分公司负责人培养方案

1、关键人才培养纲要一、 分公司总经理培养的目的1. 为公司选拔出一批优秀分公司总经理2. 适应公司发展需求，提高分公司团队的建设能力3. 通过营销团队的建设，提高分公司的业绩与经营效益3. 为公司培养分公司总经理储备人员积累经验，为公司发展扩张做好人才储备。二、 基于素质模型的人才培养体系 基于素质模型的人才培养体系如下。具体开展实施有分以三个层面。基础层面主是企业的职位体系与各职类的素质模型，这个层面好比是一座大厦的设计蓝图和地基。素质模型是可作为人力资源管理的根本，是招聘与培训、考核的依据，也决定了培训需要做什么，影响了人才培养如何做好。 有了人才培养的蓝本后， 培训运营就非常重要了，是事关

2、人才培养结果的重大举措。确定素质、能力要素后，选择培养与培训方式就至为重要，不同能力素质效果因选择培训方式可能培训结果会大相径庭。职位体系基础层面 素质模型评估转化培训实施培训活动设计课程开发规划计划运营层面 资源层面：课程体系/讲师、学员制度层面：培训管理制度、讲师管理制度、课程开发管理制度信息技术：培训硬件、培训软件、网络技术，如E-LEARNING系统支撑体系三、 定义关键岗位人才能力素质模型1 开发胜任力模型特征或能力要求。能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻

3、辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是

4、说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。分公司总经理主要能力为客户关系管理能力、大客户运作能力、渠道管理能力、销售管理能力等。根据公司文化特点、公司发展战略与目标及岗位开发分公司总经理的素质模型。分公司经理素质模型具体内容详见下表1。表1 销售类人员的素质模型要素与胜任等级表素质类别素质名称素质定义等级知识经验学历待定公司知识公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务运作流程等。待定专业知识对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知

5、识的掌握状况。待定工作经验具备营销工作经历与同行业销售经验要求待定职业素养诚信诚信、诚实、善意的心态行使权利、履行义务。待定服务意识在工作中满足内外部顾客需求的意识待定团队合作自觉地融入团队，与同事合作完成工作任务的意识。待定创新意识指在工作中不断尝试创新的意识待定专业素质与技能影响能力运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。关键是取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。待定成就动机指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。待定坚持不懈指个人坚定不移地

6、沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使遭到拒绝和失败，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。关键点是在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。待定自信心相信自己有能力或采用某种有效手段完成工作任务、处理困难情境或解决问题的信念。待定客户导向能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。待定客户关系管理能力客户关系管理与维护能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。待定分析式思维通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对面临的问题和情况进行前因后果的逐步推进式分析的能力。待定商务谈判能力在谈判中有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。待定产品知识技术能

7、力掌握产品知识、技术知识并能在工作合理运用、解决具体问题待定市场信息分析运用能力进行市场调研分析，能运用信息制定销售策划方案，并指导方案实施的能力待定专业素质与技能销售业务管理能力以销售业务工作目标为导向，注重业务过程控制，以工作目标达与否界定工作的有效性的能力。待定领导激励能力组织、协调内部关系，带领、指导、激励他人完成目标任务的能力。待定四、 进行岗位任职人员盘点1 现有岗位所有人员盘点由人力资源协助营销中心对分公司负责人员进行数量、质量进行盘点分析。对分公司总经理任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限、销售经验，同行业工作经历等因素进行统计。对分公司现有任职人员按业务能力、人际关系能力、

8、管理能力及工作业绩进行分析评价。五、 制定培训计划 1.分析组织需求、诊断个人优势与不足1）根据公司发展需求，进行前瞻性培训需求分析前瞻性培训需求分析，包含对企业的未来发展的展望，有些情况下，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但随着企业经营环境的变化，战略目标的调整、企业重合周期的演进或员工个人在组织中个人成长需求，针对适应未来变化的培训需求也会产生。以下是前瞻性培训需求分析模型。满意的工作绩效分公司总经理工作再设计为晋升做准备企业发展周期演进及其特征工作要求变化企业战略调整非培训解决方案培训解决方案充分的员工技能不充分的员工技能预期的职业资格要求2）分公司总经理个人优势诊断 运用工作业绩分

9、析、工作行为相关的过往行为例证分析、360度访谈、性格分析来综合分析分公司总经理销售能力、销售管理能力及员工管理能力。员工职业发展规划表.xls如：运用绩效与培训需求的分析方式销售业绩不佳的原因是什么？为什么绩效缺口问题绩效问题分析不良的产品无市场需求？销售人员能力不足？不充足的财务资源？不良的或瑕疵的支持系统不良的或瑕疵的产品或服务不适当激励 ？不适当的组织结构？销售人员的开发及销售技能差？无效的领导？非劳动力市场竞争下薪酬？以不良的技术限制来增补人员？问题深度分析以工作轮训来改善技能？训练在职人员以获取新的技能雇用适当的职能员工？问题解决方案分析-规划-实施-评估与训练需求相关方案 2.

