地看待市场风险,要增强风险防范意识，要防止盲目乐观,急于求成等行为. 我们要不断地更新市场开拓和发展的思维，只有不断创新，才能使我们的市场发展战略具有前瞻性、科学性，富有强大的生命力。（二）创新发展，拓宽国际工程承包领域 (1) 积极探索新型的国际工程承包形式.当前, 要把积极利用国家鼓励企业”走出去”战略的政

13、策,探求利用中国政府和国内金融机构提供贷款支持的项目作为海外机构开拓业务的一大重点工作来抓. 目前,发展中国家,特别是资源比较丰富的发展中国家在经济发展的过程中首先把重点放在基础设施建设和发展民生工程上,他们非常需要外部投资,特别是金融危机以后,各国政府财政收入锐减,对外部投资的需求就更大;中国政府有着2万多亿美元的外汇储备,中国经济发展对资源的需求将是一个长期的过程,同时,加强与发展中国家的国际经济技术合作也是一项基本的国策.所以,近年来,我国的对外投资急剧攀升,中国企业,特别是一些中央企业和地方兄弟公司在这方面取得了很大的成功.由于金融危机的影响,中国公司在海外的国际承包工程的业务量也是大

14、幅度下降,但是,中国公司在利用中国政府和国内金融机构提供贷款支持的项目方面却是快速增加的.目前,我们在这方面与一些中央企业和地方兄弟公司相比有很大的差距.津巴布韦分公司正在进行的津巴布韦瀑布机场项目,合同额1.25亿美元,是公司初次尝试探索使用中国政府优贷项目, 海外工程分公司和津巴布韦分公司在这方面作出了开拓性的工作。 “企业探索,银行评估,政府支持”是利用中国政府贷款项目的三个关键. 海外机构是企业探索的基础,没有海外机构的积极探索和期工作，就不可能找到合适的项目，也不可能获得所在国政府的支持和配合。各海外机构要提高认识,积极探索, 在所在国家寻找合适的项目.要加强与驻地大使馆、经商处的联

15、系，加强所在国政府的有关部门联系。这是当前公司海外业务工作的一个重点，各单位要高度重视，要集中力量,群策群力,争取在一定的时间内寻求突破。海外工程分公司和津巴布韦分公司要抓紧做好津巴布韦瀑布机场项目的各项工作,公司各部门要全力支持和配合,争取把津巴布韦瀑布机场项目做好,做成功,为公司开拓这方面的业务发挥示范作用.公司要加强对援外工作的领导和指导，海外工程分公司,省建设集团要积极利用目前援外这个平台,加大对援外工作的工作力度，配备骨干力量，精心组织，力争援外工作取得新的突破。建达公司要争取尽快申请援外项目实施资质. (2) 创造条件,拓宽国际工程承包领域中江公司的工程承包要上规模，上水平，上台阶

16、，就要拓展新工程承包领域，要从传统的房屋建筑向土木、市政基础设施、能源、环保等“大建设”领域全方位拓展，向高端承包市场领域拓展。要注重施工全过程的一体化和延长供应链，实施从立项、制订项目大纲、融资、设计、采购、建设直至运营与投入使用一体化承包.要强化自我发展能力和内部资源整合，加强与金融机构的战略合作,加强与专业设计院、专业公司的战略合作，要加强与海外知名承包商的战略合作，拓宽业务领域，扩大市场覆盖面。 公司要创造条件，创建自己的工程设计院。（三）全面推进全公司经营模式转型升级要全面推动重组后全公司海外业务的转型升级. 要坚持实事求是,分类指导的原则,加快公司所有海外机构的转型升级. 建设集团

17、和建达公司要把提高自主经营能力作为下一步海外工作的重点.要尽快形成自己的投标经营班子和市场开发团队,要利用世界银行和各地区发展银行的贷款项目,利用援外项目和利用其它业务机会,自主开发市场,自己拿项目; 要以施工总承包为突破口,提高自营的比例和自己实施项目的能力.建设集团和建达公司要在一到两年内基本完成经营模式的转型升级.要突破旧的经营模式,推进经营创新;要加大引进人才的力度,要以新的思维来培养和使用人才,把人才向一线集聚,政策向一线倾斜.（四）深化经营模式转变，深化海外机构公司制改造由于历史的原因，我们的海外机构不同程度地存在个人化现象，重经营，轻生产，内部资源整合的能力比较差，内部分配机制方

18、面也存在个人化倾向，这种“企业个人化，个人利益化”的倾向，不利于公司海外机构的健康发展，不利于调动大部分同志的积极性，势必阻碍公司海外事业的持续发展。因此，海外机构公司制改造能否成功是关系到海外机构能否健康发展和持续发展的关键。公司要强化海外机构公司制改造工作的领导，要从制度上，组织上采取必要的措施，保证海外机构公司制改造的顺利完成。各海外机构主要负责人是这项工作的核心，公司希望和要求海外机构负责人提高认识,按照公司的要求和公司的有关规定,健全分公司的各项规章制度,规范管理.要强调组织纪律,严格财务制度和有关报告请示制度,规范工作程序,对个别人我行我素的行为要坚决采取组织措施,及时制止,访患于

