老板应注意绩效管理的八个要点

1、老板应注意绩效管理的八个要点企业导入绩效管理项目,老板往往最关心是否好用和管用。如果没有老板的支持和参与,绩效管理实施的效果可想而知的,而老板经常会忙于大事要事,又不可能事无巨细关注到绩效管理的诸多细节,那么老板在过程中应重点掌控哪些关键环节呢?其一:本末倒置要不得企业实施绩效管理,就是为了保障企业目标的实现。好的绩效管理,应最大限度做到的把企业整个目标同员工个体目标紧密的关联起来。但在企业里一提起考核,很多人就误以为是为了调整工资,为了如何发放工资和奖金,甚至认定企业在想方设法地变相克扣工资;更有人甚至发出这样的埋怨,我们现在已经很忙了,哪有时间搞什么考核。抱着这样的思想和认识来搞绩效管理,

2、显然与其真正目的相去甚远,老板必须首当其冲地纠正这些思想偏见,决不能允许这些论调充斥企业上下进而动摇军心。其二:务实基础弱不得对于绩效管理而言,人们容易就事说事地关注绩效管理,而往往忽视绩效管理以外的问题。这些以外的问题,恰恰就是搞好绩效管理的非常重要、不能省略的基础。其中有两项最重要的基础工作必须夯实,概况起来讲就是完善架构职责体系,实施流程体系优化。架构职责体系的核心内容包括定架构、定职能、定职责。基于企业的中长期战略和目标,明确企业里应设置哪些部门和岗位,确定每个部门、每个岗位都要干哪些事。流程体系核心内容则包括梳理运营主流程、关键子流程等。基于企业的主价值链,围绕质量、成本、速度和服务

3、等要求,梳理诸如销售管理、研发管理、生产管理、发货管理和质量管理等流程,确保干部员工能够正确的做事。其三:越俎代庖行不得很多企业在推行绩效管理的过程中,各级管理者总想置身度外,交由人力资源部门操刀代办。无奈有一些老板同样抱有此想法,以为就应该让各级主管集中精力抓好各自业务。理由似乎也充分:主管们工作忙,再抓考核就成负担了,况且他们很多人缺乏相关的技能。如此一来,绩效管理与企业经营管理必然脱节,形成两张皮。简单的说,绩效管理管的是目标。老板作为最高管理者,要对企业的绩效目标负责。所以老板要学会利用这套方法和工具,能够把公司经营目标和重点任务有效分解下去,能够对直接下属绩效做出客观公正的评价,能够

4、严格兑现承诺的奖惩。老板还应责成人力资源部门为各部门提供技术支持,组织对各级管理者开展相关知识、技能培训、考试,跟进和指导他们实际操作,以帮助他们切实履行职责。同时,通过了解大家学习和掌握绩效管理的具体表现,老板还能从中发现可以进一步重用的人才。其四:指标设置高不得在目标建立与分解时,很多老板将各项指标值设置的偏高。一方面,寄希望于在重压之下,让部门和员工冲击较高的目标;另一方面,以此求得企业在与员工的博弈中占有主动权。而员工处于相对劣势的地位,不得不接受公司的高指标。久而久之,对于目标的设置,员工只是习惯性的、被动的听命行事,而不再去讨论其合理性,进而丧失目标对员工的激励作用。其五:过程跟进

5、省不得俗话说,计划赶不上变化。但与之相对应的,不是计划赶不上变化,而我们的计划中没有考虑到变化。对于可能存在的变化,要求我们必须有所预判,并制定相应的解决预案。我们应该树立和保持这样一种清醒的认识,在目标达成的过程中,发生变化和异常是正常的现象,有效的应对各类变化和异常,正是各级管理者存在的价值所在。在绩效实施阶段,老板进行有效过程跟进的方式和途径很多,主要包括查看各类日常报表、阶段性计划与总结,听取各项专题工作报告、人力或企管部门检查跟进汇报等。当然对于重大异常和变化,还要亲自参与或督促加以解决。至于老板过程跟进的频率、深度和广度,还主要应视企业实际现状及管理成熟度而定,起码的原则应是信息保

6、持畅通,处置可以授权,责任不可下移。其六:数据收集假不得我们经常强调要用数据说话,让管理不再想当然。就绩效数据而言,按照绩效数据是否可以量化,可以分为量化类数据和非量化类数据。关于量化类数据。一般情况下,老板最为关注是订单金额、销售收入、产量、产值、成本、利润等结果性的量化数据,这些数据从企业经营报表、财务报表中都会有体现。同时,老板也要关注一些关键的过程性的量化指标。比如一家制造业的企业老板,还要关注订单按时交付率、生产计划达成率、质量合格率、设备故障停机率(次数、发货差错率(次数等指标的数据。关于非量化类数据。主要是指记载企业每年、每月安排部署的重点任务完成情况的记录。所谓任务,具体来说,

7、比如起草一项财务制度、组织一次市场调研、开展一项技术革新、每季度提交一次绩效分析报告等。其七:持续改进落不得通常讲,绩效管理每一个循环周期都包括绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效改进四个阶段。每个循环并不是简单的原地踏步的轮回,而是循序渐进的,力求经过一个循环都有所改进和提升。但在完成绩效考评后,人们最容易忽略绩效改进的实施。绩效管理循环如按时间长短来加以区分,每年就是一个大循环,每半年、每季就是一个中循环,每月就是一个小循环;每旬、每周、每日则是一个微循环。对于每个小、微循环,应侧重于关注对绩效量化和行为指标、考评标准加以改进和提升。对于每个大、中循环,还须增加对企业管理基础、人员能力实施改

8、进和提升。其八:要见成效急不得企业每一项制度、流程或标准,从建立、实施,直至取得预期效果都需要一个过程。绩效管理的推行也不例外,同样需要有一个要让大家统一思想认识、提升管理技能、养成良好习惯并形成文化氛围的过程。绩效管理的终极目标,是追求企业价值最大化。从员工个体角度而言,其效果应具体体现在员工思想和行为的转变上、员工能力和业绩的提升上,可以作为推行绩效管理的短期目标。从企业整体而言,其效果应综合体现在管理团队职业化、制度流程体系的规范化和人本企业文化的塑造等方面,可以作为推行绩效管理的中长期目标。正是由于绩效管理这个“因”,促使员工个体、企业整体在上述各方面的转变和提升,进而最终结出企业价值最大化这个“果”。因而,我们不但要做到量变,更要努力实现质的飞跃。作为老板应统揽全局,总体规划,循序渐