10、教育培训部组织各部门制定培训实施计划培训方案1）制定适合分公司总经理的共性培训计划与培训课程。培养方式与策略以教育培训、个人自主提高、导师教练辅导、行动学习为主要方式的人才培养体系。具体内容见以下表2表2 培养方式与策略 培养类别培养方式学习方式考核方式说明教育培训课堂培训公司安排个人选择培训总结表、转训次数及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证可以由公司安排上盾安商学院进修或由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班，如在职MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。外部考察公司

11、安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。个人提高交流研讨公司安排个人选择提交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证导师辅导一带一导师辅导公司安排个人选择提交

12、导师辅导记录“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。高层示范公司安排提交谈话心得与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话行动学习工作历练公司安排个人选择提交报告、心得、案例或考核表主要是让分公司总经理主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，主导工作项目次数原则半年度不低于1次。见习培养公司安排个人选择针对不同层级的分公司经理，可以作为本系统部门或高一级领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。跨专业实践在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。说明：【公司安排】

13、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（大客户开发/采购成本控制/计划与供应链管理等）；【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。2）教育培训部组织制定分公司总经理培养地图根据分总经理培训需求，教育培训部考虑到内外部教育培训资源，选择恰当的培养方式与培训导师，制定了培养地图。内容主要有企业文化类、产品知识与技术类、运营标准与规范类、销售技能训练与管理才能发展培训计划核心课程。管理才能课程主要包括工作目标与业绩管理、时间管理、决策能力、员工管理与激励、管理沟通艺术、分析与

14、解决问题能力。分公司总经理培养计划见分公司负责人培养地图，具体内容见附表 E:人才开发与培养培训计划分公司负责人培养地图.docx3） 营销中心组织分公司总经理制定个人发展计划 根据个人职业发展需求，明确个人发展需要具备的专业知识与技能、管理技能与管理个性、工作风格所具备的优秀及不足的地方， 在上级与导师指导下制定个人成长与发展行动计划，明确学习时间安排与学习培训方式，以及预期成果。六 、实施分公司总经理培养计划1. 发挥人才培养参与者的作用参与人才培养活动的角色有接受培训者本人，培训讲师或导师、受训者及公司最高层领导，他们承担人才培养任务不同，对也培养效果影响也不一样。以下是哈佛大学针对七十

15、余家机构的专家所做调查得出学员、讲师、主管对提高培训效果的排名。从下表可以看出接受培训者的直接上级在培训前后的影响作用还比较大的。因此，安排好人才培养不同参与者的任务，发挥他人们积极性，提高他们的工作质量对人才培养效果有很重要。人才培养各种角色的任务与作用。分公司总经理是接受培训主体，承担培训执行最大责任受训者必须了解自己肩负着最大的责任，他们必须为每次任务制定行动计划，执行发展行动计划。为了保证培训效果就必须发挥自己的主动性和创造力来获得所需要的支持，没有他人帮助，是很难培养所需要的工作经历能力或改变缺陷。如果不能获得必需的辅导和工作支持，就必须想法获得，如果与导师不能很好相处，就必须尽力改

16、善这种状况或者另寻导师。直接主管提供指导、资源和鼓励。分公司总经理的上级在人才培养过程，主管在培训需求的提供、确定达成目标的、制定发展行动计划、以及在培养分公司总经理过程的能力转化等方面有举足轻重的作用。导师提高水平的指导和培养进度跟踪。导师是接受培训者的行为榜样，也是受训的职业教练。不但能提供专业技能方面辅导，导师有助于受训者了解企业的愿景、价值观及文化，而且导师负责帮助规划培养行动和督促执行进度。如果学习与发展任务运转不灵了，导师可以介入并尽力纠正这种状况。表3 提高培训效果的关键因素排名 项目学员讲师或导师 主管培训前354培训中679培训后2812. 做好课程开发工作课程资源是培训活动

17、成功的重要保证之一。没有培训课程优秀资源与讲师，即使有很好的培训活动计划也无法落实，因而培训活动的质量也就无法保证。培训课程资源可分为三大类，一是共性需求培训内容，二是岗位通用培训课程，三是岗位专业技能课程。共性的培训内容，如管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）由教育培训部组织内部讲师及引进外部资源开发培训课程。部门内同一职业类别或岗位的通用培训课程由教育培训部牵头组织提供相关资源，直线部门负责课程资源开发；岗位专业课程由教育培训部负责开发。3. 过程管控1）计划调整:接受培训的分公司负责人，必须与直接上级或导师经常沟通培养进度，并培养过程进行总结，必要是进行培养

18、计划调整。2）沟通机制：加强与参加培训的分公司负责人沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；3）反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及直接上级；4）考核与奖惩机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。建议公司根据相关制度对辅导分公司总经理成长的主管或导师进行考评，对优秀者给予一定的奖励。六、 人才培养效果评估1. 人才培养效果考核目的从工作结果、工作行为和发展潜力等 方面对公司的关键人员进行考评；识别有发展潜力、可以培养提拔的人，并据以制定晋升计划2. 考核数据收集1)考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到分公司总经理培养