19、未然.公司要加强海外机构管治机制的研究, 公司要根据不断变化的形势和任务，健全和完善各项规章制度，制度建设不能落后于管理的实践。加快完善海外机构管理制度，海外业务,人事制度,绩效考核和分配制度,财务和审计制度等。公司对海外机构要做到控制有力,运转自如,管理协调,促进公司海外工作健康持续发展.(五) 加强项目管理,提升经营管理水平要认真总结和研究自营过程中存在的问题和不足,要探索新形势下项目管理和分包管理的新模式. 要加快业务发展模式的创新发展。重点抓好海外大中型项目的经营管理.海外大中型项目，特别是特大型项目和EPC项目，是公司防范风险和强化管控的重点,也是公司利润的主要来源。要加强公司对大型

20、和特大型项目的管理和监督，对大型项目可实行公司直接管理。 当前，有关海外机构和项目经理部要抓好在建的重点项目，要保证项目顺利实施，尽可能地争取最大效益，为公司的发展奠定经济基础。 要加强项目实施前期的准备工作.各海外机构要加强对项目前期准备工作的组织领导, 要防止项目实施过程的”慢热”现象,提前作好规划.及时落实项目管理班子,有条件的海外机构要加强内部资源整合，集中骨干力量加强对主要施工组织实施方案的研究,国内有关单位和部门要积极配合,提供技术支持和后勤服务. 要强化合同管理,要培养一批合同管理方面的专门人才和专家,各海外机构要设立专门的合同管理机构,配备专门人才.合同管理,特别是索赔管理,贯

21、彻在项目实施的全过程,要把合同管理作为日常的工作来抓,项目经理部要重点抓,要抓好索赔通知，索赔取证，索赔时效,索赔程序这几个主要环节.要加强设备材料采购管理,目前,在设备材料采购方面存在的问题,主要在于采购程序不规范,监督机制没有形成,监督不到位,个别 采购人员责任心不强,甚至发现了损公肥私的现象。同时,要加强海外项目设备材料的仓储管理,堵塞漏洞.要加强成本核算和绩效考核工作,项目经理部要配置核算员,做好日常的核算工作.要规范管理行为,堵塞管理漏洞,减少管理漏洞是提高经济效益的主要来源之一.公司要加快信息化建设，建立健全公司物质采购信息平台，资金管理信息平台，项目管理信息平台等。严格履行项目实

22、施情况的报告制度，创造条件实现远程监控。(六) 提升风险防范和管控能力 国际工程承包是一个高风险行业,这几年我们取得很大的成绩, 现在中江公司海外市场的发展较快,大项目,特大型项目不断涌现,人才队伍也有了很大的发展,但是, 在形势好的情况下,容易产生冲动,容易顾此失彼,我们认识风险和防范风险的能力还有待升华和提高。我们应该清晰地认识到我们存在的不足. 我们现有的优秀项目经理部还比较少,某些项目经理部还存在着管理力量薄弱,管理能力不强,经济效益不高等情况,甚至有的项目管理混乱,监管不力,给公司造成了较大的经济损失;我们海外机构和海外项目部的经营管理能力和我们业务的快速发展还存在差距, 公司层面的

23、管控能力还比较弱. 我们要提高风险意识,时刻保持清醒的头脑. 要加强市场评估和项目评估. 海外项目出现失误的主要原因首先是对市场的认识不够,对项目的可行性研究不够,对合同和业主的技术要求研究不够,对风险没有采取积极的应对措施.有的项目开工前实际上就已经存在隐患，而项目存在的基础性系统风险是难以在实施过程中完全规避的，所以，风险防范要有前瞻性。对海外大型和特大型项目,要严格遵守公司有关重大事项报告制度，严格按照公司业务管理的程序，履行公司的评审和报批程序,这是公司风险防范和加强管控的基础性工作和关键性工作之一.要做好现场调查研究工作, 加强项目评估:要加强投标队伍的建设和提高投标水平要做好现场调

24、查研究工作, 加强项目评估:要加强对主要风险因素的分析和识别,对技术风险,物价上涨风险,汇率不确定风险和业主资信风险等主要风险因素,要认真研究,采取必要地防范和规避措施.加强项目实施后的评估工作,认真总结经验教训 要强化公司风险管控能力. 公司将成立专家评估委员会, 加强对大型或特大型项目的认证.加强对大型或特大型项目组织实施的支持和监督. (七) 建立健全科学合理的激励与约束机制 科学合理的激励与约束机制既可以调动大多数人的积极性,也可以防范风险,限制内部不公平竞争.公司以前的绩效考核办法和分配政策已经不适应公司海外发展的要求,公司有关部门要尽快研究出台新的绩效考核办法和奖惩办法,要加强对内部奖金分配的监督,调动在海外工作的大多数人的积极性,防止收入向个人过度集中的倾向. (八) 进一步加大人才队伍建设的力度转变经营模式关键在人，在人才，在队伍。事实证明，海外项目搞得好不好，关键在有没有一个好的项目经理和项目管理团队。我们目前的人才队伍建设与公司高速发展的海外业务相比还有很大的差距，我们一定要看到这样的差距，要高度重视人才